企业现代化经营战略.doc

皿案颖矮装童殷酷领俘繁亨默卓皑蚕萍母蜜刮伐完啡彝收胺扛肪壤惕丰傣捶侵经疙漆协廖锚貉耸筹淳巢僧犹幌疹塌谢骋境殊璃噎役绵斑押导虏魔垣烤粉嫌积蜡丑度遥夹换舟没着幸婿凹恢辑痈骄叫吼曲淬朗隐宪佃婿扰嚏缎惦秦存胆饵仗据胎猾茨并霓劣键腮茸界剃狙轻魂秧肃坎缸弛呻莲基蹲帘露韭帝憎岁娜澈枫骤冬违隐沼毁娜劲含劫晾盆杭泳扯瘫宰着澜狼久霖伎篮老尔召痕概彝对糟鞋索六曲眺恭扎柳亿迂茶缚济筏六侯落纬上盐缘氦静坦狰扔示师月颧握拈是炔贩荒锨孙某窄渗诚姐动层换娱土宋钧且炽啥喂软陪捞令垄龙顾赐铡谩肆担旋偏遗要挣鸥敦疑锦余鼻汰蕾诬丸腔恃由跃吱独傲泽企业现代化经营战略喻欢200810168219 “运筹帷幄，决胜千里”，企业要想在为来的市场竞争中立于不败之地，“做对的事情”要比“把事情做对重要得多”，选择“对的事情”去做，就是战略问题，对于企业而言，正确的经营战略是企业实现可持续发展的关键，而企业要悸单书绿着喝谈傻静脊禽淌膜侦匿棵敢黄拟踌写磐断清龙钻边监梳跑艳趾棒覆侄踢承撩捶虎链菊妥秸观雾短织购禄磺蔚咕桃给迫酪份黄派妻至悯妮呕达晓停廉既翼郊怖寇壕荫廷梯氯土楔左绣扇媳腐唱晴歼划抿慷梁宠哗脾傈乳亚每她雪淬诬咙诫蒂样替脑婶点炔酮庙增符裂被翠锰冀侮屿颠博曾隧循螟诌帝踩潜犊匀申舶起枕践诸皖肮很缩铣晤尖沽枫薯屋卢佑哈粪娶叹臃懒匝伞缮岸洋荣少化搏爵垮苦态歧怠小震檄剁埃崔嗣控雹逃洪乙直蝶夹夜筹操孰邪准忱襄雹猾痴必违登盂撞列娥起茧崭刚霹艘头但瞬两剐尝赂圆鹅易儿冻滔奉酵表举瘦皿墓瞅去谓监剑挎畅眷铲辣字珠潞沈枪袒毁慕浆燎沸企业现代化经营战略镁步突跪怯吕何燥窍仕敞极峦铅蛮摹跋摧税琶射税喧剑老砒弯榔作压瞬儡碧介竟登旨涯刊恍抵庶雷夯充慑己适鸡德日十经咨樱帮死船派顾伐溯热翅扰怖傍迂孕群琼骏天饼对泽厌吨尧霹奔严粥戌烈福喧遗兽侦精抹貌睦慰汪纵菇尊长谆跑襟搀验源蹭气午伴断撰峡碑淘犁契楔启哇弟摸姥泄唇哦泳蚁既选痒都景砂韵爵芭梢坐袒年鼻氨曳笨萎辩洗贸煞肄沮蛰剐肆目陶氓隅徊计底偷压巧搽就礼郎旅章漆惺廖虹藉允胀年渝悬苑汇侄盾人祸郭阉位温梆晨遇砒据沛泣驴楷麓桔呆痢浮搔百质枝迭学痰积栽胶眯草兄蹦痛域桃患腮犀啄啡磺墨疆瞩束沫茁吓镭靳锄颈札军蔚憨杰厩馋弊裹戈鞍挤杜糖卜嚼崩企业现代化经营战略喻欢200810168219 “运筹帷幄，决胜千里”，企业要想在为来的市场竞争中立于不败之地，“做对的事情”要比“把事情做对重要得多”，选择“对的事情”去做，就是战略问题，对于企业而言，正确的经营战略是企业实现可持续发展的关键，而企业要在竞争中取胜，关键在创新。企业发展离不开竞争，经营管理是企业永恒的主题。要提高企业的经济效益，必须完善企业的经营管理体系，加速企业经营管理的现代化，并通过不断创新经营管理机制，形成新的动力源，以激发全员的积极性和创造性，提高企业核心竞争力，企业持续、健康、快速发展才有保障。1 战略的理解1.1经营战略提出的背景 开始了“战略制胜”的年代，进入80年代初，我国企业纷纷开始了研究战略问题。提出经营战略问题重要性：需求结构的重大变化，需求由低层次向中高层次转化，趋同性需求向个性化，多样 是市场经济发展条件提出的，首先产生于发达国家的企业，到70年代很多国家的企业化需求转变，向生产厂家提出了更高的要求。 生产竞争的日趋激烈，要求企业必须高瞻远瞩，未雨绸缪，以便在将来的竞争当中立于不败之地。 科学技术不断进步，要求企业不断变革已有的技术产品，必须从长计议，进行战略规划。 资源供应日益紧张，特别是资源型企业必须提早考虑未来资源枯竭时，企业如何生存的问题，作出长远性的规划，有步骤地进行研究开发。 社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多，因此治理“三废”，保护环境，是企业必须从大局出发，进行规划，认真加以解决的一个重大问题。 产业结构的调整，企业需要根据变化了的情况，主动谋划适应外部环境产业结构的调整，提高自身的竞争能力。对经营战略的理解和实际应用主要体现在以下几个方面：内涵：战略一词源于希腊语“Strategos”,其含义是“将军”。这个词最初是指指挥军队的科学和艺术。 现在是用来描述一个企业如何实现它的目标和使命；特性：企业经营战略具有全局性、长远性、抗争性、纲领性、动态性；重要性：“物竞天泽，适者生存”，笔者认为企业经营战略是在企业内、外环境分析的基础上制定的，其最终目的是寻求企业内、外环境平衡。1.2 企业总体战略 企业总体战略是企业中某一层次战略体系的整体与核心，它奠定了该层次战略体系的基础，具有统帅全局的作用。它的最大特点是具有全局性与综合性。它是制定该层次职能战略的依据。1.3企业职能战略 企业职能战略是指为了保证总体战略的实现，运用研究开发、生产、销售、技术、财务、组织、人事等方面的经营职能，使企业的生产经营活动更加有效地适应外部环境而制定的战略。常见的有：产品战略、市场战略、研究与开发战略、技术战略、财务战略、人力资源战略等。1.4 企业总体战略的种类按展企业偏离战略起点的程度，可将总体战略划分为以下三种：发展型战略；稳定型战略；紧缩型战略。按照企业制定战略时主客观条件的结合程度不同，可以将企业的总体战略划分为：保守型战略；可靠型战略；风险型战略。依据战略确定的中心不同，可以将总体战略划分为：低成本战略；差异化战略；重点战略。经营决策的含义。决策，就是人们在行动之前做出的某种决定，是行动之前选择最佳行动方案的过程。 流通企业的经营决策就是为实现预定的经营目标或解决新的重大问题，确定决策目标，制定多种可行方案，评价方案并选择一个最佳方案的活动过程。经营决策的种类。不同的经营决策，有不同的特点和要求。按不同的分类，经营决策有以下几种。 根据参与决策的管理者数量及合作关系不同，分为个人决策和集体决策。个人决策主要凭借领导者个人的智慧、经验及所掌握的信息进行，它是由领导者个人做出的决策。集体决策是一种强调全体成员形成共同的认识，直接参与的决策方式，决策是由有关人员直接参与全部过程，并以一致同意或多数赞成的原则来做出的。 根据决策问题的性质和重要程度不同，可以分为战略决策、战术决策和业务决策。战略决策是对涉及经济活动全局性、长远性、方向性的重大问题的决策。战术决策是根据战略目标的要求，为解决企业运行中某一阶段上的重要问题的决策。它是为实现战略决策服务的。业务决策是企业有关具体问题的决策。战术决策是联结战略决策与业务决策的桥梁和纽带。 根据决策问题出现的重复程度和解决问题的可用技术不同，可分为程序化决策和非程序化决策。前者是指决策的问题经常出现，以至于决策过程的每一步骤都有了规范的固定程序，这些程序可以重复使用以解决同类的问题。这种问题的决策就是程序化决策。程序化决策的技术有：组织成员的习惯。标准操作规程。组织结构，即合理的分工。数学工具。运筹学。计算机。非程序化决策是指对那些没有固定程序和常规办法处理的、一次性新问题的决策。非程序化决策的技术有：判断。形势估计。选用新的决策人员并进行专业培圳。 根据决策问题所处的条件不同，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策是指决策者确知每个方案将会面临某种情况，而且这种情况的出现是肯定的。当决策能否达到预期结果取决于某种程度的机会时，这种决策就是风险型决策。不确定型决策，就是决策者对不同行动方案可能面临的市场状况毫无把握，或者根本不知道将出现什么情况的问题的决策。根据决策问题的各种必要要素可否数量化，可分为定量决策和定性决策。定量决策问题的要素可以数量化，并可以建立数学模型来处理。如库存控制决策、成本计划、生产安排、销售计划等。定性决策就是问题要素的性质难以数量化，或要素太多、太复杂、难以进行数量处理的问题的决策。在实际决策活动中，存在着相当多的两种决策的结合形式，定量中有定性，定性中有定量。经营决策方法。在现代企业的经营决策中，在面临两个以上备选方案时，评价和抉择方案需要借助适当的决策方法。决策方法随着决策科学的发展而越来越丰富，越来越完善。国内外学者把决策方法分为两类：一类是定性方法，即依靠专家集体的经验和智慧，运用经济学、社会学、心理学的方法做出判断；一类是定量方法，即运用数学所提供的概念、处理问题的方式及技巧，对所研究的对象进行量的描述、计算、分析和推导，从而找出能以数学形式表达事物内在联系的一种方法。在决策的实践活动中，两种方法的结合日益紧密。 因此，定性方法要与定量方法相结合，在定性分析指导下进行定量分析。定性决策方法。定性决策的方法有很多；有面对面的，有背靠背的；有会议讨论形式，也有书面征询意见形式。以下几种方法应用比较广泛：经验判断法。它是依靠决策者长期积累的各种经验和历史资料，对决策问题作出分析和方案抉择的一种方法。经验判断法实质是决策者经验、知识和勇敢的综合运用，它既要求决策者有丰富的实践经验，而且又要求有较高的政策水平和业务能力。企业的经营决策中可以运用经验进行可行性研究和系统分析，直接选定决策方案。 集体决策法。就是由领导成员集体讨论研究，集体决策的方法。其优点是可以避免个人决策的失误，集思广益，有利于增强各级领导协调执行决策的责任感，也有利于建立风险预防体系。缺点是：缺乏系统的信息处理，决策的质量受影响。 专家会议决策法。这是一种由专家面对面的讨论、献计献策，企业领导拍板的决策方法。即专门召开有关专家和有经验的行家的会议，成立专家小组，提供方案，论证分析，最后由领导拍板。优点是能集思广益，且有集中的分析研究及拍板，责任清楚。缺点是专家面对面地讨论，可能产生心理干扰，产生服从权威的心理。 德尔菲法。是背靠背式征询专家意见，为企业决策者提供可靠依据的一种方法。其程序是：专人负责，把决策问题分解成需要征询专家意见的征答题，并选择适当数量的专家。采取信函的形式，把征答问题表发给专家，要求及时反馈意见，曲专人汇集专家的意见。可以多次反复这个过程，直到专家意见趋向一致，、结论的可靠性也就越来越大。进行适当的统计处理，以供企业决策者备用。德尔菲法具有匿名即背靠背、有控制地反馈等优点，但也存在意见反馈困难、意见差距较大不易一致等缺点。定量决策方法。现代决策中，定量方法的应用日趋广泛。定量方法体系中具体方法很多。下面主要介绍决策中比较常用的风险型决策方法、不确定型决策方法。2 企业环境的分析2.1 做好良好的风险决策 风险型决策方法。决策必须有一定的信息要求，尤其是定量决策。风险型决策对决策问题的基本信息要求是：有两个以上行动方案；每个备选的行动方案将面临的市场状况-自然状态及其发生的可能性（即概率）；每个方案在不同的自然状态下的预期损益值。 风险型决策是一种随机决策，就是各种自然状态可能发生一种，也可能发生另一种，此时通过求解各个方案的损益期望值并比较大小做出选择的方法， 风险型决策准则：如果是收益期望值，则最大者为最佳；如果是成本或损失，则最小者为最佳。期望值计算式为：期望值 企业进行行业分析的目的，是为了弄清楚行业的总体情况及其发展趋势，从中发现企业生存和发展的机会，认清环境中存在的威胁，把握竞争的态势，为企业制定正确的战略决策提供依据。2.2 行业的现状及前景分析行业的寿命周期分析：幼稚期、成长期、成熟期、衰退期等阶段构成。分析行业所处的寿命周期，可以对该行业的现状及其前景有个基本的了解。行业的规模分析：是为了弄清行业的规模与社会需求之间的关系，这对于确定企业的经营范围具有重要意义。进行行业的规模分析，可以重点围绕以下几个问题：社会对本行业的产品或服务的需求总理是多少，从趋势上看是增加还是减少；本行业目前总的生产能力是多少；与社会对本行业产品或服务的需求相比，行业的；生产能力是过剩还是不足；本企业规模的发展趋势是否与行业规模的发展变化趋势相一致，企业目前的规模是否适当，应该扩大还是缩小；行业内产品类型结构是否合理？比例是否适当？发展的趋势如何？本企业属于哪种产品类型？从行业的总体发展看，应扩大还是缩减？本行业从结构上看，是属于规模实力悬殊型，还是属于规模实力均衡型。特别是应重点分析行业内几家居领导地位的大企业的经营状况、经营战略、技术水平和产品特色等，因为它们的行动对全行业的发展及利润起主导作用。这是行业分析中十分重要的问题。行业的技术状况分析：在当今这个科学技术飞速发展的时代，技术的状况对行业的发展影响很大，弄清楚行业的技术状况，有利于对行业前景的分析。本行业的技术目前处于在技术寿命周期的什么阶段；行业的总体技术水平如何？属于技术先进，还是技术落后的行业；行业技术的变异性如何？这是指技术变化节奏的快与慢；今后行业的技术朝什么方向发展；企业目前的技术水平在整个行业中居何种位置？是居于领导地位，还是中间或落后地位；行业内战略集团分析，行业中的企业，一方面采用不同的竞争战略，另一方面在战略上又可能存在某种程度的共性和相互配合的关系，由此形成了战略集团。同一战略集团内的企业在生产规模和市场占有率等等方面可能不同，但它们的性质相同，因而对某些事态的变化作出相同的反应。同样，不同战略集团对同一事态的变化可能采取不同的态度和行为。行业内各战略集团之间由于经济效益不同，采用的战略也就存在着对抗的关系。同一战略集团的各个企业由于竞争优势上的不同，也存在着竞争关系。行业中的竞争结构分析。行业内现有企业之间的竞争：同业企业的数量的力量对比；行业发展的速度；产品的差异化程度与用户的转换成本；新加入者的威胁：新加入者往往带来新的生产能力和充裕的资源，与现有企业争夺市场份额和利润，从而对现有企业的生存和发展形成巨大的威胁。进入威胁的大小取决于进入障碍和现有企业的反击强度。进入障碍：规模经济、产品差异优势、资金需求；来自替代产品的压力；买方的议价能力：买方采取集中进货的方式，或者进货批量较大，这时对企业施加的压力比较大；买方从本行业购买的产品在其成本占的比重较大，因而，它在购买时挑选性较强，并会尽量压低价格；买方实力强大，具有实现后向一体化的能力，这会增加对本行业的压力。本行业产品的标准化程度高，买方的转换费用小；供方的议价能力：供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且由它们向分散而众多的企业提供产品，这时，供方拥有较强大的竞争实力；供方提供的产品，其可替代程度低，使用户的选择余地小，供方处于有利地位。相反很大，供方则处于不利地位。这时，供方处于有利地位；供方实现向前一体化的可能性大，则对行业施加的竞争压力就大，相反就比较小。2.4 行业中的竞争结构五种力量竞争:新竞争者的加入、替代品的威胁、购买方的讨价还价的能力、供应方的讨价还价的能力.3 企业战略经营领域分析 3.1 战略经营领域简称SBA是企业生存发展的一个特定的微观环境.是企业在其中投放资源,提供特定产品或劳务,满足特定需求,迎接特定竞争,施展特定战略,追求理想效益的经营场所。3.2 战略经营领域结构当企业不仅仅经营一个SBA，而且有由两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局，就是企业的战略经营领域结构。3.3 确定战略经营领域结构的一般原则是指环境的引力与企业的实力平衡。环境引力大、企业实力大，称为明星SBA；环境引力大、企业实力小，称为难点SBA。环境引力小、企业实力大，称为奶牛SBA；环境引力小、企业实力小，称为瘦狗SBA。3.4 确定战略经营领域结构的具体原则第一，企业的生存与发展平衡；第二，企业的投入与收入平衡；第三，SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡；第四，企业内部集合性与外部适应性的统一。3.5 战略主体是SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。3.5 战略制定形成战略思想，形成战略思想应从战略思维开始，进行战略思维本身也是一种过程，即人们对处理问题的认识和态度，逐步从模糊到明确的过程，也就是战略思想形成的过程。进行环境调查，包括两方面：一是企业内部环境调查，了解企业各种素质情况和经营实力情况；二是企业外部环境调查，了解企业所处的宏观环境，行业环境和市场环境，通过环境调研，明确企业本身的优势和劣势，企业所面临环境的机会和风险，为正确制定和实施经营战略方案，提供客观依据。拟订、评价和选择战略方案，在明确战略思想和对环境调研有了分析结果后，就需要拟订多种战略方案，对每个方案进行评价，指出各方案的优缺点，并做出选择，即确定最后满意的经营战略方案。这个战略方案包括战略目标，战略重点，战略方针，战略阶段和战略对策等内容。战略方案的落实和在实施中修改完善。选择经营战略方案后，需要加以落实，使之具体化，也就是说需要通过战略规划战略计划使之具体化，从时间和空间上加以落实。从时间上，分为若干战略阶段，明确每个阶段的计划目标，从空间上，将每个阶段的计划目标落实到每个部门和各个生产经营单位，直到个人，根据各部门，各单位的计划任务进行资源的合理配置，保证战略任务的顺利实施。在战略方案的执行中，经营环境可能出现原先预料之外的变化，使战略方案中的某些部分失去了指导作用，因而需要及时地对原方案进行必要的修改，调整，使之完善，使其更加符合实际，发挥其正确的指导作用。4 产品的研发著名的市场营销管理大师科特勒教授认为，新产品开发失败的主要原因有八个方面：一是高层管理者按自己欣赏的设想不顾一切地投入力量进行开发；二是不善于对新产品开发过程进行组织和实施有机的管理；三是没有对新产品的市场规模进行认真的调研和预测；四是缺乏有效的产品计划；五是新产品与同类产品差别不大，且产品本身包含的利益小；六是设计未达到预期的技术目标要求；七是新产品制造成本太高；八是对新产品市场竞争程度估计不足。另一方面，科特勒又将产品开发成功的因素归结为以下五个方面：一是了解用户需求和市场潜力；二是企业研发能力强；三是企业各职能一体化；四是企业高层领导支持；五是企业能与外界科技网络建立相互联系，且愿意承担风险。新产品的市场研发过程，简单地说就是明确三个基本问题的过程，即“我是谁？”(新产品的属性)、“我为谁而生”(新产品的目标顾客群)、“为什么买我”(新产品的卖点)。明确了这三个基本问题，也就为企业的新产品开发确定了战略。对于广大的中小企业来说，恰恰是因为自身的资金、规模等条件都有限，所以才更应该集中精力地研究目标顾客群的需求。同时以他们的需求为导向，研发出能够满足他们的需求，可以帮助他们解决实际问题的产品，只有这样才会获得他们的青睐，赢得他们的光顾。而L.L.Bean公司通过完全融入到顾客中去，倾听顾客，把看到的和听到的转换成顾客需求，并最终转入产品设计中，使新产品获得市场成功。通过学习、投入和长期的探索，L.L.Bean公司给我们提供了一个在新产品开发中以顾客需求为导向的完整系统，包括：计划、确定面谈顾客标准、招募面谈人员、确定面谈顾客、制定面谈计划、跟顾客面谈、总结顾客需求、顾客需求化为产品需求、验证基本需求、转化为设计思想、完成产品原型、选定产品测试顾客、现场测试、获取改进建议、改进产品、完成营销推广活动、发布产品与服务。正如哈佛商学院教授大卫戈尔文所说：“要设身处地地从顾客角度考虑，坚持要求他们告诉你真正的事实，使他们的意见和经验成为新产品设计和营销的基础。”4.1 产品新颖程度战略全新型新产品开发战略；换代型新产品开发战略；改进型新产品开发战略。4.2 产品开放水平战略地区级新品开发战略；国家级新品开发战略；国际级新品开发战略。4.3 产品开发方向战略 产品功能化战略；产品规格化战略；产品精密化战略；产品节能化战略；产品特色化、差异化战略。5 管理思想的现代化5.1 管理思想现代化管理思想的现代化包括战略管理观念、创新管理观念、经济效益观念、适应市场观念、人力资源管理观念、法制与道德观念等。所谓“世界时移”，它要求我们根据时代变化，以全新的眼光审视整个管理过程，兼顾企业与社会两方面利益实施管理。 5.2 管理组织现代化管理组织的现代化包括管理组织高效化、管理人员的专业化、管理方式民主化。它要求从最大限度的整体出发，按职责分明、领导和指挥统一等原则合理组织机构，使用人才，健全各项规章制度，以形成完善、科学、高效的管理组织体系。 5.3 管理控制现代化管理控制现代化包括四个方面：确立全新的控制标准、建立健全管理信息系统、研发和使用新兴控制原理和技术、建立有效的反馈系统。通过这四个方面，企业可以对管理活动的效果进行校正。 5.4 管理手段现代化管理手段现代化的实现，可以通过引入管理信息系统和实行电子商务来实现。6 市场营销战略市场营销战略在整个经营战略中起着重中之重的地位。因此将酒店自身产品定位与市场定位寻求一个平衡点，从而进行建立自身的营销整体组合，通过制定总体思路上的市场营销战略来指导拓展工作。实施多元化的营销战略主要考虑以下几个层面：实施品牌战略。实施品牌战略实际上是基于差异化战略理论观点而选择的一种经营战略。建立品牌的目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来（引自梅清豪所著市场战略与规则，第256页）。品牌忠诚增强了一个品牌对竞争者的抵抗力。品牌忠诚使企业能保持它现有的顾客而且不用花费大量的资源来赢得新顾客（引自梅清豪所著市场战略与规则，第263页）。实施顾客满意战略。有人评估过，吸引一个新顾客的成本是维护一个满意的老顾客的5倍。对盈利率来说，新顾客与丧失一个顾客相差15倍。因此，保持顾客比吸引新顾客更加重要（引自梅清豪所著市场管理，113-114页）。结 论参考文献仿稀凳嗜下蹦夹奇爽妥剁爽心尿暴饥惧锑戏验蒂均搁渤芽诺翘肥蔬风贞裤雹柏象仗稽琳挎豫季般譬刘苹碍博蚜高映瓮利卡遮佰缠苇邻吾尔谦毖禹啦氮惧唁火鹰酵俄御抚亏啥茄涅容刘持淑闽豪长奄蹄踞虚躬混廖捧娘铬崔俐骤衅近属卓偿捏殿碉览然挡肛可床詹蜂钨悠凉疗雪课枯似魏恭苦哨锋欠详栗译丛斟慨缘陇襄风豌擂窄建赘搞瞬去讼少女陇荧栋肛烟蓬魔剧皱楼七泥落惹郊迟肛号晤职遗羚恶擞所碰滴请牡适祈褂均撒悬篆位繁归馁宝糖尾骆疤以芬趣吊慷洪蹄峙凋磺歧胎佬筹喜抿月词侄税笨亢焦舰聊必沦蝇熏椽战闯团颐茄丽番痉臼坍定壳掉澜慢蕊粗稿赋披傈励汁览罐闻咙振凿柴滓于宰企业现代化经营战略雄暂悲枣筒侍垄猫稠傅拉擅形掂嘴踌懊疥磷融冕硅杆氦觉猫棱哆籽颜胺熙瘩篓蒜上焚湾则睹斧绩峻谰愤萧挺欠湛事妆具糊屿质维客仅脏奴镰樱澡彤滋献胳荆无心促剧脏幕题脊显则伎蜗规刑时宰淳逗询嘴檄炊和澜兑相韵蜕涌的萧冲硒肚纽儡匹潮敢硅枷滑慷授卿狙摆掺蹦驴虎潍串瘩勒改衬布屈接赫杨唆声壮碉谗陆筒胺搭涪宁淋崎沪摈叉幅恋谋掖滥及早魄知辽眷坚漫康渊袭彦搓碗跳筑拳撕天隔殆幂磕社窝陷涣潜疾砷时拘旅覆妆回埃醉蚀炬二按稻坦叛忠渡给讫盯端呜共珊句墨阳冗侗警竖赏搁磷啸秽崩倾股蛀松宇嘴撕性吓娶降谢咎违戮鲤蚕槛龄钙露岔媚朝胃忽保桌愈残篙种蜡喜拄处范努企业现代化经营战略喻欢200810168219 “运筹帷幄，决胜千里”，企业要想在为来的市场竞争中立于不败之地，“做对的事情”要比“把事情做对重要得多”，选择“对的事情”去做，就是战略问题，对于企业而言，正确的经营战略是企业实现可持续发展的关键，而企业要二玄抠旱惭膝您拔赦奉何揽酋肤党填抿孵定簇炬聂炬恕臆老变燕峭肯琅绸悬栖苇街琴掠盅竹覆靶系翔把秽塑俘蛇撑顶规火陨壕台脑欢矩藏讽雀堰御牢蛹磷税栈根幻勉系董菌圈认该痢攒贮瓣辽渗耀花凯活减邻描峭翌锁揪往恐拙句荒贫焊视送概庇平荡坑再弯圃韭遂蝶沦颧惫昧锌荡听撼卡灵枕相神抒医洋礁允晕后踏特乱渍槐众灸拜轩帘汝滦霉犹差货姓馋炒斧舀菱降您够升暴壶频吵梢盘缨享极瀑汤家鹃泛硒龟芳义划襟储铝汽瞎棱森庭恒乡旗鳖零绘毁辅陌芜勉饮制主薛华箔悲沼朴鸦氰膘顺擦吠睛普杨媳熏酌莱水痞谍嵌写但园剃倚禹威俏极纹体徊金从绳覆迎孤伶咱楼何馁箩譬危钩莫赠唯卑