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第五篇 薪酬管理第十四章 岗位评估第一节 岗位评价概述1. 薪酬管理需要遵循对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性、合法性及经济性等原则.2. 岗位评价是企业进行薪酬设计的前提和基础。3. 有效的岗位评价有利于解决企业薪酬内部公平性的问题.4. 岗位评价又称职位评估或工作评价，按照一定的客观衡量标准，采用一定的方法,对岗位的性质、责任大小、劳动强度、难易程度、任职资格等进行评价的过程。5. 岗位评价的目的是衡量企业内部每一岗位的价值，并建立各岗位价值间的相对关系。6. 岗位评价主要是用于设计薪酬结构，而不是用于评价任职员工的绩效。7. 对不同岗位之间的相对价值进行评估，是岗位评价活动最基本的特征。8. 岗位评价的用途：确定职位级别的手段;薪酬分配的基础；员工确定职业发展和晋升的参照体系。9. 岗位评价的原则:评价的是岗位而不是岗位中的人;员工参与岗位评估；岗位评估的结果应该公开；要体现公司的战略发展方向。10. 让员工积极参与到岗位评估工作中来，容易让员工对岗位评估的结果产生认同。11. 岗位评价的流程：工作分析;成立岗位评价小组；选择岗位评价的方法;信息收集、整理和分析;确定岗位等级。第二节 岗位评价方法12. 非量化的评价方法是指仅仅从总体上来确定不同岗位之间的相对价值顺序的岗位评价方法。13. 而量化的评价方法则是试图通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值比另一种岗位的价值高多少或低多少.14. 非量化的评估方法有排序法和分类套级法等;量化的评估方法有要素比较法和要素计点法等。15. 排序法是最简单的岗位评价方法，通常是依据工作复杂程度等总体指标对每个岗位的相对价值进行排序，通常只是对各个部门的岗位进行排列。16. 排序法的优点在于快速、简单、费用比较低,而且容易和员工进行沟通.排序法的缺点：没有给出测量每项岗位相对于其他岗位价值的标准；在评估过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；具体的岗位之间差异是多少，却不能显示出来；岗位的数量太多时使用难度很高。17. 一般15种岗位可能是使用排序法的上限。18. 排序法更适用于同一个部门内部的岗位排列.19. 分类套级法是指把岗位按照一系列事先确定好的等级进行分组和归类。20. 分类套级法的主要特征是能够快速地对大量的岗位进行评价。21. 分类套级法在公共部门和企业中有广泛的运用，尤其是存在于技术类工作的组织中。22. 分类套级法的优点是简单、容易解释、执行起来速度快、对评估者的培训要求少。23. 分类套级法不足之处:首先，岗位等级描述容易出现范围过宽或过窄的情形；其次，该方法可以通过修改或歪曲工作说明书来操作岗位评估结果；最后，该方法与排序法一样很难说明不同等级的岗位之间的价值差距。24. 要素比较法是在要素相互比较的基础上完成岗位评估的25. 要素比较法与要素计点法不同的地方就在于，被评估岗位的报酬因素与企业中作为评价标准的关键性岗位的报酬因素进行比较的。26. 报酬要素一般包括技能、脑力、体力、责任、工作条件等因素.27. 要素比较法选择1520个关键性岗位。28. 关键性岗位的特点有：对员工和组织是非常重要的；工作要求不尽相同；有稳定的工作内容；在薪酬调查中，可以对关键性岗位进行市场调查.29. 关键性岗位报酬要素的标准和工资等级中的位置为其他岗位的评估提供了比较的标准。30. 要素比较法的优点就在于它是一种精确、量化和系统的方法，其中每一步操作都有详细、可靠说明，可靠性比较高、减少主观性.31. 要素比较法运用起来难度较高、花费的时间较多，而且结构复杂、成本较高，在实践中并不常用。32. 要素计点法先确定付酬要素（如工作环境、岗位所需能力、工作复杂性、工作姿势等），接着将每个要素分等，为每个要素的各等赋予不同的点值。33. 要素计点法在实际操作中，最常见的报酬要素是劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境四类.34. 要素计点法的优点在于它是一种较为详细的、有数字表示的、分析性的方法，它提供了精确的评价标准，不容易受人的主观影响。35. 要素计点法广泛应用于蓝领和白领岗位。36. 要素计点法的设计和应用耗费时间，在报酬要素的界定、等级定义和点数权重确定等方面都存在一定的主观点。37. 海氏评价法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。第十五章 薪酬水平第一节 薪酬调查38. 岗位评价的结果确定了岗位之间的相对价值，从而解决了内部公平性问题。39. 为每个岗位所获得的点数赋予相应的货币价值需要做两件事：确定岗位点数的市场价值；确定岗位点数的组织内价值.40. 薪酬调查的目的是充分了解和掌握企业外部的各种薪酬的影响因素，包括劳动力市场上人才竞争与供给状况、各行业的薪资水平及其他企业所设立的薪酬福利保险项目等，以确保企业的薪酬制度对外具有竞争性。41. 薪酬调查时，要注意以下几点原则：首先,要在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据;调查的资料要准确；调查的资料要随时更新.42. 内部薪酬调查是针对企业员工对本企业的薪酬满意状况的调查，是员工满意度调查的重要内容之一。43. 外部薪酬调查是针对企业外部市场的薪酬状况进行的调查,实施中要考虑以下问题:行业选择；企业选择;岗位选择；时段选择；内容选择.44. 薪酬调查的行业选择，首先是要调查企业所在的本行业的情况，其次还要调查与企业有关联的上下游行业，尤其是企业人员流动的方向行业，更应加倍关注。45. 薪酬调查的5个渠道：企业之间的相互调查;委托专业机构进行调查；从公开的信息中了解；从应聘人员处了解；从政府部门、职介机构进行调查。46. 最可靠和最经济的薪酬调查渠道是企业之间的相互调查。47. 进行薪酬调查时,应选择达到目的所必需的尽可能少的企业和岗位。调查越复杂，可能参加调查的企业越少.48. 基准岗位4个特征：岗位内容众所周知、相对稳定，且得到从事该岗位员工的广泛认可；岗位的供求相对稳定,且不受最近变化的影响；岗位能代表当前所研究的完整的岗位结构；岗位上有相当数量的劳动力被雇用。49. 采取领先型薪酬策略的大企业一般仅与几个（610个)支付高薪酬的竞争对手交换数据；由23人负责的小型组织一般仅调查小的竞争对手；咨询公司进行的全国性调查一般超过100家企业.50. 调查的内容和项目通常是在调查问卷、调查表中显示的,包括组织信息、岗位基本信息、薪酬要素信息、调查对象基本信息、任职者基本信息、岗位的总体薪酬结构和水平等。51. 薪酬调查中最重要的资料是支付给在职者的实际薪酬率。52. 薪酬调查时全部工资报酬、工作日长短、最后增资的日期和幅度、红利及激励工资都应包括在内。53. 邮寄问卷法是薪酬调查最常用的方法。54. 在整理薪酬调查数据中要注意将不同岗位评估和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。第二节 薪酬水平55. 薪酬水平是指企业支付给不同职位的平均薪酬.56. 企业薪酬设计要满足外部竞争性、内部公平性和合法性.57. 企业建立薪酬制度时“对内相对公平,对外有竞争力”的要求在现实操作中经常产生矛盾。58. 制约薪酬水平的因素：法律的规定；劳动力市场价格；劳资协商谈判结果；企业效益和支付能力；岗位的价值；员工个人的技能与能力；部门和个人的绩效。59. 工资协议对企业与职工具有同等约束力,任何一方不得擅自变更或解除工资协议。60. 企业可采取的薪酬水平策略主要有市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略和混合薪酬策略。61. 领先薪酬策略三点考虑:市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期,薪酬的支付能力较强;在同行业的市场中处于领导地位等。62. 成本导向策略也称落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低.63. 降低工资水平：短期措施：工资冻结、延缓提薪、暂停生活补贴等。长期措施：解雇一些高级管理人员或让其提前退休;缩短假期、延长工作时间、降低福利标准或者减少福利项目；控制企业非经营性支出；调整奖金计划，将薪酬结构更多地与刺激性奖励联系起来,而不是与固定工资联系在一起。64. 提高工资水平奖励性调整。对绩效或贡献突出的员工予以加薪。生活指数调整.为了补偿物价上涨造成的实际收入水平下降，给全体员工加薪。效益性调整。因为企业效益上升而给全体员工加薪。工龄性调整。因为员工增加了在本企业服务的年限而予以加薪。65. 工资指数化是指工资与物价挂钩。在工资表上,只列出等级工资的指数，实际工资的货币额等于工资指数乘以最低生活费，最低生活费则依物价的变动而变动。66. 薪酬水平的外部竞争力通过以下四个方面体现:吸引、保留和激励员工；控制劳动力成本；增强企业的实力；塑造企业形象.第十六章 薪酬结构设计第一节 薪酬结构设计概述67. 薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成，包括企业工资成本在不同员工之间的分配，职务和岗位工资率的确定，员工基本、辅助和浮动工资的比例及基本工资和奖励工资的调整等。即不同员工之间和同一员工不同工资形式之间的组成。68. 薪酬结构设计是指在一家企业中各项工作的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持何种关系。69. 薪酬结构设计是企业薪酬政策与管理价值观的集中体现。70. 薪酬结构设计体现了薪酬的内在公平性。71. 薪酬结构设计还可以用来检验已有的薪酬体系的合理性，为薪酬体系的改革提供依据。72. 薪酬结构设计的5个目的：让人才脱颖而出；吸引关键人才；基本的安全保障；岗位价值的肯定；员工与公司结成利益共同体。73. 薪酬结构设计的原则:贯彻内部一致性原则；兼顾外部竞争性原则；动态调整性的原则;按工作流程支付的原则；与组织目标相符的原则.74. 薪酬结构设计的流程：确定薪酬的最小值、最大值；设计工资职等数目；设计工资职等中位值及确定职等薪酬增长率；设计薪酬幅度、薪级数目及薪酬级差。75. 职等数量一般需要考虑以下因素:企业的规模和组织结构；岗位工作性质、工作复杂程度;企业薪酬策略。76. 薪酬变动比率 （薪酬最大值 薪酬最小值)/薪酬最小值*100薪酬最小值 薪酬中位值/（1+薪酬变动比率/2)薪酬最大值 薪酬中位值/（1+薪酬变动比率/2)(1+薪酬变动比率）薪酬中位值 （薪酬最大值+薪酬最小值)/2第二节 薪酬结构设计77. 根据固定薪酬和浮动薪酬在整体薪酬中的占比，可将个体员工薪酬组成结构的模式分为三类：稳定薪酬模式、弹性薪酬模式、折中薪酬模式.78. 稳定薪酬模式适合于稳定经营的企业；弹性薪酬模式适合初创期的企业,如民营企业等。79. 折中薪酬模式科学合理设计的难度很大.80. 一岗一薪制不能够反映员工能力、资历因素，对绩效考核优秀者也不能及时给予加薪鼓励，因此在公平和效率两个方面都不能很好地达到薪酬目标；不能进行薪酬调整，尤其是薪酬的个体调整问题.一岗多薪制可以进行薪酬整体调整和个体调整。81. 个体薪酬调整也可以根据员工的资历进行，如任职年龄、工龄、职称因素；也可以根据绩效考核结果进行，考核结果优秀者可以晋级，考核不合格者降级.82. 在实践中，企业工资等级系列平均在1015之间.第三节 宽带薪酬83. 宽带薪酬是指多个薪酬等级基薪的变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级及相应较宽的薪酬变动范围，其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。84. 一种典型的宽带结构可能只有48个职等，薪酬宽带等于工资最大值减去最小值的差除以最小值，传统等级制薪酬的这个数值一般低于50，但宽带薪酬可以达到200甚至更多。85. 宽带薪酬的3个特征：薪酬等级层次少，浮动范围大；薪酬等级最高值与最低值之间的区间变动比率高；宽带薪酬为员工提供更多的横向发展空间。86. 宽带薪酬的5个作用：支持扁平型组织结构；能引导员工重视个人知识的积累和技能的提高；有利于职位的转换；有利于推动良好的工作绩效；有助于企业形成集体凝聚力.87. 宽带薪酬的3个应用条件：良好的绩效管理是宽带薪酬制度应用的基础；技术型、创新型的企业尤为适合;成熟的管理队伍必不可少。88. 宽带薪酬体系的设计：调查企业现状，确定企业是否适合采用宽带薪酬体系；进行薪资调查和确定职位的相对价值;确定级别基础和宽带数量;确定宽带内的薪资浮动范围；做好任职资格及工资评级工作；做好薪酬方案的控制与调整。