人力资源管理师二级案例分析与项目策划题解题思路.doc

案例分析与项目策划题解题思路一、规划中存在的问题1、不重视人力资源规划2、人力资源规划和组织中的其他规划不协调3、未及时清查内部人力资源情况，不了解内部人员的有用性.4、人力资源供需不平衡5、人力资源规划和企业的战略方向相脱节6、没有随着企业的发展,提前做好人力资源计划7、每次的变革都是迫于环境和外界的压力8、没有人才储备机制和人员开发计划9、不重视员工的职业生涯规划10、缺乏文化建设和企业凝聚力建设二、招聘中存在的误区1、没有做工作分析2、不符合招聘的投入-产出率(简历数面试人数）3、没有明确估算好时间差(发布招聘广告到录用之间所需时间）4、没有明确的录用标准5、没有科学的招聘来源和招聘渠道（或者过于单一化）6、没有做成本估算7、未严格按照招聘标准进行招聘面试,掺入个人情感因素8、评估方法/手段不科学（过于单一）建议采用多样化的评估方案和评估手段;测试面试时，建议采用结构化面试+评价中心技术9、面试时，追问方式不恰当 STAR原则、追问策略10、没有做背景调查11、招聘活动结束后，没有进行反馈和评估12、面试时，用人部门没有参与面试13、经筛选后给用人部门的简历评价过于简单三、培训中存在的问题1、没有进行培训需求分析2、培训目的不明确3、没有培训经费的预算4、培训方法或者方式不科学5、培训内容与培训对象不具有针对性6、培训时间安排不合理7、讲师选择不合适8、没有严格执行培训计划9、没有培训效果评估10、没有将培训效果应用到实际工作中11、没有将培训与绩效、薪酬相结合12、没有将培训与职业生涯规划相结合四、绩效管理中存在的问题1、绩效管理与战略实施相脱节（例如:到了每年年底，各个部门的绩效目标都完成得非常好,但是公司整体的绩效却不好)2、绩效管理仅仅被视为一种专业技术（例如：人力资源部费尽力气制定出考核制度,但是实际执行时在许多部门流于形式，最终考核下来的结果大家都差不多）3、绩效管理被看作是人力资源部门的管理责任（例如：一方面各级主管认为考核很重要;另一方面又认为这是人力资源部的事情)4、绩效考评指标过于简单或者没有重点或者不科学5、绩效考评指标不具有针对性，无法对所有员工产生牵引作用（例如：有的部门的员工对绩效考核制度认可度很高，而有的部门的员工对考核制度非常抵触,认为用这些制度根本无法考核。)6、没有明确的绩效考评标准7、绩效考评方法不科学8、绩效考评过程形式化9、绩效考评主体单一（建议:360度考评）10、没有绩效沟通11、考评者主观上的错误12、没有绩效反馈13、没有将绩效与薪酬、人事调整、培训、职业生涯规划相挂钩.五、绩效考评中存在的问题1、绩效考核的目标不明确2、绩效考评指标过于简单3、绩效考评指标没有重点4、绩效考评指标不明确(建议:采用SMART原则）5、没有明确的绩效考评标准6、没有沟通7、绩效考评方法不科学8、绩效考评主体单一(建议：360度考评）9、没有对考评者的培训10、绩效考评过程形式化11、考评者主观上错误12、没有反馈13、没有将绩效与薪酬、人事调整、培训、职业生涯规划相挂钩。14、缺乏监督六、绩效面谈中存在的问题1、没有明确的面谈目的或内容（5 项目的或内容：对下属表现双方看法一致；指出优点;指出待改进缺点；对某项缺点改进计划达成共识;协议下一个考评阶段工作要项及业绩指标)2、面谈地点选择不恰当（不要选被考评者有压力感的地方)3、时间选择有问题(首先提出一个时间，然后征求下属意见）4、面谈态度不恰当（应诚恳、亲切、冷静）5、沟通的方式不恰当(封闭式提问和开放式提问的方式，用词，行为语言等）6、不给下属说话的机会或者时常打断下属说话7、只关注缺点而看不到优点,只有批评缺乏鼓励8、直接指责下属,只看到下属个性而忽视绩效。（应对事不对人，工作绩效与工作标准比较）七、薪酬管理中容易忽视的问题、薪酬管理的原则：1) 企业发展的不同时期所采取的薪酬策略应不同2) 制定薪酬策略要考虑企业的战略发展3) 岗位评价、工作分析、保证薪酬对内公平性4) 薪酬调查（同地区同行业），保证薪酬对外竞争性5) 绩效为基础的薪酬政策，保证对员工的激励性6) 制定薪酬制度要考虑企业的实际经营状况-经济性、薪酬管理流程方面：1) 只考虑个人利益，忽视公司利益、团队利益2) 负激励，不可取(经济处罚等）3) 末位经济处罚，不科学不合理 5 / 5