人力资源管理师二级(原则程序汇总).doc

组织设计的基本原则:1、任务与目标原则 2、专业分工和协作的原则 3、有效管理幅度原则 4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则制定企业人员规划的基本原则：1、确保人力资源需求的原则 2、与内外环境相适应的原则 3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则员工素质测评的主要原则：1、客观测评与主观测评相结合 2、定性测评与定量测评相结合 3、静态测评与动态测评相结合4、素质测评与绩效测评相结合 5、分项测评与综合测评相结合无领导小组设计题目的原则：1、联系工作内容 2、难度适中 3、具有一定的冲突性教学计划的设计原则：1、适应性原则 2、针对性原则 3、最优化原则 4、创新性原则 培训课程设计的基本原则：1、培训课程设计要符合企业和学员的需求.2、培训课程设计要符合成人学员的认知规律.3、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。课程内容选择的基本要求：1、相关性2、有效性3、价值性制定培训评估标准的要求:1、相关度2、信度3、区分度 4、可行性日清日结法坚持三个基本原则：1、闭环原则 2、比较分析原则 3、不断优化的原则绩效考评指标体系的设计原则:1、对性原则 2、科学性原则 3、明确性原则绩效考评标准的设计原则:1、定量准确的原则 2、先进合理的原则 3、突出特点的原则 4、简洁扼要的原则选择关键绩效指标的原则:1、整体性2、增值性 3、可测性 4、可控性 5、关联性 确定工作产出的基本原则：1。增值产出的原则 2、客户导向的原则 3、结果优先的原则 4、设定权重的原则企业工资制度设计的原则:1、公平性 2、激励性 3、竞争性 4、经济性 5、合法性 劳动争议处理的原则:1、着重调解及时处理的原则 2、在查清事实的基础上依法处理的原则 3、当事人在适用法律上一律平等的原则劳动争议仲裁的原则：1、一次裁决原则 2、合议原则 3、强制原则 4、回避原则 5、区分举证责任原则 工作岗位横向分类的原则：1、岗位分类的层次宜少不宜多。一般单位应控制在两个层次以下，比较复杂的大型企业单位最多也不宜超过三个层次；2、直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定;而管理人员岗位的分类则应以他们具体的职能来划分;3、大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关,企事业单位在分类粗细方面,应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细.1. 结织结构设计的程序:（1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式(2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门（企业部门划分）(3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置（4）将各个部门组合起来,形成特定的组织结构（5）根据环境的变化不断调整组织结构。2. 组织结构变革的程序及基本内容：组织诊断、实施变革、组织评价.新型组织结构模式（一）多维立体组织结构一是 按产品划分事业部，即利润中心；二是 按职能划分专业参谋机构,即专业成本中心;三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心. (二)模拟分权组织结构 （三）分公司与总公司 (四）子公司与母公司(五)企业集团部门结构不同模式的选择 （一)以工作和任务为中心来设计部门结构以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式,也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。（二）以成果为中心来设计部门结构以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式.事业部制一般在大型企业中采用，优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。缺点:A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多. (三)以关系为中心来设计部门结构以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差.3.组织结构诊断的基本内容与程序：（1）组织结构调查.系统反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图(2)组织结构分析。主要有三个方面：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：？哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位？分析各种职能的性质及类别（3）组织决策分析。要考虑的因素有:决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所需具备的能力决策的性质（4)组织关系分析.4制定人力资源规划的基本程序：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.（2)根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。（3）在分析人力资源需求供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。（5)人员规划的评价与修正。5人力资源需求预测具体程序:（1)准备阶段:包括构建人力资源需求预测系统预测环境与影响分析，常见的预测方法有： SWOT分析法；竞争五要素分析法岗位分类资料采集与初步处理（2）预测阶段（3)编制人员需求计划6预测阶段的工作步骤:（1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配制;（2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；(3）将上述统计结果与部门管理者进行讨论,修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）；(4）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况)；（5）根据企业发展战略规划,以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）；（6）将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。7德尔菲法的工作步骤:分四轮进行。第一轮：提出预测目标和要求,确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。第三轮:修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。第四轮:进行最后预测,在第三轮统计资料的基础上,请专家提出最后意见及根据.8 企业人员供给预测的步骤：对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整；将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测.9基于选拔型的素质模型的结构化面试步骤：构建选拔性素质模型设计结构化面试提纲制定评分标准及等级评分表；培训结构化面试考官，提高结构化面试我信度和效度；结构化面试及评分；决策；10。构建选拔性素质模型工作步骤；组建测评小组。从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。对测验样本进行人格测验,总结各个被测人员的素质特征。将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔素质表.将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线,构建选拔性素质模型。11。设计结构化面试提纲工作步骤；将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评投标。请专家针对每一个测评投标设计出一系列问题,并对这些问题进行修改完善,形成问卷.将问卷发给该岗位部分员工，进行预先测试,检验其有效性。若通过检验，则形成最终问卷;若不通过，则重新设计问题,重复本步骤直至通过检验，形成最终问卷.编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种形式。12群体决策方式的具体步骤：建立招聘团队、实施招聘测试、作出聘用决策.13面试的基本程序:1）面试的准备阶段制定面试指南。一般以书面形式呈现，准备面试问题：帮助考官获得求职者是否具备合格分岗位才能方面的信息。评估方式确定。培训面试考官、2)面试的实施阶段关系建立阶段。导入阶段。核心阶段确认阶段结束阶段.3）面试的总结阶段。综合面试结果 面试结果的反馈 面试结果的存档。14制定培训规划的基本步骤:培训需求分析：目标.明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。方法。测评现有成绩，估计它与理想水平的差距.工作岗位说明：目标。收集有关新岗位和现岗位要求的数据。方法.观察查阅有关报告文献。工作任务分析：目标.明确岗位对于培训要求,预测培训的潜在困难。方法。对将要涉及的培训进行分类和分析。培训内容排序：目标.排定各项学习内容或议题的先后顺序。方法。界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系，据此进行排序.描述培训目标:目标。编制目标手册。方法任务说明书和有关摘要,对说明文字推敲、润色、加工。设计培训内容：目标.根据培训目标确立培训具体项目和内容。方法.聘请专家或借助中介机构选择培训科目。设计培训方法：目标。根据培训项目的内容选择培训方式方法。方法。采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策。设计评估标准：目标。选择测评的工具，明确评估的指标和标准。方法。采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估投标和标准进行初步评价。试验验证：目标对培训规划的评价，发现其优缺点,并进行改进.方法。征求多方意见或进行实验试点，进行诊断，找出问题并修改完善.15肯普教学设计程序具体步骤是：列出课题,确定每一个课题的教学目的；分析学员特点；确定可能取得明显学习成果的的学习目标；列出每一个学习目标的学科内容和大纲;设计预测题；选择教与学的活动和教学资源;协调所提供的辅助服务实施教学根据学员完成学习目标的情况，评价教学活动以便进行反馈和再修正.16加涅和布里格斯的教学设计程序的具体步骤:系统A级.包括：分析教学需求、目的、及其需求优先加以考虑的部分；分析教学资源和约束条件以及可选择和传递系统;确定课程范围和顺序,设计传递系统.课程级。包括:确定某一门课和结构和顺序；分析一门课和目标;课堂级。包括：确定行为目标；制定课堂教学计划；选择教学媒体与手段;评价学员行为.系统B级.包括:教师方面的准备；形成性评价；现场试验及修正;总结性评价；系统和建立和推广。17迪克和凯里和教学设计程序的具体步骤是：确定教学目标;分析教学对象;教学内容分析；制定具体行为目标；设计标准参照测试；开发教学策略；开发教材课件;设计和开展形成性评估;修改完善教学计划。18。我国常见的教学设计程序和主要步骤:确定教学目的；阐明教学目标；分析教学对象的特征；选择教学策略；选择教学方法及媒体；实施具体的教学计划;评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。19培训课程设计的程序：培训项目计划;培训课程分析；信息和资料分收集；课程模块设计；课程内容的确定;课程演练与试验;信息反馈与课程修订.20决策竞赛的具体步骤:竞赛主持人将参赛者分成若干小组，由小组来做最终决策。假定一种需要作出决策的情况，这种情况不仅典型，而且在公司的所有部门普遍存在.在指定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事服务、生产设备等方面采取什么措施作出决策。裁判将各个参赛组的决策记录在专门的表格上并集中起来.裁判测算各个决策对对公司的影响后将结果反馈给比赛者，让他们作出新的决策。重复第4、5步,直至比赛结束比赛结束后召开评比会：首先裁判评论各组的决策和效果，其次每个参赛组检查自己的决策,推测其效果，并对同一情况下其它组所作出的决策进行评价,最后全体参与者对之前的评价结果进行大讨论,进行评比。21。角色扮演的具体步骤：把一组主管人员集合在一起。选取某一种情境。从主管人员中选出两个人，即兴模仿上述情境,其它成员一旁观摩、思考和进行评论.组织全体讨论.22培训效果评估的基本步骤：作出评估的决定；制定培训评估的计划；收集整理和分析数据；撰写培训评估报告；及时反馈评估结果。23问卷调查法的步骤：明确你要通过问卷调查了解什么信息.设计调查问卷.测试问卷。正式开展调查。进行资料分析，编写调查信息报告。24访谈法的且体步骤：明确你要采集的信息；设计访谈方案;测试访谈方案；全面实施;进行资料分析，编写调查信息报告。25笔试法的步骤：确定培训目标；起草测试题目；选择、排列测试题目;为学员准备考试说明;准备记分卡;进行测试；分析测验结果。26行为观察法的步骤：描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象。将上一步所说的技能分解为若干行为,对这些行为进行分析和分类,并明确某一类行为与培训目标的关系。练习上一步所说的行为分类。被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管。27撰写评估报告的步骤：导言。首先，说明评估实施的背景,即被评估培训项目的概况。其次，撰写者要介绍评估目的和评估性质。再次撰写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估。如果有能从以前的评估中发现哪些缺陷与失误。概述评估实施的过程。评估实施过程是评估报告的方法论部分.要交代清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标.说明评估实施过程是为了使读者对整个评估活动有一个大概了解，从而为读者对评估结论的判断提供一个依据。阐明评估结果。结果部分与方法论部分是密切相关的，必须保证两者之间的因果关系，不能牵强附会解释、评论评估结果和提供参考意见。附录。报告提要.28劳动定额法具体步骤是：进行工作研究,从宏观到微观,运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析,使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化,工作环境条件安全化,作流程程序标准化，人工操作规范化，人机配置合理化,生产产出效率化的目标。在工作研究即方法研究和动作研究的基础上,进行时问题研究，运用工作日写实、测时和工作抽样生工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术,对劳动者在单位时间内生产某种产品或完迤某项工作任务作活作劳动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评作主要依据.通过一段试运行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同作工种和工序，企业可以采取多种不同形式作劳动定额，对员工绩效进行考评。29日清日结具体实施程序和步骤:设定目标。OEC法是一种动态优化和目标管理方法，对全公司所有的工作、物品及区域进行详细分工,形成人人者管事、事事有人管的目标管理体系,同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标,进行动态分析.控制。OEC中的PDCA循环将管理工作周期压缩到一天,对反映出来的问题随时进行纠偏,使偏差在最短时间、最小环节内得到控制消除，减少了损失和浪费,提高了质量和效率,通过日清避免了工作积压、拖延和扯皮.考评与激励。根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚,体现了客观、真实、公正、公平和公开的原则,从而使薪酬奖励制度的保障与激励双重功能得以充分发挥。30提取关键绩效指标的程序和步骤：利用客户关系图分析工作产出;提取和设定绩效考评的指标；根据提取的关键指标设定考评标准；审核关键绩效指标和标准；修改和完善关键绩效指标和标准。31工作岗位分类的主要步骤:岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征,将它们划分为若干类别;岗位的纵向分级,即根据每一岗位分繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素,将它们归入一定的档次级别;根据岗位分类的结果,制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工分分类管理提供依据。32工作岗位横向分类的步骤与方法：工作岗位横向分类的步骤：这是一个由粗到细的工作过程。将企事业单位内全部岗位,按照工作性质划分为若干大类，即职门.将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分,把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。将同一职组内的岗位再一次按照工作性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类,把业务性质相同的岗位组成一个职系.这一步是岗位横向划分的最后一步，每一个职系就是一个专门的职业.33绩效考评指标体系的设计程序：工作分析；理论验证;进行指标调查;进行必要的修改和调整。34360度考评的实施程序：评价项目设计:进行需求分析和可行性分析,决定是否采用360度考评方法编制基于岗位胜任特征模型行评价问卷培训考评者：组建360度考评者队伍对选拔出的考评者进行培训实施360度考评：实施考评统计评价信息并报告结果对被考评人员进行培训企业管理部门针对考评结果反映出的问题，制定改善绩效的行动计划.反馈面谈：确定进行面谈的成员和对象有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自已的工作,不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划.效果评估：确认执行过程的安全性评价应用效果总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。35薪酬市场调查的程序:确定调查目的；确定调查范围;选择调查方式；统计分析调查数据.36薪酬满意度调查的程序：确定调查对象；确定调查方式；确定调查内容。37宽带式工资结构的设计程序:明确企业的要求工资等级的划分工资宽带的定价员工工资的定位员工工资的调整38从下而上法的工作程序是：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字,计算出整个部门所需要的薪酬支出,然后汇集所有部门的预算数字,编制出企业整体的薪酬计划.39。从上而下法的工作程序是：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况,将数额分配到每一位员工.40制定薪酬计划的工作程序如下：通过薪酬市场调查,比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平(这里的薪酬水平是指总薪酬水平,包括工资、奖金、福利、长期激励等)。了解企业财力状况，根据企业人力资源策略,确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90点处、75点处,还是50点处、25%点处。了解企业人力资源规划.将前三个步骤结合起来画出一张薪酬计划计算表。根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额销售收入的比值,将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较,如果计算的比值小于或等于同行业水平或企业往年水平,则该薪酬计划可行；如果大于同行业水平或企业往年水平,可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低.各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定,考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等，做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整.将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。41企业年金设计程序：确定补充养老金的来源：可行的来源方式有两种完全由企业负担由企业和员工共同负担确定每个员工和企业的缴费比例确定养老金支付的额度。有以下两种形式确定养老金的计算基础额确定养老金的支付率确定养老金的支付形式:一次性支付；定期支付;一次性支付与定期支付结合.确定实行补充养老保险的时间。确定养老金基金管理办法。42。补充医疗保险设计程序: 确定补充医疗保险基金的来源与额度.确定补充医疗保险金支付的范围。确定支付医疗费用的标准.确定补充医疗保险金的管理办法。43。 派遣的概念：指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。44。 性质1。典型的非正规的就业方式 2.一种组合劳动关系（形式与实际) 3。三种主体三重关系 4.雇用和使用相分离 劳动者与派遣单位是形式劳动关系;劳动者与接受单位是实际劳动关系；派遣单位与接受单位是民事法律关系。派遣单位与接受单位之间的争议不属劳动争议属于民事纠纷。一、工资集体协商的程序（一）工资集体协商代表的确定(二）工资集体协商的实施步骤劳动关系双方的任何一方均可向对方提出工资集体协商的要求，其步骤如下：1提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等；另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商.2在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料.3协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议.4协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本,经双方首席代表签字盖章后成立。 （三)工资协议的审查1工资协议签订后10日内,由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地(县级以上）劳动保障行政部门审查.2劳动保障行政部门应在收到工资协议15日内，对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查。3工资协议报送15日后，协商双方未收到劳动保障行政部门的工资协议审查意见书，视为劳动保障行政部门同意,该工资协议即行生效.4在接到已经生效的工资协议后，协商双方应于5日内，以适当形式向双方人员公布.（四）明确工资协议期限工资集体协商，一般情况下一年进行一次。雇员和雇主双方均可在原工资协议期满前60日内，向对方书面提出协商意向书,进行下一轮的工资集体协商，做好新旧工资协议的相互衔接。二、劳动争议处理的程序1根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时,争议双方应协商解决;2不愿协商或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解；3调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；4当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决.三、调解委员会调解的程序通过调解的形式处理劳动争议应按以下程序进行：（一)申请和受理 （二）调查和调解 (三）制作调解协议书或调解意见书四、劳动争议仲裁程序(一)申请和受理申请劳动争议仲裁应当符合以下条件:1申诉人必须是与本案有直接利害关系的职工与单位;2有明确的被诉人、具体的要求和理由；3属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议；4属于受诉仲裁委员会管辖，并符合申请仲裁的时效规定.（二）案件仲裁准备 （三）开庭审理和裁决（四）仲裁文书的送达五、集体劳动争议处理的程序特别程序与普通程序相比,其特点表现在:1劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由3人以上的单数仲裁员组成；2劳动者一方当事人应当推举代表参加仲裁活动，代表人数由仲裁委员会确定;3影响范围重大的集体劳动争议案件由省级劳动争议仲裁委员会管辖；4集体劳动争议应自组成仲裁庭之日起的15日内结束,需要延期的，延长的期限不得超过15日；5仲裁庭应按照就地、就近的原则进行处理，开庭场所可设在发生争议的企业或其他便于及时办案的地方;6劳动争议仲裁委员会对受理的劳动争议及其处理结果应及时向当地政府汇报等。六、团体劳动争议的处理方法(一）因签订集体合同发生争议的处理方法1当事人协商。2由劳动争议协调处理机构协调处理。包括以下四个方面：（1）申请和受理（2）劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟订协调处理方案。(3）协调处理。劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其他代表与团体争议当事人各方首席代表共同进行协调。(4）制作协调处理协议书（5)此类争议应自决定受理的15日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。3当事人的和平义务。包括以下两个方面:(1）发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商（2）在申请和协调处理期间,也不得采取过激行为，同时企业不得解除职工代表的劳动关系。（二）履行集体合同发生争议的处理方法1当事人协商.2劳动争议仲裁委员会仲裁.履行集体合同的团体争议的处理适用集体劳动争议处理的特别程序。3法院审理.对仲裁裁决不服的,当事人可以自收到裁决书之日起15日内向法院提起诉讼，通过法院审理使争议得以解决。七、劳动争议案例分析的方法（一）按照劳动争议自身的规定性进行分析 (二）按照承担法律责任要件进行分析