薪酬管理重点知识.doc

薪酬;指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。.薪酬管理是指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程战略性薪酬管理：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念其核心是作出一系列战略性薪酬决策。薪酬评价要素；企业确定员工薪酬总额的依据，它决定着薪酬的导向.内部公平性原理；薪酬制度的设计或合适的工资水平的设定要适合工作或职位的内在价值。排序法;是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。分类法；是一种将各种职位放人事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。要素比较法;通过多次选择报酬要素,并据之分别对职位进行多次排序的一种量化的职位评价技术.薪酬外部竞争性;一家企业的薪酬水平高低并由此产生的在劳动力市场上的竞争能力大小。薪酬水平;具有竞争性的不同组织之间、不同组织的相同或相似部门或职位之间薪酬关系。薪酬调查; 是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。绩效奖励计划;员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计.职位薪酬体系； 首先对职位本身的坚持作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度.职位评价; 系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。技能薪酬体系; 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。广度技能：往往要求员工在从事工作时,需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。绩效加薪； 是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划薪酬变动范围；是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬计划；管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍.薪资结构是对同一组织内部的不同的职位或者技能之间的工资所作的安排。1，总薪酬包括哪三部分主要内容?各自有什么特点？总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务1）基本薪酬是一位员工从企业那获得的较为稳定的经济性报酬，它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据.2）可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系,而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系,因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本.提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。3）员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。2薪酬管理的难点是什么?哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？答：社会经济背景的变化(1）全球步伐加快，国际竞争愈演愈烈；（2)技术变革与服务经济势不可挡；(3）对个人以及组织整体的能力的要求日益提高;（4）客户的期望与预期不断提高；（5）生产以及产品或服务提供的周期越来越短;（6）对员工的要求越来越高。重要决策有：薪酬体系决策；薪酬水平决策；薪酬结构决策;薪酬管理政策决策。3。薪酬水平的决策有哪些类型？第一，领导型薪酬策略。第二，跟随型薪酬策略.第三，滞后型薪酬策略。第四，混合型薪酬策略。4。为什么从战略角度思考薪酬？答；1）控制劳动力成本,保持成本竞争优势2)吸引留住核心人才，保持核心能力优势3）激励员工,推动战略目标的实现。5战略对薪酬的影响？答1）战略会影响薪酬支付对象，规模；企业要做什么雇谁对谁支付,企业做大多大规模雇多少人支付多少2)影响不同层级员工的收入,高层影响大,很大程度上取决于战略,中层较大一半与战略有关，基层不大,不超过20收入与战略有关3）战略影响薪酬水平定位,薪酬水平领先跟随滞后，战略激进平稳保守4）影响薪酬结构设计，偏向平等，偏向等级化。6。怎样将薪酬与企业战略相联系？答1)理解企业战略，判断核心能力核心人力资源2）区分人力资源的基本类型,核心人才,通用人才,独特人才，辅助人才3）区分每一类型人才的人力资源管理模式人才类型工作关系雇佣关系核心人才知识工作以组织为核心通用人才传统工作职位为核心辅助人才合同工作劳动契约关系独特人才合作伙伴协作关系4）确定薪酬管理方法人才类型人管体系薪酬战略核心人才基于承诺为知识经验资历付酬通用人才基于生产为职位绩效付酬外部公独特人才基于合作按合同为知识付酬辅助人才命令服从按临时合同或小时付酬6什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？优点：1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制.2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单,管理成本较低.3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：1、由于薪资与职位直接挂钩,当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪,其工作性必然会挫，甚至会出现消极怠工或离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工.6职位薪酬体系的设计步骤有哪些?第一，是搜集关于特定工作的性质的信息即进行工作分析。第二,按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述即编写职位说明书。第三，对职位进行价值评价即进行职位评价或工作评价。第四，根据工作的内容和相对价值对它们进行排序即建立职位结构7什么是职位评价？职位评价的意义何在？职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。意义:职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具,它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多)。8，职位评价的方法，操作步骤,优缺点?答；1）挑选典型职位2)确定职位评价方法3）建立职位评价委员会4)对职位评价人员进行培训5）对职位进行评价6）与员工交流建立申诉机制。方法（一）排序法（直接，交替,配对比较）步骤；1）获取职位信息.2）选择报酬要素并对职位进行分类.3）对职位进行排序.4)综合排序结果。优;快速，简单，费用较低，易于员工沟通。缺;排序方面各方可能很难达成共识,尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间，不同来源和不同工作背景的人不可避免的会在评价过程中夹杂个人主观意志及偏见,具体价值差距大小无法得到明确的解释，排序法适用难度很大.（二)分类法。步骤1)确定合适的职位等级数量2）编写每一职位等级的定义3）根据职位等级定义对职位进行等级分类。优；简单易理解,执行速度快，对评价者的培训要求少。管理较容易.缺;很难建立通用的职位等级定义。等级描述自由发挥空间大，导致新的职位职能生硬的塞入同一职位评价系统中去。职位评价结果易被操纵,对组织变革的反应不太敏感,不够确定价值差距，在用于确定薪酬时效果不很好.（三）要素计点法。步骤1)选取合适的报酬要素2）对每一种报酬要素的各种不同程度，水平或层次加以界定3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值4）确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值5）运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位6)将所有被评价职位根据点数高低进行排序,建立职位等级结构。优；评价更为精确，评价结果易被员工接收，允许对职位之间的差异进行微调,可运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较，该法可广泛应用于蓝领和白领，反映组织独特需求和文化。缺;方案的设计和应用耗费时间,在报酬要素的界定，等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，易出现意见不一致的现象，加大运用计点法职位评价体系的复杂性和难度.（四）要素比较法，步骤1）获取职位信息，确定报酬要素.2)选择典型职位3）根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序4)将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去5)根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序6）根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位7)建立典型职位报酬要素等级基准表8）使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。优点；要素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法,其每一个步骤的操作都有详细的说明，将职位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和归类法而言，更加有助于评价人员作出正确的判断;很容易向员工解释这种职位评价方法。缺；要素比较法的缺点是，尽管向员工解释要素比较法标准和基本原理比较容易,但对评价小组而言，整个评价过程会异常复杂；上述使用的五个报酬要素只是一种普遍的做法,但在不同行业和组织中所有的职位都同样使用这五个报酬要素显然并不合适9什么是技能薪资体系？它有何种优点及缺点?设计薪酬的决策？包括深度技能,广度技能。优点：1）激励员工提高知识技能水平2）实现对组织更为全面理解3）鼓励优秀专业人才安于本职工作4）高度参与型的管理风格5）员工配置的灵活性缺点：1）短期内薪酬上涨2)培训方面更多投资3）复杂.决策1）技能范围2)技能的广度深度3)职位族4）培训,认证5)学习自主性6）管理方面10。技能薪酬体系的设计流程？其中的要点是什么？答；步骤；1)成立设计小组；指导委员会，设计小组，主题专家2）工作任务分析；先做工作分析描述，了解要掌握什么技能以及该技能要达到什么水平，详细列出各项基本工作任务3）评价工作任务，创建新的任务清单;重要性，难度4）技能等级模块的确定与定价5）技能分析，培训认证。要点；1)技能的范围。2）技能的广度和深度。3）单一职位族跨职位族。4）培训体系与资格认证问题。5）学习的自主性。6）管理方面的问题.11薪酬调查操作步骤？答；(一）明确薪酬调查的目的1）避免不恰当的开支2）保证外部公平3）调整薪酬4）了解竞争对手5）构建或评价薪酬结构。(二）界定相关劳动力市场;规模相同，同一地区，同一行业，竞争对手，行业中最好的（三)选择要调查的职位；典型,总体职位描述，组织结构图（四)确定要调查的信息内容；基本资料，核心资料1）基本薪酬及其结构2）奖金和其他年度现金支付3)股票期权长期激励计划4)各种福利5）薪酬政策等方面信息（五）实施调查;最常用问卷调查法(六）分析调查结果1）对收集的数据进行筛选和确认2)分析数据（七)薪酬调查结果分析报告12什么是薪资结构?薪资结构的几个基本要素是什么?它所要强调的是职位或技能等级的数量，不同职位或技能等级之间薪资差距以及用来确定这种差距的标准是什么。薪资结构包括三项内容：一是薪资的等级数量(确定薪等应考虑的因素1)职位数量多少2)企业的管理倾向3）企业文化4）薪酬管理的便利（二）收入等的宽度，决定晋升的速度.）；二是同一薪资等级内部的薪资变动范围（1，确定薪酬区间的中点2）确定薪等的上限下限，根据极差来定，影响极差因素为职位价值,职位层级，能力差距，企业管理倾向和文化）;三是相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系（功能；1)能够解决职位升迁机会及激励的矛盾2)根据企业战略目标调节和鼓励某一薪等员工分布。形式；有重叠，正好一致，有缺口.是否要重叠需考虑因素1)员工分布2）管理倾向3）劳动市场供求状况。14什么是薪资宽带？它出现的背景及作用是什么?所谓宽带型薪资结构或薪资宽带，仍然是一种薪资结构的范畴,只不过它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资结构的一种改进或替代。宽带型薪资结构支持扁平型组织结构；宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；宽带型薪资结构有利于职位的轮换；宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化;宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变;宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效.13。宽带薪酬设计的步骤是怎样的?1)审查宽带薪酬对本企业的适应性.第2）评价职位的相对价值，确定薪酬宽带数量.3)进行薪资调查，确定宽带等级的薪资水平。4）根据员工所在的岗位、能力以及技能,将员工放入合适的薪酬宽带中。9。绩效奖励计划有什么优缺点？实施要点？影响因素？优点1）有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来实现企业目标2）灵活调整支付水平3）绩效改善.缺点1）无法保证准确性2)恶性竞争不利于企业总体利益3)管理人员与员工的矛盾增加4）苛刻的产出标准会破坏员工和企业之间的心理契约5）复杂.要点1）绩效奖励知识整体薪酬构成的一部分2）与战略目标，文化,价值观一致3)有效的绩效管理体系4）绩效与奖励结合，时效性5）沟通战略的支持6）动态性。影响因素；知识水平，能力，工作动机,机会（人岗匹配问题,组织所配备的资源条件)10,如何招聘更优秀人才,薪酬结合人力资源绩效方面?答1)提高薪酬水平2）采用能力相挂钩的技能薪酬水平3）机会，薪酬结构薪酬体系相对灵活4）动机，通过和绩效相挂钩的绩效奖励，关注个人绩效表现。15短期绩效奖励计划种类？优缺点？一）绩效加薪。优1）留住优秀员工2)控制薪酬成本。缺1）加薪幅度小，激励效果差2）成本压力大。二）一次性奖金，一种一次性支付的绩效加薪.优1)减少固定成本的增加2）保护薪酬员工的积极性3)灵活性.缺；对员工优势少三）月度/季度浮动薪资优1）和基本薪酬紧密联系2）灵活性四）特殊绩效认可计划为了向那些绩效超出预期水平很多因而值得给予额外奖励的个人以及团队提供必要的报酬.与基于对员工工作行为以及工作结果的全面评价的绩效加薪不同，这种特殊绩效认可计划具有非常大的灵活性,它可以对那些出人预料的各种各样的单项高水平绩效表现比如开发出新产品、开拓新的市场、销售额达到相当高的水平等予以奖励。16个人绩效奖励计划有哪些类型?它们分别适合于什么情况？1直接计件工资计划：适合在先确定在一定时间内应当生产出的标准产出数量,然后根据单位产出数量确定单位时间工资率,最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬.2，标准工时计划:适合在对于周期很长、技能要求较高、非重复性的工作而言，标准工时方案是十分有效的.3，差额计件工资计划：适合于一种用于那些产量低于或等于预定标准的员工;另一种则适用于产量高于预定标准的员工.4，与标准工时相联系的可变计件工作计划：适合于第一种企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间,如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。第二种是从企业和员工分享因节约标准工作时间产生的收益。第三种在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上.5，提案建议奖励计划:适合于员工在某项建设在组织中得到了成功的应用，则员工会得到某种形式的报酬.17群体绩效奖励计划有哪些类型？它们分别有什么特点？利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及小群体或者团队奖励计划.利润分享计划特点：传统；员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些,它不怎么或很少需要员工方面的参与.现代：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。收益分享计划特点：是对某一群体或者部门的绩效进行衡量收益计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短同时更为频繁具有真正的自筹资金的性质成功分享计划特点：成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型，该模型要界定出相关经营单位的核心业务流程，定出3-5个对这一核心业务流程进行衡量的关键绩效指标，并且为每一个关键绩效指标都制定出所要达到的目标。要求经营单位中的每一位员工都要全面参与要求管理层与基层员工共同制定目标，而不是采取自上而下式的传统目标制定方式鼓励持续不断的绩效改进有结束的时候小群体奖励计划或团队奖励计划特点