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集团战略管理需重视财务战略管理 2011-08-10清华领导力培训中国内部控制网企业实行财务战略管理是财务管理史上的一次飞跃，对促使资本增值盈利具有重要意义。集团公司财务战略管理是对集团财务战略进行决策、实施和评价全过程的管理活动。它既是集团战略管理不可缺少的一个重要组成部分，也是现代企业财务管理的一个重要方面。企业实行财务战略管理是财务管理史上的一次飞跃，对搞好现代企业管理，有效开展资本经营，促使资本增值盈利具有重要意义。集团公司财务战略管理是对集团财务战略进行决策、实施和评价全过程的管理活动。它既是集团战略管理不可缺少的一个重要组成部分，也是现代企业财务管理的一个重要方面。 一、集团公司实行财务战略管理的必要性集团公司以股权关系为基础从事资本经营和管理，推动下属各子公司的经营发展，使整个集团公司能够作为一个有机整体协调运营并迅速扩张，以实现利润最大化的目标。随着集团公司资产规模扩大、资本链条拉长，管理跨度宽、地域分布广的态势出现，集团战略管理控制日趋复杂。战略管理作为适应现代社会经济发展产生的一种新的管理思想，对企业经营成功与否起着至关重要的作用。集团公司实行财务战略管理是集团战略管理的重要组成部分，它对集团战略管理目标的实现起着关键支撑的作用。 第一，实行财务战略管理有利于集团公司财务战略目标的实现。在集团战略管理中财务战略管理的目标是合理配置资源，构建核心竞争力，源源不断创造价值，最终实现价值最大化。集团公司中每个成员都在追求自己公司的财富最大化，甚至有时只顾近期和眼前利益，而整个集团的利益往往被忽视。通过财务战略管理来处理局部与整体、近期与长远的关系，来实现集团财务战略目标，使整个集团实现财富最大化。 第二，实行财务战略管理有利于集团战略决策的实现。集团财务战略作为集团战略管理的协调与支持，对集团战略管理的成功与否具有至关重要的作用。集团公司资源与市场优势的生成，并非是各个成员企业资源的简单相加。通过财务战略管理，可促使集团各成员企业服从集团战略管理的总体需要，进而实现集团战略管理决策。 第三，实行财务战略管理有利于集团公司适应内外环境的变化，创造并保持集团竞争优势。集团财务战略管理是在分析集团母公司和子公司长期发展中内外环境因素变化的基础上，做出最佳的财务战略决策，充分发挥优势，扬长避短，提高集团的竞争能力和应变能力，达到资源的优化配置，保持集团竞争优势。 第四，实行财务战略管理有利于保持集团健康的财务状况，有效控制集团的财务风险。通过对集团母公司和子公司投资战略、融资战略、分配战略的管理，严格控制着子公司的融资、投资活动，分析并把握集团统一环境的状况及发展趋势，从而提高财务管理对不确定性环境的适应能力、应变能力和利用能力，预防、控制着整个集团的财务风险。 二、集团公司财务战略管理的执行理念第一，整体观念。集团财务战略要以集团全局及整体经营活动中的财务活动为研究对象，为谋求集团企业良好的财务状况和经营成果做出的筹划，并从全局的角度规划企业的财务行为，使之与集团整体行动相一致，防止下属企业各自为政、各行其是，追求“局部利益”最大化，以保证集团总体经营目标的实现。 第二，长远观念。集团财务战略是对集团生存和发展的支持，它的着眼点在于集团长远的发展和可持续发展，因此可能牺牲一些局部和眼前利益。集团财务战略应从战略高度研究长期资金的筹集和使用、集团积累的形成等方面的问题，要在预测分析的基础上，提出长期财务战略方案。 第三，弹性观念。为了实现企业的可持续发展，集团财务战略应当具有相对稳定性。但战略是环境分析的结果，环境的变动则是经常性的。当这种改变达到一定程度时，现有的财务战略就不再适应企业发展的需要，财务战略就要进行适度的调整，这就是动态性存在的需要。科学的财务战略正是在稳定和调整中不断得到完善，给整个企业带来生机和活力，使集团得以迅速发展，最终达到目的。 第四，协调观念。财务战略管理是集团战略管理系统中的一个综合性子战略。它不仅为集团战略目标和各下属企业战略的实现提供资金上的保证，与其他职能战略共同支撑起集团战略管理体系的“金字塔”；它还通过资金这条主线以及综合的财务信息将集团各个层次的战略有机地连结在一起，成为协调集团企业纵向战略、横向战略、以及纵横战略之间关系的桥梁和纽带。在集团战略管理中发挥和利用好财务战略管理的协调作用，是提升集团竞争力，创造持续竞争优势，实现集团战略管理总目标的坚强后盾和基石。 三、集团公司财务战略管理应把握的几个环节（一）财务战略决策与选择财务战略决策与选择是集团财务战略管理的第一步，其目的就是为了保证集团企业在现在和未来始终处于有利地位，对影响集团长期竞争优势的那些关键性因素形成一个概观，它是属于预测分析的范畴，是集团进行财务战略实施的基础，其分析的全面性、深入透彻性与预测的准确性都将直接影响着企业战略的选择与制定，即影响着企业经营决策的方向。 1、确立集团财务战略总目标。它是为实现集团战略总目标而制定的目标，是制定和实施财务战略的指导思想。它必须突出集团战略特点，要求高瞻远瞩，放眼未来，积极进取，运筹全局。 2、进行全面深入的战略分析。战略分析是事前对影响企业财务战略的因素进行全面系统的预测分析，从而确定企业财务战略的具体目标。3、制定出详细具体的财务战略目标。包括投资战略目标、融资战略目标、资本结构优化战略目标和分配战略目标。财务战略具体目标是财务战略总目标的具体化，它既规定财务战略行动的方向，又是制定理财策略的依据，在财务战略中居于核心地位。 4、明确财务战略重点。战略重点是指在实现财务战略具体目标过程中，必须予以解决的重大的而又薄弱的环节和问题。5、正确划分好战略阶段。不同的阶段有不同的目标、任务和特点，必须根据现有条件和对理财环境变化和发展趋势的分析，做出正确的战略选择。要使各阶段的战略决策和选择与企业生命周期相匹配，与宏观经济周期相适应，与企业经营管理相协调。 6、研究制定出财务战略对策。战略对策是保证战略目标实现的一整套重要方针、措施的总称，是保证战略实现的手段。财务战略的这六个要素，组成一个完整的财务战略，其中财务战略总目标是导向，战略分析是基础，财务战略具体目标是核心，战略重点是关键，战略阶段是步骤，战略对策是措施。它们相互依存，相互制约，相互促进，缺一就不能成为完整的财务战略。 （二）财务战略实施与控制在集团战略管理中，财务战略实施是财务战略管理过程的行动阶段，通过企业的组织结构、资源分配、财务战略控制，使财务战略真正进入企业日常的经营管理活动之中，保证财务战略目标的实现。财务战略控制是根据企业财务战略目标，监控财务战略实施过程，及时纠正偏差、确保财务战略有效实施必要过程。财务战略控制是财务实施的保证。 1、财务战略实施准备。为了确保财务战略顺利实施和实现目标，首先，应成立相应的组织机构，负责集团财务战略管理工作。其次，要做好学习和宣传，使集团所有员工了解、理解集团的财务战略，并在思想上形成战略共识。员工对财务战略的共识程度越高，战略执行的效果就越好。再次，必须将财务战略目标进行分解，落实到人。 2、集团全面预算控制。集团公司具有规模大、多元化、组织结构及管理控制复杂等特点，其治理结构水平已成为影响企业生存和发展的最关键因素，全面预算管理作为一种控制手段，并兼具激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制，已成为企业管理体系的核心。 集团公司全面预算控制是以集团财务战略目标为指导，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制全面的业务预算、资本预算和财务预算，并提供全面预算的编制、控制、追踪及分析，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对各责任中心的绩效考核体系，使整个集团的经营活动能沿着预算管理轨道科学、合理地进行，它对集团财务战略起着全方位的支持作用。包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，其控制流程概括为：预算编制、调整、执行、分析和考核。 执行好集团全面预算控制要抓好五个环节：一是成立集团预算管理机构，健全预算管理制度和约束机制。二是围绕集团企业各阶段战略任务和特点选择恰当的预算应用模式，初创期以资本预算为主，发展期以销售预算为主，成熟期以成本预算为主，衰退期以现金流量预算为主。三是采取自上而下和自下而上相结合的方法生成集团预算管理数据，选择好两种模式合理的契合点，才能既符合集团公司的预算目标，又能全面、完整地掌握下属企业的信息，更能提高各责任单位完成目标的能动性和积极性。四是要树立全员参与预算控制的意识，要把预算指标分散到每个子公司、每个部门、每个人，并与绩效挂钩，使预算指标成为要完成的目标，将预算控制的责任落实到基层，加强对预算的执行和调控。五是建立科学合理的考核体系和良好的激励机制，促进集团全面预算目标得以实现。 3、集团财务控制。财务控制是财务控制主体以法律、法规、制度和财务预算目标等为依据，通过财务手段衡量和矫正企业的经营管理活动，使之按照既定的计划进行，确保企业与财务有关的战略得以实现的过程。集团公司财务控制是集团内部控制的核心，主要体现在对成员企业的财务控制，它包括对子公司会计基础性工作的规范和要求、筹资事项管理、投资事项管理、成本费用管理和利润分配管理等。 落实好集团财务控制必须抓好四个环节：一是完善公司财务治理结构。二是建立委派财务总监制度。三是成立资金结算中心。四是建设统一的财务管理信息系统平台，对集团公司实行全过程管理和控制。 （三）财务战略评价与优化财务战略评价系统是企业财务战略管理系统中一个相对独立的子系统，是企业战略目标实现的重要保证。它是将已发生的结果和预先确定的标准进行对比，判断企业当前的财务状况，为管理者制定下一步战略决策提供参考。 集团财务战略业绩评价体系的设立应坚持集团成员目标与集团总目标相一致，诊断性指标和发展性指标相结合，财务指标和非财务指标相结合，短期利益与长期利益相结合，保持评价指标的客观性、全面性和可控性。目前应用最典型的是基于平衡计分卡的综合战略评价系统。 财务战略优化是基于财务战略业绩评价系统，对在财务战略实施过程中实际结果与预定目标有明显差距时采取对财务战略方案的修改和调整，使其更科学、更合理、更符合集团企业战略目标的过程。它具有动态性和发展性的特点。 综上所述，集团公司的成功与失败、生存与发展，在很大程度上取决于其财务战略管理质量的高低。在集团战略管理实施中，集团公司规只有充分运用好财务战略管理手段，贯彻好整体观念、长远观念、弹性观念和协调观念，把握好财务战略决策与选择、财务战略实施与控制、财务战略评价与优化三个重要环节，才能确保集团战略目标的得以实现。作为企业的管理核心之一，战略发展总监担负着企业战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下找出适合的集团战略管理方向。清华大学企业战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过企业发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代企业领导人。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)