产品经理年度工作总结.docx

产品经理年度工作总结1、开拓了新合作客户近三十个(具体数据见相关部门统计).2、xx月份销售回款超过了之前xx月的同期回款业绩。(具体数据见相关部门统计）3、市场遗留问题基本解决.市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基矗调整营销思路,对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑,但“有效就是硬道理”！我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励手法,形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态,也是促成业绩的重要因素之一。对于市场遗留问题的解决,依据“轻重缓急”程序,采用“坚持公司利益原则,以有效依据处理”的指导思路,从而使问题的解决未成触份公司的利益。销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户,部分客户选择方面存在一定失误！销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展.客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。大多数代理商的“等“靠“要观念存在，但公司的产品价格降到底价,已无更多利润支持市常公司的品牌定位终端,但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。暂时缺乏品牌入市的拉动策略,不能促成品牌的热销。销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市常销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升.1、营销政策调整后,市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，812月相比38月同期利润额增加。（具体数据见相关部门的统计）2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，812月相比38月周期人力成本降低，剩余价值提升.(具体数据见相关部门的统计)公司提出市场费用承包政策之后,最大限度防止了费用陷阱,费用超支现象得以控制。公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目.市场支持费用和人员费用报销等,营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理,因此整个管理缺乏科学的流程.老板“一笔签”的现象依然存在。1、销售人员的“放牧式现象基本消除,营销团队的管理加强。2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强,标准更科学合理。3、团队的执行力有所增强.4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强.5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么?做得怎样？降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高,增强了销售人员的工作挑战性.通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而“逼迫销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法.同时树立了销售人员的责任心遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。在管理实践中,不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。公司部份管理人员管理意识保守,团队管理实效降低。销售人员长期适应了“放任式的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理.部分人存在“老油条观念，有一定优越感,因此对于公司加强管理有“和稀泥的想法存在.部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。人性特点的普遍反映:被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘,趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态.谁都想做好人,缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理原则不能坚持，等于一纸空文。在我谈问题之前,我想首先强调的是，我们第一批销售部承担着公司管理模型和市场模型的建立任务，而公司下一步规划的前提就建立在一支过硬的销售队伍和市场网络上，目前的实际情况是大家都各有优势和劣势，我们只有集中大家的优势,发挥团队的力量，群策群力，充分的尊重市场和事实,才能够取得成功。因此，希望大家重视这次学习和交流的机会，毫无保留地、开诚布公地来相互学习和总结。下面,我将从三个方面谈一点自己的看法,与大家共同交流和探讨。在大家的述职和相互交流的过程中，反映出了工作中很多的困难和问题，比如市场网络、招标、药事会的召开时间，问题和困难自然不可避免,但我觉得，导致这些问题和困难不能解决的主要原因还是态度问题。有这样一个故事：一个公司在招聘人员的过程中，经过重重面试最后还剩下三个人，该公司是生产梳子的，最后一道考试题便是谁能把梳子卖给和尚。半个月后,三个人都回来了,结果分别如下:甲：经过努力，最终卖出了一把梳子。(在跑了无数的寺院、推销了无数的和尚之后,碰到一个小和尚，因为头痒难耐，说服他把梳子当作一个挠痒的工具卖了出去。）乙：卖出了十把梳子。（也跑了很多寺院,但都没有推销出去，正在绝望之时，忽然发现烧香的信徒中有个女客头发有点散乱,于是对寺院的主持说，这是一种对菩萨的不敬，终于说服了两家寺院每家买了五把梳子。）丙：卖了1500把，并且可能会卖出更多。(在跑了几个寺院之后，没有卖出一把，感到很困难，便分析怎样才能卖出去?想到寺院一方面传道布经，但一方面也需要增加经济效益，前来烧香的信徒有的不远万里,应该有一种带回点什么的愿望.于是和寺院的主持商量，在梳子上刻上各种字，如虔诚梳、发财梳，并且分成不同档次，在香客求签后分发。结果寺院在应用之后反响很好，越来越多的寺院要求购买此类梳子。)态度决定一切。大家知道，在处方药的市场管理当中，常见的管理方式有预算制和承包制两种。我们公司采用预算制的形式,即由公司承担着整个市场的风险,以此为基点，公司要建设好队伍,并达成目标,就需要运用管理工具对大家进行管理，并且也有权利管理到大家的每一个工作日。在前阶段的工作中,销售部或多或少地体现出一种等靠要的心态，遇到难题就消极地等待，或是想靠朋友、靠公司来解决，或是千方百计向公司要政策、要钱。不错，我们在市场运作的初期有不少的问题，但如果什么问题都没有，还需要我们大家来干什么？如果作为一个省级经理,成天在自己的队伍和客户面前怨天尤人,怎能带领好队伍?大家的表现牵涉到每个人，不要因此耽误了公司、上级、下级以及自己将来的发展。拿破仑希尔曾经说过，“人与人之间没有太多区别,只有积极的心态与消极的心态这一细微的区别，但正是这一点点区别决定了二十年后两个人生活的巨大差异。因为你没有网络，所以你要比别人更勤奋，才可能赶超别人。经常有人会这样说-“如果当初我怎样怎样，那么现在我肯定会”，人们常常只停留在这样的说上，而不真正付诸行动，怎么会有好结果？市场竞争日趋激烈,市场机制会愈趋规范，每个公司、每个人都会面临不断的变化，并不断会有新的挑战摆在你面前，你以一种什么样的态度去对待它,你就会得到一种什么样的结果。任何公司都有公司发展的目标,每一个在公司工作的员工也有自己的个人发展目标，在这个问题上，我认为有两点值得大家思考：一是要将个人目标与公司目标统一起来。每个人都会有压力、有需求,但怎样使之与公司的长期和短期发展目标有机统一，使得在实现公司发展目标的同时，实现自己的个人目标.这就需要将自己的个人职业生涯规划融入到公司的发展当中，公司会不断的发展，要上新产品、要购并药厂、要上市，只有上下统一起来，步调一致，才能往前走。这就需要大家加强相互沟通，达到构建一支优秀的团队和网络的目标.二是实现目标要有一种正确的观念、方法,并将目标切实分解落实。只有可分解的、能实现的目标，才是可行的目标。毛泽东说过，政策和策略是党的生命,其重要性不言而喻。在目标确定和实现的过程中，不能仅依靠经验值，要与科学的方法相结合.另外,保持一种好的心态将会帮助你渡过很多困难。有一位经济学家讲过这样一句话“不学习是一种罪恶,学习是有经济性的，用经济的方法去学习,用学习来创造经济。”我们应该从理论上、实践中和相互的交流中学习,不仅要注意学习的方法，更要有正确的学习态度。大家或多或少都有一种批判的吸收心态，也就是说在接受别人的观点或意见之前，带着一种质疑的态度，这是我们应该改正的.我们要以吸收的批判的态度来对待他人的观点和意见，即先以一种宽容、包容的心态听取别人的观点,然后经过自己的深思熟虑，对其观点加以批判性的接收.就像我们组织开会和培训，公司花费金钱，同时让大家在繁忙的工作中挤出时间聚到一起交流和总结，如果不以一种学习的心态、以一种空杯的心态来对待，肯定学不进去.每个人都有优点，都值得大家相互学习，如果你无法改变自己的心态,也就不会进步。这个过程就像下围棋一样，起初从零开始，水平都差不多，慢慢知道了布局，有了进展之后，对水平低的就不屑一顾，自以为是,进入一个平台期；然后慢慢也就有了对更高水平的向往，如果继续学习和总结,就逐渐有了大局观，也知道了何以舍小保大,就这样在不断的学习当中进步，其实，工作中也是一样,你需要不断地学习、充实,销售部要尽力塑造一种学习的氛围,来培养一支优秀的团队,但也不要形成教条主义和经验主义,要切记与实践相结合，学以致用,相得益彰.每个企业都要做大做强，但江山不是一个人打出来的,而要依靠群体的力量。大家来自不同的企业，不同的企业有不同的文化、习惯和管理模式,要把原来企业中好的东西融入到公司来，不好的东西要摒弃掉。每一个销售部经理在面对销售部员工时，首先是长者,有义务有责任让下属开心的工作，要理解人性;不要把那些江湖作风、老爷作风带到队伍中来，要让自己的队伍有安全感，能获得收益,能够不断成长；要努力培养下属，将自己的知识和技能毫无保留的传给他们，要抱着一种水涨船高而不是水落石出的心态来对待它;要切实加强团队意识，加强培训,建设一支真正优秀的属于公司的团队。随着公司的发展，会有更多的岗位和机会摆在每个人的面前，在团队建设的过程中,面临着一个信任与控制的问题，我们现在运用各种表格加强过程管理，其实只是管理的手段之一,大家不要有一种排斥、对抗的心理,任何事物都有一个不断完善和发展的过程,最终的目的都是一样的.在公司里，我们每个人都处在一种角色的转换中，在下级面前是管理者，在上级面前是被管理者。而从另外一个角度,大家都是社会人、企业人，管理具有科学性和艺术性，要真正达到有效管理，在队伍出现问题的时候，在医院开发的临床跟进上，沟通是一种非常重要且有效的途径。所以有的管理学家甚至说,管理就是沟通。其重要性不容置疑。我们许多经理常常过份依靠自己的经验值，而不注重市场调研和来自市场一线的材料，这是一种错误的观念,必须改正。有没有管理一支团队的意识，在下属遇到困难的时候，有没有与他们一道进行协同拜访和辅导性拜访？没有规矩不成方圆.管理是一种投入，我们要向管理要效益，不断完善各种管理制度和方法，并真正贯彻到行动中去。需要强调的是一定要严格按比例控制整个营运成本，同时,开发费用属于个人借支，涉及到摊销问题，需要绷住弦，树立财务控制的态度.首先要学会算帐，加强财务分析。各销售部财务主管要主动承担工作，帮助经理算帐、分析,对不同费用间的相互关系加强分析，做到有效的财务管理.既要算好市场的帐，要考虑怎样去进行摊销，又要算好投资的帐,把工作看成是自己的事,从自己的角度出发，什么事情该做，什么事情不该做。其次,对于医药代表存在的价值,要与他（她)所辖区域的销量相关联，他们的工资可以根据具体的市场情况进行调整，在基本工资和奖金提成上灵活变动,是增加还是减少激励成分，不同销售部可以有不同的处理方式，但任何人不得克扣他们的工资.所有的结果最终都落在财务指标上，要抛打紧用，先紧后松，加强费用分析与市场策略的结合.特别是财务主管,要尽量以各种简明扼要的形式如柱状图、饼状图、曲线图等加强分析,帮助经理做好财务控制。前面说过，我们公司管理的大前提是预算制管理，而制度仍处在不断的完善和修改之中,需要大家共同努力，有了制度就一定要执行，不要流于形式，否则还不如不要制度。管理制度对公司大系统需要、对销售部小系统也同样需要，对规范个人的行为、了解员工动向非常有用。如医药代表日报表、周报表的填写，经理通过其规范的报表很容易就能发现问题，并及时加以追踪解决.对于年度计划,要将目标计划分解到每个季度、每个月、每一天、每个医药代表、每个医院、每个科室、每个医生，并认真思考要通过哪些通路、方法来达到目标。目标分解了就成了任务，任务是必须要完成的。要加强目标管理和时间管理，同时经理们要严格要求对自己的管理，要以身作则，才能带好团队。比如，如果经理自己睡懒觉，有怎能要求员工按时上班和勤奋工作？管理是要付出成本的，是成本就一定要出效益。下一步我们正在考虑上ERP系统，来简化管理的程序和提高管理的效率和质量。首先有一个用人标准的事情，我们一直倡导合适的就是最好的，不一定最优秀的就是最好的，在选人用人上,还要注重员工的忠诚度和专业性。其次在形式表现上，员工的工作能力如开发医院情况，工作效率和工作饱和度也是需要着重考虑的方面。最后要通过培训,采取不同策略，把医药代表个人资源与公司资源进行有效组合,达到整合资源，发挥团队优势的目的。在市场人员运用策略上,对于枪手的运用在现在特定的阶段，可以予以考虑，但必须事先向公司声明.在对医药代表的培训上，主要从三个方面来进行，一是培养大家一个良好的工作习惯,通过经理的榜样作用，加强管理；二是通过召开会议如周会、系统的培训会议来全面对他们进行知识和技能的培训；三是通过市场运营过程中的传帮带,利用辅助性和协同性拜访,带好团队。只有让所有员工的长期目标和短期目标与公司的目标统一起来，涉及到现实的收益、成长的空间、实际能力的提高等诸多方面，只有在过程中不断地兑现和满足大家，才能团结稳定队伍并不断地吸引更多的人才加盟我们的事业.各省经理对市场都有不同的感觉，经验固然重要,但它并不是成功的必然.只有将感性和理性结合起来,理论与实践相统一,在市场直觉的基础上,加上科学的分析和研究，这样得到的成功才是一种必然。不妨看一则关于肯德基的故事:在准备进入中国市场的时候，肯德基针对北京王府井的情况先后派了两位职员进行开店前的调研，第一位职员在到达王府井后，看见熙熙攘攘的人流,凭直觉马上判断值得在王府井开店，于是回去后告诉公司说可以在王府井开店；另一位职员到达王府井后,在主要的路口开始计时统计通过的人流情况,按层次、按年龄加以分类,同时还对北京周围的鸡的来源以及养鸡的饲料等环境进行综合调查，最终通过数据分析，得出可以在王府井开店的结论.事实证明最终开店的结果是成功的,但两位职员得出结论的方法和过程并不一样，其差别大家可以很容易看到，所以第一位职员回去之后就被降职了。如果我们在市场操作的过程当中，能够把丰富的市场经验和准确科学的市场调查结合起来,则成功将会属于我们。要学会分析市场，分清主要矛盾与次要矛盾,主要矛盾的主要方面与次要方面，抓住重点,才能有效地开展工作。比如湖北市场，由于网络很熟，开发进医院可能相对比较容易,但临床跟进比较缺乏,所以，下一步的重点就要适当向临床上倾斜,包括招聘临床工作人员等；而湖南市场相对来说，医院开发力量较弱，所以在招聘人员的时候，必须考虑到开发能力和临床维护能力都很强的人.不同的市场，不同的环境，需要采取不同的策略。在市场推广方面一定要抓住一个中心，结合主要与次要矛盾，有效避免东一榔头，西一棒槌的事情发生。带金销售是目前市场上普遍应用的主要手段，但绝对不是唯一的手段.从医药行业发展的趋势来看,只有能为医生全方位提供解决方案，专业化、学术化才是未来的方向。我们只有综合运用这些手段，抢占先机，才能走在别人的前面。所以,现阶段首先必须从意识上上升到一种高度，体现出我们专业化、规范化的形象，有效整合各种资源和方法，有系统、有计划地去做市场推广,通过正确的市场策略的运用，来达到我们建设队伍、营建网络的目的.一是货物风险的问题,各省级销售部必须注意政策性风险和窜货的风险,加强风险管理的意识，做到预先统筹，以避免临时抓瞎。再一个就是货物周转率，必须时刻与经销商、医院进行沟通，随时了解它们的存货状况，发现问题,找到问题产生的原因，及时采取办法加以解决。各省级销售部在进行目标分解的过程中，既不要保守，也不要画饼充饥，要本着实事求是、务实的态度，用经验值和科学相结合的方法,确定每个区域合理的、可实现的目标.在目标确定之后，分解到人，到医院，到每季度、每月、每天.在这里，我要强调贯彻“事事落实，事事督导”这八个字，事事落实就是要既事事落实到人，也要事事落实到时间；事事督导就是要实行财务督导、层层督导和相互督导.通过加强过程的管理和监控，来确保目标的达成。