人力资源管理师各章精髓要点(工作要求-选择题-操作题要特别注意招聘薪酬绩效).doc

助理人力资源管理师各章精髓要点第一章 人力资源规划组织信息的采集与处理企业组织信息的采集一、组织信息调查研究的阶段与步骤第一个阶段:调研准备阶段。通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。本阶段可分为三个步骤:1、初步情况分析。2、非正式调研。3、确定调研的目标。第二个阶段：正式调研阶段.本阶段可分为三个步骤:1、决定采集信息的来源和方法.信息资料可以分为两种，一种是原始资料,又称为一手资料，或初级资料;另一种叫次级资料，又称二手资料。2、设计调查表格和抽样方法。应当力求做到文字简练、通俗易懂、内容简单、明确，所提的问题不宜太长、太繁，要便于被调查者回答，尽可能让被调查者用“”或“”来回答.3、实地调查，又称为现场调查.第三个阶段：结果处理阶段.本阶段可分为二个步骤：1、整理分析调查资料。常用描述性分析法、因果分析法和预测性分析法。2、写出调研报告.书面的调研报告的主要内容包括：调研的目的要求、调研的方式方法、调研结果的结论和有关问题的建议等，有的还应当带有附录,即附上有关组织信息调研的详细资料、统计分析表。同时应注意以下几点：(1)必须明确说明调研的资料来源，以示资料的可靠性；(2)必须说明对资料进行分析的方法，以示资料的科学性；(3)还应当说明被调查对象的基本情况,如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料的可信性。二、进行组织信息调研的具体要求1、准确性. 2、系统性. 3、针对性。4、及时性。 5、适用性。 6、经济性。三、组织信息调查研究的几种类型1、探索性调研. 2、描述性调研. 3、因果关系调研。4、预测性调研.四、信息采集的方法1、询问法.询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题,请他们回答,来采集有关信息资料.（1)当面调查询问法.优点:比较机动灵活,不受时间、地点的限制,得到的资料也往往比较真实。缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。(2）电话调查法.优点:成本费用比较少，采集到的资料信息比较快，量也比较大，面也比较宽,不受时间、地点的限制。但只适用于调查较简单的信息。(3）会议调查询问法.优点:所花的费用和时间都可以节约得多，效率也较高，而且还能做到互相启发和交流.缺点：存在从众的心理,受影响大,调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。（4）邮寄调查询问法。优点：花费的成本比较低,各行业、各层次的人员都可以任意选择，不受一定区域的限制，比较充分的时间让他对所调查的问题进行深入思考。缺点:所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。（5）问卷调查询问法。优点：费用适中，回收率较高，效果良好。2、观察法.观察法是指调查者亲自到现场观察被调查者的言语和行动来采集有关的信息资料。这种方法的主要特点是被调查者、观察的对象并没有意识到并发现自己正在被观察、被注意。其缺点和局限性是，它往往只能观察到被观察者、被调查者的表面行为,而无法了解、掌握他们内在的心理变化，更夫法真正了解被调查者的思想。（1)直接观察法.(2)行为记录法。组织信息的处理一、企业组织信息处理的要求1、及时性.所谓及时差，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息 要及时记录;二是信息传递的速度要快。2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。3、信息的适用性。4、信息的经济性。二、信息处理的程序与内容信息的管理活动过程，实质上就是信息的处理过程。信息处理，也叫数据，包括以下几个方面的内容：原始数据的采集、加工、传输、存贮、检索、输出。组织信息的分析一、组织信息的分析组织信息分析是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程,在信息工作中居于核心地位。信息分析的具体方法:专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法(SWOT）.SWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity)、威胁（Threats).因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。二、组织信息分析的结果应用在这一阶段,要注意的问题是,企业的一线销售人员与企业的中层管理人员以及高层管理人员对信息要求的性质是不同的，这就要求信息管理人员在信息分析后对分析的结果按照不同的信息需求源进行分类.信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级。评级的主要标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性.信息源的可靠性主要由以下几个方面来确定：该渠道过去提供的信息的质量;该渠道向你提供的信息的动因；该渠道是否拥有该信息以及该渠道的可信度.第二章 【相关知识】一、组织的概念从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是管理的基本职能之一,是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一，组织现代化地企业管理现代化的重要内容。所谓管理体制中的“体”，是企业组织的有形部分；管理体制中的“制,是企业组织的无形部分。二、组织设计的内容和步骤1、按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；5、配备和使用适合工作要求的人员.三、组织设计的要求及原则1、目标任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据.企业组织设计应因事设职，因职设人.设计目的是实现利润最大化。2、分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合.在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。3、统一领导、分级管理的原则。4、统一指挥的原则。5、权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。6、精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。7、有效管理幅度原则.管理幅度（或收管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。人员计划的制定工作岗位的信息采集工作岗位信息的收集工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析（即工作分析)实现的.岗位分析的第一件事是收集和研究该组织的全部资料,收集每个岗位与前后岗位有关的资料。根据组织机构图和工作艺流程图.工作分析的目的是对员工做什么、如何做和为什么做及工作条件、工作要求等作一个简要的描述。工作分析公式：6W1HWho:用谁。工作对人的要求，从事该项工作者应具备的能力。What:做什么。从事的工作活动是什么，生产什么产品或结果，工作结果达到什么标准.Why:为什么。工作的目的以及工作在整个组织中所起的作用、工作目的与组织中其他工作的联系。When：时间。从什么时间做，什么工作在特定时间完成，什么工作是每天必须做的。Where:在什么地方做，工作环境怎么样.For whom:为谁做的，指明工作关系、上级是谁,向谁提供工作结果，可以指挥谁.How：如何做。工作的一般程序、使用的工具,设备是什么，文件是什么,工作环节是什么。岗位信息收集的方法分析者通常选用以下三种主要方法中的一种或把几种方法综合起来。1、调查表.优点：是一种最经济有效的方法；在填写调查表时可以发挥积极作用；调查表的结构要预先设计好以便于对结果进行处理.缺点:填表的人要有一定的文化程度；调查表的信息不完整；并不是每个人都能充分准确地描述他们的工作任务。2、座谈。座谈法的主要困难是难以找到能获得工作者信赖的高级分析员。3、现场考察法。重复性强的工作岗位最适宜用直接考察工作者实际工作情况的方法.岗位分析的目的一、岗位设计的要求工作设计问题是组织向他的成员分配工作任务和职责的方式问题,或根据组织需要兼顾个人需要规定某岗位责任、任务、权力与其他岗位关系的过程。岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。岗位设计的要求:一是能满足企业总目标实现,二是发挥员工潜力，三是现实可能性。二、岗位设计以及再设计的内容为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进(再设计)：1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务.可以从以下两种具体的途径达到这一目标：（1)工作扩大化.横向扩大工作和纵向扩大工作.所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并,由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式.（2)工作多样化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。2、工作满负荷。3、工作环境的优化。岗位设置与计划的制定岗位设置的原则一般来说，某一组织的岗位设置是由该组织的总任务来决定的。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。岗位设置还应注意考虑以下几个方面：1、岗位设置的数目是否符合最低数量的原则，即是否能以尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的工作任务?2、所在岗位是否实现了有效配合?是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？3、每一个岗位是否在纺织品中发挥了积极效应?它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则？企业人员计划的制定一、制定人力资源规划的程序企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排.人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等.人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动,其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作.人力资源规划的步骤是：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息.2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限.3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统.制定人力资源规划的程序是:（1）搜集有关信息、资料；（2）做人力资源需求预测;(3）做人力资源供给预测;（4）确定人员净需求;（5)制定人力资源管理目标、具体规划;（6）审核与评估规划。二、企业人员计划的制定计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式,补充需求量主要包括两部分:一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员;二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。【相关知识】一、 人力资源规划的概念人力资源规划是指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。也就是科学的预测分析自己在环境变化中人力资源供求状况，制定必要的政策措施确保自身在需要的时间、需要的岗位上获得需要的人才并使组织和个体的长期利益得到满足。人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力同，有效的激励员工，保持智力资本竞争优势.二、人力资源规划的内容人力资源规划是战略规划与战术计划即具体实施计划的统一.战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略,寻求人力资源的开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力与其他资源的有效配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。企业人力资源规划从内容上看可以区分为:战略发展规划(决策层）、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划四类规划。人力资源费用预算的编写人力资源管理费用预算的编制与执行企业人力资源管理的项目构成人力资源管理是费用预算是企业在一个生产经营周期(一般为一年）内， 人力资源全部管理活动预期的费用支出计划.企业人力资源管理费用包含三大基本项目：1、工资项目;2、涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目;3、其他项目。人力资源管理成本的核算建立成本核算账目人力资源管理成本由人力资源原始成本和重置成本两大部分。企业可以根据需要来规定本企业的人力资源管理成本核算办法,包括核算单位、核算形式和计算方法等。在核算上述所列项目时应注意:1、人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。2、在某些直接成本项目中也包括间接成本。3、某些成本项目部分交叉。制定成本企业的人力管理是标准成本审核和评估人力资源管理实际成本支出【相关知识】一、人力资源管理成本的基本概念1、人力资源的原始成本与重置成本人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价。2、人力资源管理的直接成本与间接成本直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。间接成本是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。3、人力资源管理的可控制成本与不可控制成本可控制成本是指通过周密的人才资源管理计划和行为,可以调节和控制的人力资源管理是费用支出。不可控制成本是指由人力资源管理者本身很难或无法选择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理是活动支出。4、人力资源管理的实际成本与标准成本实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。成本则是指企业根据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准.第二章 招聘与配置员工的招聘与配置招聘过程管理人员招聘是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程。1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个:一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书.3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。【相关知识】一、确定招聘的原则招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作.在实际工作中必须遵循以下原则：1、效率优先原则.是市场经济条件下一切经济活动的内在准则.（1）依靠证书进行筛选（2）利用内部晋升制度2、双向选择的原则.是市场上人力资源配置的基本原则。3、公平公正的原则.4、确保质量的原则.招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员,达到组织整体效益的最优化.所以要坚持能位相配和群体相容的原则。人员录用的原则:1、因事择人的原则 2、任人唯贤的原则3、用人不疑的原则 4、严爱相济的原则二、人员配置的主要原理企业发展的需要，弥补岗位的空缺,其最直接的目的是获得企业所需要的人。1、要素有用原理.人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。2、能位对应原理.指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源,提高人力资源投入产出比率。一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。3、互补增值原理。要求1+124、动态适应原理.指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现.5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中,既要达到工作的满负荷,又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感,又要保持所有员工的身心健康。招聘准备工作岗位信息的分析工作岗位信息分析的步骤1、确定岗位分析信息 的主要内容。2、选择岗位信息来源与收集者。工作分析信息的来源:书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察;工作分析信息收集者主要有:工作分析人员、任职者、上级主管等。3、选择收集信息的方法。工作分析的基本方法有：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事件法等。工作信息分析的基本方法工作分析的基本方法主要有以下几种：1、观察法。可分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法.比较适用于对体力工作者和事务性工作者.2、面谈法。可分为个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。此法不能单独用于信息收集，只适合与其他一起使用。3、问卷调查法。是工作分析中最常用的一种方法，是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。4、工作实践法。5、典型事件法。又称为关键事件法，是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述.6、工作日志法。又称写实分析法，是按时间顺序详细记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种提取方法.【相关知识】工作分析的两种典型模式1、个人重点法.是以个人特征为重点的分析方法,属“人员导向型”。2、岗位重点法。是以岗位为重点的分析方法,属“工作导向型。招聘申请表设计招聘申请表的特点分析招聘申请表是由单位设计,包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表,其目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相当的候选人, 并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。其优点是:1、节省时间；2、准确了解；3、提供后续选择的参考。招聘申请表的设计一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况填写1、个人基本情况 2、求职岗位情况 3、工作经历和经验4、教育与培训情况 5、生活和家庭情况 6、其他:获奖情况、能力证明等。招聘实施招聘渠道选择选择招聘渠道的主要步骤1、分析单位的招聘要求。2、分析招聘人员特点。3、确定适合的招聘来源.4、选择适合的招聘方法.参加招聘会的主要程序1、准备展位。 2、准备资料和设备。 3、招聘人员的准备.最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，并所有人在回答问题时要口径一致。 4、与有关的协作方沟通联系。 5、招聘会的宣传工作。 6、招聘会后的工作.要用最快的速度将收集到的简历整理一下.第二单元初步筛选技巧 一、筛选简历的方法 1、分析简历结构：反映应聘者的组织和沟通能力 2、重点看客观内容：个人信息、受教育经理、工作经历、个人成绩 3、判断是否符合职位技术和经验要求: 4、审查简历的逻辑性: 5、对简历的整体印象： 二、笔试方法 1、笔试适应内容：主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判定该应聘者对该招聘职位的适应性。一般包括两个层次：一般知识和能力与专业知识和能力 2、笔试的优缺点：由于考题多，可增加对知识、技能的考察信度和效度；效率较高；对应聘者的心理压力较小；成绩客观。 缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和实际操作能力等。 第三单元面试的实施与技巧 一、人员招聘面试的基本步骤 1、面试前的准备阶段：确定面试目的、科学的设计师体、选择合适的面试类型、确定面试的时间地点等。面试关事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲，别切在面试前详细了解应聘者的资料。 2、面试开始阶段：从应聘者预料的到的问题开始发问，然后过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。 3、正式面试阶段:灵活的提问和多样化的形势，察言观色，对所问问题、问题间的转换、问话时机以及对方的答复要多加注意。环境和谐自然 4、结束面试阶段：问完预计问题之后，询问应聘者是否有问题要问或是否又补充。 5、面试评估阶段:根据面试纪录对应聘人员进行评估.评语式和评分式 二、面试提问技巧 开放式提问：又分为无限开放式和有限开放式. 1、封闭式提问： 2、清单式提问： 3、假设式提问： 4、重复式提问： 5、确认式提问： 6、举例式提问： 三、面试提问时应注意的问题 1、避免提出引导性的问题 2、提些矛盾的问题，判断应聘者是否隐瞒了情况 3、了解应聘者的动机 4、问题直截了当,语言简练 5、注意倾听，仔细观察 第四单元其它选拔方法 一、情境模拟测试法 1、根据被测试这可能担任的职位,编制一套与改制为实际情况相似的测试题目，用来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能等一系列办法. 2、优点：一是可以从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选； 二是由于被测者被置于以未来可能任职的模拟工作环境中而测试的重点又在与实际工作能力，因此通过这种测试而选拔出来的人往往可以直接伤亡，或有针对性地简单培训既可上岗，这位企业节省了大量的培训费用。 3、常用方法 （1）公文处理模拟法:(也叫做公文筐测试)首先，向每位被测试者发一套文件。其此，向应试者介绍有关的背景资料。最后处理结果交由测评足按既定的考评维度和标准进行考评. （2)无领导小组讨论法：（一般小组由46人组成），令其自发进行。 二、心理测试法 (一）能力测试 1、普通能力倾向测试 2、特殊职业能力测试 3、心理运动机能测试 （二）人格测试 人格特质大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 人格测试的目的:为了了解应试人的人格特质. 一般可以将人格分为16类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、试验型、独立型、自律型、紧张型。 (三）兴趣测试 第五单元员工录用有关事宜 一、人员录用的主要策略 1、多重淘汰式：每种测试方法都是淘汰性的 2、补偿式：不同测试结果互相补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策 3、结合式：有些是淘汰式，有些互相补充第三章 培训与开发 制定培训的基本原则 一、战略原则 培训的战略原则包括两层含义:其一，企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标。其二,培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。 员工培训是企业生产经营活动的一个环节.二、长期性原则 要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，要用“以人为本”的经营管理理念来搞好员工培训.三、按需施教，学以致用原则 企业组织培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能，以完成规定的工作,最终为提高企业的经济效益服务。培训的内容是员工个人的需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。 四、全员教育培训和重点提高相结合原则 全员教育培训，就是有计划、有步骤地参考所有在职员工进行教育和训练。全员培训的对象应包括企业所有员工。五、主动参与原则 要调动员工接受教育培训的积极性，使培训更具针对性，就要促使员工主动参与。六、严格考核和择优奖励原则 培训与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节.七、投资效益原则 员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题.员工培训投资属于智力投资。 1.培训制度的内容 一、培训服务制度 1、培训服务制度条款 2、培训服务协约条款 二、入职培训制度 此制度的主要内容和条款有以下几方面:（1)培训的意义和目的；(2）参加的人员界定；(3)特殊情况不能参加入职培训的解决措施;(4）入职培训的主要责任区(部门经理还是培训管理者)；(5）入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等）;（6)入职培训的方法。 三、培训激励制度 培训的配套激励制度主要包括这样几方面：（1）完善的岗位任职资格要求；（2)公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定;(4）以能力和业绩为导向的分配原则。 四、培训考核评估制度 培训考核评估制度需要明确以下几方面:(1）被考核评估的对象；(2)考核评估的执行标准；(3)考核的标准区分；（4)考核的主要方式；（5）考核的评分标准;（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明；（9）考核结果的使用。五、培训奖惩制度 培训奖惩制度主要由以下一些内容组成:（1)制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明;（4）奖惩标准；(5)奖惩的执行方法和方式。 六、培训风险管理制度 2.培训需求 硬资料：指从生产、销售等部门得到报告中反映的事实和信息；软资料：是指通过小组讨论、会谈、或问卷等方式得到的资料，其带有主观性,但可以通过对硬资料的分析来确定其的可靠性. 培训需求表的设计(203页）3.重点团队分析法操作步骤 培训对象分类：要求各类培训对象的培训需求有类似性 安排会议时间和会议讨论内容 培训需求结果的整理4。培训需求调查应注意的事项 了解受训员工的现状 寻找受训员工存在的问题 在调查中，应确定受训员工期望达到的培训效果 分析整理资料。挖掘什么是普遍需求和个人需求.5.培训成本 直接成本 间接成本 培训收益分析:在公司大规模投入资源前,通过试验性的培训评价小部分受训者所获得到收益，通过对成功的工的观察,可以帮助企业确定成功与不成功的工的绩效差别。6.培训前准备工作(可能出技能考试） 确认并通知学员，考虑相关因素如1。从事的工作内容2。工作经验3。工作意愿4.工作绩效5。公司政策6.主管的态度 培训后勤准备：确认培训场地和设备需考虑的相关因素：培训性质、交通情况、培训设备和设施、行政服务、座位安排、费用. 确认培训时间1。员工的工作班状况、2。培训时间的长度3。原则上白天8小时晚上则3。小时为佳.符合培训内容4.教学方法的运用5时间控制 教材准备：课程资料的编制2。设备检查3。活动资料准备4.座位或签到表5。结业证书 确认理想的讲师：尽可能与讲师事先见面，授课前说明目的内容。需考虑的相关因素1.符合培训目标2。讲师的专业性3。讲师的配合性4.在培训经费预算内7。培训课程的实施与管理 课程实施是整个培训课程设计的过程中的实质性阶段 前期准备工作 1.确认通知参加培训的学员 4。教材的准备 2。培训后勤准备 5确认理想培训讲师 3。确认培训时间培训课程实施前期的工作 在课程前期工作中准备好你“自己”，决定如何在学员之间分组,对“培训者指南”中提到的材料进行检查,根据学员的情况进行剪裁。教室布置的决定因素 1.参加者人数 2.不同的培训活动形式 3。课程的正式程度 4。培训者希望对课堂的控制程度 培训实施阶段 培训资源的充分利用： 1.让被培训者变成了培训者，学员在培训活动中不仅是资源的摄取这，同时应该是一种可以开发利用的宝贵的学习资源。 2.培训时间开发利用 3.培训空间的充分利用。 知识或技能的传授 对学习进行回顾和评价8。培训效果的跟踪与监控 培训前对培训效果的跟踪与反馈：了解受训者在实际工作中高度相关的知识、技能和能力水平，目的是为了培训后状况相比较以测定培训效果。 培训中对培训效果的跟踪与反馈 1。受训者与培训内容的相关性 2。受训者对培训项目的认知程度 3.培训内容 4。培训进度和中间效果 5。培训的环境 6.培训机构和人员 培训效果评估 1。评估受训者究竟学习或掌握了那些东西？ 2。评估受训者的工作行为究竟发生了多大的改进？ 3.评估企业的经营绩效发生了多大的改进？ 投资回报率:指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括了直接成本和间接成本。收益指公司从培训计划中获得的价值。 培训效率评估通过培训效率可以和以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比,与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准对比,从而找到差距和改进措施,提高培训质量。9。职业发展信息的方法 通过员工职业发展信息的方法 通过组织评价方法获取信息 1。人事考核 2.人格测试 3.情景模拟 4.职业能力倾向测验:指影响某一大类活动介于智力和知识之间的心理特征.当一名员工希望在企业内横向发展时，职业能力倾向测验可以帮助预测其在期望的岗位上的发展潜力。但在职业能力倾向测验不适用于选拔中高级管理者所需的能力,如决策能力、授权能力是更高一级的能力,职业能力倾向测验无法对这类能力进行测量。10。职业发展计划的含义 良好的职业生涯发展计划应具备的以下特性1。可行性 2。适时性 3.适应性 4。持续性11。制定员工职业生涯规划应遵循的原则 清晰性原则 挑战性原则 一致性原则：主要目标与分目标是否一致?目标与措施是否一致?个人目标与组织发展目标是否一致? 变动性原则 激励性原则：目标是否符合自己的性格、兴趣和特长？是否能对自己产生内在激励作用 合作性原则：个人目标与其他人的目标是否具有协调性和合作性？ 全程原则 具体原则 实际原则 可评量原则:规划的设计应有明确的时间限制或标准，以便评量、检查使自己随时掌握状况，并为规划的修正提供参考依据第四章 绩效管理 1、P224绩效管理的可靠性与正确性原则、可行性与实用性的原则 2、P225 绩效管理制度的基本内容（重点肯定有题 10点全部要求记住） 3、P226 起草绩效管理制度的基本要求(七条排头要记住） 4、P235员工的考评程序（1. 2。 3。条） 5、P236P237绩效管理的考评方法（注意区分以不行方式划分的考评方法） 6、行为法五种（1.关键事件法 2.行为观察量表法 3.行为定点量表法 4.硬性分配法 5.排队法） 7、目标管理法(目标管理法是一种管理哲学，是领导者与下属之间双向互动的过程，使用目标管理法可以克服结果法的某些缺陷.）第五章 薪酬福利管理 1。制定薪酬管理原则的工作程序 1、薪酬调查。了解市场薪酬的25%点处、中点处或50点处和75%点处甚至是90%点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平，一般企业应注意中点薪酬水平. 2、岗位分析与评价。岗位分析是深刻而重要的人力资源管理技术,是对企业各个岗位的商团的目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。 3、了解劳动力需求关系. 4、了解竞争对手的人工成本。 5、了解企业战略。 6、了解企业的价值观。 7、了解企业的财力状况。 8、了解企业的生产经营特点和员工特点。 9、制定薪酬管理的原则. 2。薪酬管理的主要内容 工资总额的管理(必考） 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班工资+特殊情况下支付工资 确定工资总额的管理方法：首先考虑俄互利的工资总额需要考虑的因素，如支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平、以及员工现有的薪酬状况等，然后计算合理的工资总额，可以采用工资总额和销售额的方法推算合理的工资共轭,或采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额,还可以采用工资总额占附加值比例方法来推算合理的工资总额。企业内部各类员工薪酬水平管理 确定企业内部的薪酬制度 日常薪酬管理工作 :包括开展薪酬调查，统计分析调查结果、制定薪酬计划、适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整3。制定薪酬管理的原则 实际上薪酬原则是一个企业给员工传递信息的渠道,也是企业价值观的体现 对外具有竞争力原则。 对内具有公正性原则。 对员工具有激励性原则。 薪酬成本控制原则. 4。奖金制定程序1.按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 2。依据企业战略和企业文化等确定奖金分配原则3.确定奖金发放对象和范围 4.确定个人奖金计算办法5。相关知识 最低工资制度 最长工作时间：每日不超过8小时,平均每周不超过40小时6。岗位评价方法 岗位排列法 1.定限排列法:将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准,然后其它再依次排列 2。成对排列法:能看懂和计算出256表55 岗位分类法 1。确定岗位类别数目 2。对各岗位类别的