销售结果管理.doc

销售结果管理 销售过程决定销售结果，厂家忽视销售过程，只要结果不管过程的管理是一种错误倾向。不过在实际工作中，从另一个角度看，结果管理对厂家的销售管理工作，尤其是对销售过程管理同样重要，同样忽视不得。因为结果既是上一个销售过程的结果，也是下一个销售过程的开始，是销售工作循环过程中的重要环节。它之所以重要还体现在：对结果的正确、全面和系统的管理检讨是准确进行过程管理的前提，销售管理工作的提升是从专业的结果管理开始的，一个不能静态地进行结果管理的厂家，是不可能有能力对销售过程进行动态管理的。 建立检讨体系正确的检讨，不是对运行结果的简单考核，而对考核期的运行过程，按照期初的销售计划和行动要求进行系统的检查、对比和考核。其目的是对考核对象的工作业绩进行正确的评价，对运行过程中存在的问题进行系统的排查以期更有效地进行下期的销售工作。 销售检讨工作应该从如下几个方面着手： 1）对业务员的检讨 业务员是厂家销售网络的建设者，是厂家销售渠道的入口和引桥，是厂家销售业绩的实现者，更是与竞争对手在一线较量的拼搏者。因此，应该成为检讨工作的重点。对业务员检讨的重点是行动过程和报告系统。对业务员行动过程检讨的要点是执行行动计划情况和服从指挥管理情况。“加强纪律性，销售无不胜”、“步调一致才能得胜利”，如果对业务员的管理达不到令行禁止的程度，厂家永远不可能从个体推销走向专业销售和体系营销。 对业务员报告系统考核的要点是各种报告（即表格）完成的质量和数量。这些报告主要包括：月行动计划、每日销售报告、竞争对手分析报告、工作总结、三个月滚动销售预测、客户表现分析。对业务员考核指标包括： 销售指标完成情况。 回款指标完成情况。 品种计划完成情况。 客户开发指标 2）对经销商的检讨目前的经销商，除了新崛起的以外，大都是由原先的“个体户”发展起来的，一方面他们经营思想陈旧，没有业务队伍，没有对下游客户（二批或零售商）的管理能力，没有健全的财务制度，根本不能帮助厂家应付当前的市场竞争；另一方面他们对厂家存在着严重的依赖思想，他们将经营困难归结为厂家产品价格高、促销力度小、没有广告支持等等，更有甚者，还向厂家伸手要利润。经销商不仅没有变为厂家的战略伙伴，在一定程度上甚至成为厂家的寄生物。更多的时候厂家不是与竞争对手竞争，而是在与自己的经销商纠缠不清。 对经销商检讨的重点是：对下游客户的管理能力、业务员队伍的素质、财务制度和财务管理、与厂家的协调性。对经销商检讨的指标包括： 销售指标完成情况 回款指标完成情况 费用和利润指标（在当前，帮助管理其费用和利润是厂家与经销商建立长期关系的重要手段） 流动资金情况（一方面帮助经销商合理运用资金，另一方面及时把握经销商的信用情况） 品种计划完成情况（防止其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品不销售高附加值产品） 3）对内勤的检讨内勤亦称销售后勤。对有一定销售规模的厂家，内勤十分重要，它既是销售部与业务员、经销商保持密切关系的纽带，又是厂家物流系统的操作者，也是厂家市场信息处理中心。对内勤检讨的要点是： 发货的准确性、及时性。 对业务员、经销商服务情况。 信息收集和传递情况。 与厂家相关部门的联系情况。 客诉处理情况。正确确定检讨周期1）日检讨日检讨主要在内勤系统进行。检讨的重点是： 公司发货和回款情况。通过这个指标控制月销售计划的完成进度。 与业务员联系情况。通过这项工作了解业务员在市场上的行动和工作情况，并及时发出指令。 与客户联系情况。通过这项工作确定是否及时处理了客户方方面面的要求和问题。 收到了什么信息（关于业务员和经销商）。通过这项工作，丰富随后几天的工作内容。2）周检讨周检讨的重点是业务员和经销商。业务员报周检讨报告（自检），内容包括： 个人和所管经销商的周销售、回款指标完成情况及原因分析。 个人周行动情况 本厂家产品表现 竞争对手本周表现情况 个人下周行动计划 最后一周的检讨和月度检讨合并进行。3）月检讨按照上述检讨体系进行系统检讨。同时制定下月工作计划和行动计划。每季度最后一个的检讨与季度检讨合并进行。 制定合理的检讨方法和流程一方面检讨工作最关键的是首尾相接不留空档（周周相连，月月相接，年年相扣），形成严密的循环过程。另一方面，必须制定合理的检讨方法。 1） 本期检讨出来的问题是下期检讨的重点。 2） 认真正确制定检讨点和检讨标准。 3） 对于检讨出来的问题，应专门组织人员研究，制定解决方案。 4） 对于人员检讨，应保持与被检讨者的积极互动，使被检讨者保持高度的参与和配合。 5） 不可将检讨变相演化为处罚的前奏，即检讨的结果就是处罚。而应将检讨用于发现问题和解决问题，对于个人主要起鞭策作用。 将结果管理过渡为过程管理无论结果管理如何重要，如何能够正确地发现问题，但这些问题却都必须在以后的销售过程中才能加以解决。正确的结果管理必须要求，或必然会转化为过程管理。在促成转化的过程中，区域主管需要做好的工作是： 实事求是地参与确定销售目标。离谱的销售计划，会使销售人员反感，检讨工作将无法认真执行，只会流于形式。 应将检讨出来的问题变为下一期的工作重点和管理重点，并认真制定解决或完善方案。只有这样检讨出来的问题才会得到解决，才会引起被检讨者的重视。试想，如果检讨出来的问题在下期没有得到重视，没有制定解决方案，无论是检讨者还是被检讨者，有谁会真正将检讨工作当回事。 根据销售计划和检讨结果制定被检讨者的下期行动计划和行动要点，用明确的工作量为实现销售计划和解决存在的问题提供保证。 加强巡回管理和现场管理，对业务员的工作给予支持和指导。 建立严格的工作流程和明确的工作标准，避免模棱两可。建立销售管理人员、业务员、经销商和内勤之间的紧密联系和及时、有效的互动关系，避免只在检讨时见一面，或检讨时也不见面的单向关系。 检讨是为了发现问题，找到问题的根源，找到解决问题的办法。过程管理是为了实现销售目标和解决问题，二者共同构成了销售管理工作的全部内容。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)