项目中心工程管理的建议.doc

项目中心工程管理的建议
赵总曾经说他正在研究和考虑工程管理人员在项目中心究竟应该干些什么，应该承担什么指责，作为甲方，工程管理人员的职责究竟应该有哪些，下派设计师到项目中心究竟有没有必要，他们到底应该是什么职责，围绕这些问题，我最近在宁波项目中心工作了一段时间，对项目中心的工程管理有一些思考，以此文向赵总汇报。
金地上海公司项目中心是项目建造、销售的执行部门，从项目建造方面来说，项目中心的工作主要是在施工图设计完成之后开始，物业公司维修人员接手为止。在此期间，主要工作内容包括：材料采购工作，工程招标工作，工程管理工作，配套管理工作，报批报建工作，验收组织工作，工程变更管理工作，图纸审查、资料整理工作。

1、材料采购工作：
材料采购分为三类，甲定乙购、甲定甲购、乙定乙购。
乙定乙购材料，如水泥、黄沙、混凝土；一般项目中心不会太多过问，只会抽查部分关键材料的合格证。
甲定乙购材料，如面砖、涂料、铝合金门窗、水泵、电梯、灯具，防水材料，甲定乙购材料涉及较多直接反映工程面层效果的材料，或者对项目工程质量会有影响较大的材料。
在甲定的过程中会涉及职能部门的协调，如成本部的定价，设计工程部的定板，而设计工程部的定板往往又和成本部的定价有一定矛盾，会直接影响到进度、成本、质量，协调量很大，牵扯项目中心很多精力。
由于材料调研由各个项目中负责，造成很多重复工作，出现设计工程部调研一次，项目中心调研一次；项目中心一期调研了，二期又调研；这个项目调研了，那个项目又调研的问题，工作量大，资源浪费严重，意见也不容易统一。
建议公司通过加快集团化战略采购和区域化集中采购的实施，逐步解决这一瓶颈问题。
甲购材料，如座椅、雕塑、软装饰品、健身器材。主要有设计工程负责采购，主要起气氛烘托的作用，虽然成本较高，但量不大，可以由责任部门改进。

2、工程招标工作：
工程招标分为三类，工程总包招标、工程指定分包的招标、工程专业分包的招标。
工程总包招标，会根据项目规模大小，分标段招标，或分期招标，事实上，工程总包往往控制项目的整体进度、配合、技术实现。
工程指定分包的招标，如门窗工程、装饰工程，景观工程，防水工程，指定分包越多，甲方协调量就越大，总包工程量就越小，总包现场控制力就越弱。项目中心在对总包无话语权的情况下，可以通过增加指定分包工程量来增加自己的利益范围，虽然因此会加大项目中心工程管理的工作量和难度，但可以达到心理和权利的平衡。由于指定分包工程往往和甲定乙购材料有关，建议公司通过加快集团化战略采购和区域化集中采购的实施，逐步控制指定分包的招标量，一方面可以有效的控制成本，另一方面可以有效的减轻项目中心的工作压力。
工程专业分包的招标主要是政府或行业垄断的工程，如室外的电气工程、自来水工程、煤气工程、电话工程、有线电视工程等，这些工程涉及到特殊的许可经营，是项目招投标成本比较难以控制的部分，但是成本的弹性幅度不大，只是合作商的管理比较困难，是工程管理协调工作的重点。
无论哪类招标工作，项目中心都要进行合作商调研、资质审查、招标组织、定价定标、合同谈判的过程，项目多，分期多，标段多，招标工作就越繁重，因此，实行集团化、区域化集中采购；实行多项目统一招标；实行合理分期、多分期整体招标；实行合理划分标段、多标段统一招标；会有效节约成本，有效减轻项目中心的工作量。

3、工程管理工作：
工程管理涵盖的范畴很广，有的认为主要是计划、组织、协调、控制，有的认为主要是安全、质量、进度、成本，我认为从项目中心资源整合的角度来说，主要包括三个方面：合作商管理、监理公司管理、现场管理。
参与一个项目的合作商是非常多的，有各种材料商，各种分包商（除了甲方指定，特殊许可的，还有总包分包），如何管好这些合作商，一方面要通过合同管理，另一方面要通过具有统筹协调能力的总包和监理来进行管理。
合同管理是规范化管理的重要体现，由于我们公司的合同大多有成本部签订，即使项目中心起草，也只是个别人熟悉，建议对全体工程人员进行标准合同培训，使我们公司的合作商管理逐步走向全员化、正规化，并通过实践，渐进提高标准合同的质量。
另外，通过总包进行管理也是很切实可行的，如我们公司长期的总包合作广东浩和，管理非常严格，通过总包的严格管理，会使整个现场协调一致，通过总包加强管理要求现场的总包单位不宜太多，有的项目有三四家总包，光是管理总包就消耗了很多精力，谈何其他？
监理公司是具有代表甲方能力的合作商，充分调动监理公司的积极性，可以节省项目中心的管理成本，提高现场管理能力。对监理公司的管理能充分反映一个工程经理的管理能力。目前我们公司的工程管理人员对监理公司的管理能力还很不够，对监理公司的积极性调动还有很大潜力。
监理公司确实存在人员层次低，工资低，管理力度不够，积极性不高的问题，但这些只是我们合作商的状况，是我们必须面对的问题，要解决的问题，不能因此影响我们的工作思路，我们要克服这些困难，整合、利用好监理公司资源。对监理公司的管理我有以下建议：
1、建议与一两家监理公司建立长期合作关系，进行战略合作，确保人力资源的延续性。格林世界目前有四个监理公司在参与合作，虽然可以形成一定程度的竞争，但长远来说，不利于监理公司和金地公司的企业文化磨合。
2、工管理人员的人力资源的贮备可以面向监理公司团队，我们公司的工程人员分两类，一类是工程人员出身，如黄德荣、朱春雷、周洲、常国林等，他们对工程现场的管理能力较强，对成本、工程质量、工程进度有很好的把握，但在系统性、表达能力、协调能力方面需要加强；一类是设计人员出身，如刘炎平、周士煜、万顺宝等，他们在系统性、表达能力、协调能力、组织能力、计划管理方面较强，但现场管理能力较弱，成本控制能力、工程质量需要加强。建议对新进员工放到监理公司培训，加强现场管理能力，资料管理能力，这样可以快速提高工程管理人员的工程意识，另一方面，对监理公司的合适人才也可以培养，作为公司工程管理人员的人材贮备。
3、参与项目管理的监理公司的人员，特别是工程总监必须参加金地公司的所有设计、工程、营销工作会议。监理公司的人员在与金地合作时，其工作成就感很低，对其工作在项目的作用认识不清，对项目的整体策略认识不清，造成监理公司主观能动性下降，加上项目中心的强势，监理公司的积极性受到较大影响，如能让监理更多地接触项目，融入到甲方团队，共同为项目出谋划策，不仅对项目有利，对所有参与项目的个人都会起到很好的作用。
4、削减工程管理人员，将这部分管理费用作对监理公司的人员奖励，使其受到金地公司的薪酬保护
5、建立金地公司高层和监理公司高层的互相了解，使公司的文化更加通融
6、监理公司的人员工作要纳入金地OA系统，特别是签证系统
现在，项目上的监理人员无所作为，成为资料收集整理的人员，项目中心的工程管理人员抛开监理公司直接管理施工企业的做法，一方面暴露了我们工程管理人员资源整合能力的低下，另一方面也造成大量工程管理人员的增加，由于工程管理人员行使着监理的功能，而作为甲方真正要处理和决策的工作往往不到位，造成管理的困境
项目中心的工程人员的现场管理能力是非常重要的，一个工程管理人员进行现场管理的最基本的要求就是要认真读图，认真读图才能知道现场的最终完成目标，才能知道交接面的重点，才能知道准备工作是否充分，才不会被经验主义冲昏头脑。目前项目中心的工程管理人员依赖设计人员看图，依赖监理看图，加上本身现场经验不足，在现场管理的的过程中，往往采取事后控制手段，不利于成本的有效控制，也影响进度。
项目中心工程管理人员的现场管理能力也应该通过资源整合实现，可以通过专家读图，现场专家会，项目交流会等各种形式，发现问题，解决问题。
总之，目前金地的工程管理人员在管理能力，资源整合能力上还有较大潜力，建议公司确立三年工程管理发展计划，通过总包分包管理的案例分析，通过监理公司管理的案例分析，同过现场管理的案例分析，培训工程管理人员的管理能力，培养良好的合作团队，建立很好的专家库，锻炼员工的现场能力，明确甲方决策的关键点，使金地的工程管理能从现场管理向资源管理发展，使金地的工程管理人员从一个施工员、一个工程师向项目管理者转型。

4、配套管理工作：
配套管理主要指室外配套工程的管理，包括自来水、强电、排污、雨水、有线电视、电话、网络、无线网络覆盖、煤气等，由于我国的基本建设管理目前比较混乱，有些部门是以项目编号为管理单位，如雨水、污水，有些是以建筑工程编号为单位进行控制，如供电，自来水公司，有些又以户为管理单位，如电话，有线电视，煤气。配套管理工作包括各项配套设计、配套综合、定价、合同、现场管理等内容。
配套设计是设计管理最复杂的部分，雨污管线的设计由于主管部门只负责接到项目邻路，项目内部由施工图设计院总图专业完成，使设计管理的进度、质量都比较可控；电话、网络目前已不再是垄断经营；也比较可控；但煤气、电力、自来水、有线电视的设计目前仍属于专业垄断范畴，往往进度、质量都很难控制，而且由项目所在地的主管部门负责，一般由项目中心跟踪完成，
在配套设计过程中，经常出现的问题是市政没有到位，如电没有接入点，雨污没有排放点 ，虽然在土地论证阶段已有调研，但市政就位的进度往往和项目的进度极不吻合，造成项目中心大量沟通协调的工作量，不仅金地如此，这是每一个项目共同的困难，建议专门设立配套工程师或配套经理负责配套征询，工程主管领导对配套的协调工作承担直接责任。采用配套公司进行外协是一个很好的思路，会对项目的进度起到积极的作用，但不利于配套工程的招标，这很难得到成本部认可。
配套综合工作是所有的配套图纸齐全后，为了在施工过程中，不因管线交织而出现施工困难，进行的图纸管线试排，主要涉及到施工图设计公司总图专业工程师。
配套工程的招标、定价比较困难，一是公司交纳了配套费，政府理应为小区实施配套；再者政府又不想只为一个在建项目进行配套建设；三者小区的配套工程又直接反映项目的档次、现代化程度；四者配套工程公司大都为特殊许可的垄断行业，使招标定价工作比较困难，调研的工作基本就是瞎子摸象，比价基本就是摸底，建议采取配套公司招标，包总价的方式，由配套公司完成所有的外协、设计管理、工程施工以及验收工作。
配套工程的现场管理是比较复杂的，一方面工程交界面多，另一方面合作商多为垄断行业。
配套管理工作是项目中心最重要的工作之一，其中与政府及主管部门的协调工作量很大，建议由项目工程主管领导亲自负责管理。

5、报批报建工作：
不仅是金地公司，只要是基建项目，都存在三边工程现象（边设计、边施工、边报建），报批报建工作对工程管理不会有很大的影响，但一旦出问题，整个项目就无法实施，事实上，由于报建进度较难有效控制，项目经常因此出现重大问题。
和配套工作一样，报批报建是必须由甲方亲自完成的工作，有人曾这样形容，项目部可以什么都不做，但必须搞定配套部门和政府部门。
建议报批报建工作统一由工程口主管领导负责管理，尽量保证报批报建系统、完整，工程主管领导拥有的资源比较丰富，各项开支也较灵活，对报批报建工作会起到很好的效果。

6、验收组织工作：
项目验收包括内部验收、过程验收、竣工验收。
内部验收如交接面的验收，工程质量抽查，单项工程完工验收等，主要为了资料准备和工程、工种交接。因为工作面很多，特别是多层的项目，各种内部验收会牵涉项目中心工程管理人员的很多精力。
过程验收如桩基验收、基础验收、中间验收、工程初验等，这是根据国家规定必须程序，由工程总包组织，甲方、监理参与。
参与竣工验收的政府部门很多，金地的项目在防雷验收、规划验收、电力验收等方面都有过波折，竣工验收顺利，在于工程收尾阶段的全面、细致。

7、工程变更管理工作：
由于整个中国的建设速度非常快，设计周期也很短，市场变化非常快，领导的追求非常高，整体团队的配合还有罅隙，人员的素质参差不齐，项目组成员经常变动等等各种原因，工程项目的变更经常发生。
工程变更有两种方式，一是通过设计变更执行，一是通过施工联系单执行。
设计变更的发起大多因为图纸缺漏、错误，或者由于设计优化，此类变更往往会造成较大的损失，对进度、成本会有较大影响，但对项目质量、效果会有较大帮助。杜绝此类变更的方法一方面要加强设计公司管理，尽量完善图纸，加强工程标准化程度，另一方面，在变更时要提倡成本意识，主张以低成本创造高价值的设计理念。还有一点，就是要树立“产品的价值是有限的”的商品意识、客户意识，使我们的产品能紧紧围绕客户展开，而不是围绕项目实践者的审美。现在很多设计师、工程管理人员、营销人员比较年轻。实践经验不是很丰富，很容易抓住一个项目就恨不能把毕身的才华容纳进去，这些对产品策略不一致、没有筛选的想法是要进行控制的。
施工联系单的变更的产生主要是工程原因，这种变更往往发生在交接面，如材料交接面、工序交接面等，这些地方经常是设计很难交代清楚的地方，这些变更往往不会产生重大工程影响。
设计变更的管理由设计经理负责，由于项目进展速度很快，设计公司又较忙，往往设计经理在现场就变成了设计师，每天忙着画图，这是十分危险的，一方面由于设计经理画的图缺乏经验，改了这里，又引发了那里的另一个问题，另一方面由于设计经理修改了设计师的创意，导致设计师缺乏积极性，越发脱离现场，下派设计人员在项目中心的工作方法应注意多看、多问。
多看主要是多看图、多看现场，多看图要关注交接面的问题，如建筑和结构图纸是否一致，建筑与水电图纸是否一致，建筑与景观是否一致,建筑与室内图纸是否一致，幕墙图纸是否和建筑图纸一致，多看图是工程事先控制的主要工作。多看现场要关注两个问题，一是现场有无会导致客户不满的或投诉的问题，二是现场有无影响产品策略，导致产品价值下降的问题，多看现场是工程管理事中控制的主要工作。
通过多看图，多看现场，通过事先控制、事中控制，了解工程进程中会出现的各种问题，将这些问题，汇总，汇合工程公司、监理公司提出的问题，组织设计公司的设计师现场服务，解决问题。一个现场的下派设计师，必须具备读图能力、客户意识、工程意识、成本意识，更重要的是设计师现场服务的组织能力。
设计师的现场服务是工程过程中最重要的组织工作之一，现在，为一个项目现场服务的设计公司有很多，有方案设计公司、施工图设计公司、景观设计公司、室内设计公司等等，要以方案设计公司的主创设计师为核心，整合各设计公司的各专业人员，进行定期的工地服务日制度，进行项目会诊，解决项目过程中的问题。
任何一个设计人员都不可能完全的、全面的了解项目的整体到细节，作为项目中心的下派建筑师，虽然对项目了解得最多，但由于其本人的技术、经验、能力的不足，很难通过一个人的能力使项目的价值有很大提升，多问是下派建筑师在项目中心的重要工作，向工人问，向技术员问，向种植员问，向监理问，向设计师问，向来项目参观的各位专家问，邀请社会、行业专家到现场指导，不耻下问，通过多问，不但可以积累工程经验，更可以获得更多提升项目价值的办法，这些问题不一定很紧急，有时却很重要，通过把多问获得的问题，通过项目中心的讨论，通过设计工程部的沟通，来得及的可以及时整改、变更，来不及的可以汲取教训，在以后的设计管理中借鉴。
一个设计管理人员能够到项目上服务，是非常难得的机会，一定要抓住机会，掌握作为设计管理必须的现场经验，提高工程意识、成本意识、客户意识，提高资源整合能力，总结经验教训，提升设计管理能力。

8、图纸审查、资料整理：
图纸审查、资料整理是工程管理的基本工作，工程公司由技术员负责图纸审查，资料员负责资料整理，监理公司有监理工程师负责图纸审查，资料员负责资料整理，在工程验收时，工程公司和监理公司的、资料都是验收内容之一。
项目中心也有图纸审查、资料整理的职能，工程管理人员图纸审查是为了准确的、严密的现场管理和项目准备，设计管理人员图纸审查是判断设计的表达准确性，预防客户投诉、提升项目价值，报批报建人员图纸审查是为了确保工程现状与政府报告一致。
项目中心资料整理的工作主要是设计图纸的收发，施工签证、施工联系单收发，保存等等。项目中心资料整理的工作量不是很大，主要是过程服务，资料的解释权在经办人，建议项目中心资料管理由经办人负责，行政秘书统筹，无须设立资料员岗位。如有必要，可在公司层面（如成本部）设资料归档交接的职能。项目中心应充分调动监理公司资料整理的职能，管好项目资料。

以上是项目中心各项职能概述以及我对这些职能运作的建议。
按照我的建议，一个10万到20万平方的单个项目，项目中心工程口至少应配置：
工程总监一名，负责工程的全面管理，主要工作是报批报建外协，配套外协，公司内部协调
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)