集团公司财务中心管理.doc

公司财务中心框架设计

第一部分 目标与原则

一、财务中心的目标
通过加强财务核算、预算、资金的实时监控与集中管理，实现信息对称与资源的有效使 用，达到资本充足、内控严密、运行安全、服务一流、效益良好的效果。
二、职能定位
融资中心、预算中心、、成本监管中心、信息支持中心
三、基本原则
1、与现代企业制度相适应的原则。
合理确定董事会、集团公司、母公司、子公司的权、责、 利的划分，完善股权管理，健全法人治理结构。
2、集权与分权相结合的原则。
加强必要监管之外，不损害子公司积极性与正当权益，寻求管理的和谐。
3、防范与控制财务风险。
通过财务预测，规避法律风险及金融风险，严防财务失控。
4、支持与服务原则。
为利润中心的发展提供及时准确的财务信息支持及独立意见，为业务发展提供财务支撑。
五、财务中心的职责

按照国家有关财务会计法律法规，组织制订集团公司统一的财务管理制度及实施办法。
依据集团公司及各子公司年度经营计划，编制年度财务预算及分解预算，并监督执行。
依据财经法规及公司财务制度，合理组织会计核算，实施会计监督，及时编制财务报表。
根据财务预算及经营计划，合理策划公司融资及担保方案，并组织实施，确保公司资金 有效运作，实现公司系统资金安全及资金效益最大化。
合理筹划公司税收方案，有效降低税收负担，全面体现节税效益。
逐步组织策划公司资本运作、投资方案，资本经营取得实质性突破。
负责公司系统预算、资金、成本、资产、效益等分析工作，及时、准确、真实反映公司 经营成果，有效服务于公司经营决策。
组织财务人员学习和培训，提升财务人员素质及财务管理水平。
第二部分 组织机构设计

一、组织机构图

根据友元�集团�公司的现状及管理要求�组织机构配置图如下�

中心主任� 人�

副主任兼总稽核� 人�

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二、岗位设置说明

1、财务中心主任全面负责财务中心工作，对融资、预算以及成本监管负责。

2、财务中心副主任兼任总稽核，协助中心主任工作，侧重核算、报表管理，实施监督职责。

3、新光总部财务主管负责总部核算以及汇总报表编制工作。

4、友元本部财务主管负责本部核算以及合并会计报表编制工作。

5、资金主管兼管股权管理工作。

6、各子公司财务主管负责提供各流程的信息支持，预算、报表、资金、财务分析等。对外 代表各子公司财务部门，负责本公司全面的财务工作，向子公司经理负责。

7、出纳 A 负责新光工程公司总部及友元本部出纳工作;出纳 B 负责监理设计公司、房产公司、 物业公司出纳工作。

8、天能水电公司及创元发电公司属参股性质，具有相对的独立性，用虚线表示。

9、各岗位根据业务量大小及管理需求，可以进行调整。

三、岗位描述

详见附件一

第三部分 业务流程控制系统

业务流程控制总表
以建立统一的财务核算制度、统一的会计报告体系、统一的管理制度为前提，进行设计并制订子公司的财务实施细则。

业务流程控制系统

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二、会计核算流程
通过规范会计核算标准及业务流程，行使会计监督职能，确保凭证业务的合理、合法，及时准确提供会计信息。
1、规范会计标准，建立统一的会计估计、会计变更、会计政策及业务处理方法，统一核算口径。
2、建立各岗位工作设计明细和规范化，提高工作效率。
3、通过总稽核，加强核算监督，确保核算的准确。
4、规范会计档案管理

三、预算控制系统

推行全面预算管理，将事先控制与事中控制相结合，增强监管力度。
1、全面预算管理制度的推行
建立全面预算管理的组织机构（预算管理委员会），明确预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、公司相关部门的职责。
年度预算由各子公司分别编制，由预算主管会计汇总审核后，报财务中心主任及总经理审批。
2、制定专门的预算管理办法加强执行力度，规范签报程序。
费用报销：预算内办公费、材料费等按规定的程序执行，由子公司归口管理部门审核后，交子公司经理审批。金额超过一定标准（总额10万元以上，单笔3万元以上的）需报财务中心主任及集团公司总经理会签，加强监控力度。预算外费用按规定程序报送预算后执行。

生产成本支出：预算内的生产成本支出，由子公司归口管理部门审核后，交子公司经理审批。金额超过一定标准（总额100万元以上，单笔30 万元以上的）需报财务中心主任及集团公司总经理会签。预算外支出按规定程序报送预算后执行。

固定资产购置：预算内的固定资产购置根据规定由集团公司统一购置或子公司购置。预算外购置按规定程序报送预算后执行

3、加强会计监督及指标考核

财务中心作为最后的把关控制点 ，对一般业务，在进行业务处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝该项目入账。特殊情况下可以超支，但要补办调整手续。
预算指标考核:预算指标执行情况与经理人的业绩考核挂勾。

4、经济活动分析
对预算执行情况及经营状况进行分析，找出差异，加强事中控制，对经营期重大变化进行预测及应急处理。
四、管理报表控制系统
通过规范管理报表体系及报送流程，为集团公司决策提供信息支持。
1、建立健全会计报告体系
集团公司管理报表可以由财务报表、资金报表、经营状况表、编制说明等组成，融入非财务信息，全面反映公司业务及资产资金情况，满足管理需求。
2、报送流程
管理报表由各子公司会计主管负责组织编制，经子公司经理签字后报财务中心主任，汇总分析后报公司总经理。
3、管理报表的使用
管理层能够及时获取经过加工、分析、整理、有价值的管理信息，有效支持管理决策；

信息质量得到提高，报送具有规律性、及时性、全面性和针对性；

4、加强资金报表的规范运作

规范资金报表格式，增加资金流量预测内容，滚动修正（子公司填报），及时提供资金信息。

由资金主管负责汇总集团公司与子公司资金日报、周报、月报，经财务中心主任审核后，报集团公司总经理及子公司经理使用。

五、资金控制系统

通过加强资金流管理，整合集团资金资源，提高集团公司现金流动性，防止财务失败。

1、合理使用资金报表：将“月度资金计划”及未来现金流预测融入月度资金报表并严格执行。

2、资金拆借：根据各子公司资金流情况，及时调剂资金，实行有偿使用。由财务主管提出内部调剂方案, 经财务中心主任审核，报子公司经理会签后，报集团公司总经理批准执行。
3、对外银行贷款及担保。根据集团发展需要、现有资金调度情况及市场供给情况，合理确定对外银行贷款的额度与担保方式，规避市场风险。由资金主管上报贷款及担保方案，经财务中心主任审核，集团公司总经理及子公司经理会签后报董事会批准。

4、资金收入：加强收入资金结算回款的内部控制工作，资金主管协助子公司相关部门进行。
5、对外付款签报程序: 子公司大额经济合同需要报集团公司会签,对外合同付款超过一定金额需要签报, 由集团公司总经理及财务中心主任会签,财务中心主任及时安排资金流进行支付。

六、资产管理控制系统
通过现有资产的内部控制管理, 提高资产使用效率,防止资产流失。

1、固定资产的申报与统一管理

生产经营用固定资产由各子公司进行现场管理。

管理用固定资产如办公家具由集团公司统一购置与调配。

集团公司对小车进行统一管理, 根据需要进行购置, 实行有偿使用原则,汽油费、修理费由用车公司负担, 折旧费由小车所在公司负担,人工费可签订协议价格进行结算。

2、低耗品的采购与统一管理

3、财产保险制度

根据需要对营运资产进行投保, 合理确定投保险种与期限,提高资产安全程度。

七、股权管理控制系统

通过健全股权管理机制及分析力度, 行使出资人权益,策划集团公司扩张、整合等资本运作方案,实现股东权益最大化。
策划年度利润分配方案
策划股权结构,股权结构分析,提出股权管理方案
根据集团公司战略需要,进行业务分拆、管理介入等手段,控制现有资源。
与集团战略结合,实施收购、控股、整合、证券投资、上市等资本运作。
集团公司及子公司资产处置方案。
八、税务筹划系统
通过集团公司税务整体运作,制订相关税种税务筹划方案,降低整体税负。
1、适当集中纳税
由财务中心负责税费征纳管理事务,实行税费的统一缴纳和集中管理,有利于集团整体税
负最小化,也有利于改善集团与征缴机关的关系,提高集团公司运作资金的效率。有利于税务筹划方案的制定与实施。
财务中心负责负责税务检查事项。
2、税务筹划的基本原则
合法原则,即税收筹划必须遵守税收法律和政策
有效原则,一定要达到预期的经济目的,优化税收,节约税款,同时与企业的战略目标相匹配。
3、可利用的政策:税基、扣除、税率、税收优惠及特殊时期政策。
4、主要筹划税种
根据公司业务需要确定税务筹划的目标、税种。
通过研究分析国家公司所得税相关优惠政策及扣除标准,合理确定纳税目标,制定所得税筹
划方案,提高股东资本回报率。
通过改变工资分配方式及税前扣除标准,进行个人所得税筹划,提高职工实际工资水平。
九、财务信息系统的建立
1、统一会计原则、统一科目设计,建立适应集团财务运作的软件基础,加强财务基础工作,提高电算化应用水平
2、软件及管理模式支持,必要时引进先进的ERP管理系统,改造现有运作模式及信息提供方式，提高运作效率。
3、人员培训专业化、制度化，提高财务人员业务水平及管理水平

十、相关支持机制
1、集团公司及子公司内部控制制度的完善性与执行度，相关职能部门的配合。
2、子公司经营目标与集团公司战略目标的协调一致。
3、会计监督机制的有效推行，强化岗位监督，确保业务真实、合理。
4、问责机制的建立。签字人对签办业务的真实性合法性负责，后一签字人对前一签字人的监督权与否决权。
5、会计人员的职业培训与道德素质的提高。
第四部分 人事、薪酬与费用设计
一、人事管理
财务中心人员在人事上相对独立，实行统一管理、统一调配、统一人事考核。
统一管理：由集团公司进行管理
统一调配：会计主管统一调配，定期轮换，会计人员由集团公司统一考核、晋升与调配，同时需征求子公司经理意见。
统一人事考核：由集团公司进行全面考核，并征求子公司经理意见
统一培训：负责管理各子公司会计人员的业务培训，提高业务管理水平。
二、薪酬
实行统一的薪酬标准，费用由各子公司承担。
绩效考核由集团公司与子公司双重考核。
三、财务中心费用
财务中心固定资产购置由集团公司统一购置
财务中心办公费用由集团公司统筹考虑，按比例分摊至各子公司。
第五部分 董事会、集团公司与子公司决策职权
详见决策层职权划分表

3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)