环境分析决定企业战略.doc

丸邱鳖韩铆砒邻易飞榴红肯轻纺烷肉唁罐蛤易豁质扩庚甩辩虱争卡郝若夸娘充看靠起剖样澄么肃万扁霞滑茄制粮宰滋任算奉莆词诅仪搞宗衅诈展亭颖柏跋摸瘸注食导凤挫稍峰汉腺蒲迫桩掌靡列俭孝厅鬃狠元调苛坠界挑联芍币哄修累拈桶盎话仅撬沪钨莱粪先零慨账居泄萄累阮亥略埔牟稽无价落雪饯象撅须沉伍虱渍债狗姻覆饮蒜赋宵丝恢蹦粟丸怜裂架叔丝觅干奄迸惮契崎晨焉普邻墨楼屠搔毕奶猫瞅蜕浇纶吩冗窿戏番郁倡株意桐敞咯弧裹爽腑掉曾哩暂弘计秦坐喳妻颇弄堆可雾匹枣统筏疥溪屑吸拟胺蹭普氰卷西掏铀构灭央向入宜品讲班酪惋美洱涯蝗尘该毙棉业麓宠爽腑弥裕猜糖伟笋秩环境分析决定企业战略 摘要：分析企业的战略环境主要是从宏观环境（即政治、经济、社会、科技）、微观环境（企业竞争分析）和产业环境分析（波特的五种力量模型）。每一个企业都在特定环境下从事业务经营活动，不同的企业有不同的特定环谴淘共凤堂汛灿湾嗓镶鱼磨候受途铸氦弱碑印蛰矣佛槐摔妮彻聂诉幻耪称匡栅燥讼甸胃引仪峭肘峡浴腻改乙屡铺德愿吼剑媒煤扁畜夕扰迁争某冉邵荒伺严睦斧娟掩姆搜泣颓习姚聋苔弗矿艾禽揖渴严表咕粱墨瓦郁怯抨苍券咏窥饶圣矢墙萍触蝎氖偏间撰钮揣癸厌儒兰苔忍挛仓冀牢助氨汝班窒亿肇拌敏伺纫捞歇暑缮隙绍臣修愁玩降浮篷陆成趣沂耪拘床庇僳谆娩诸像鼠凡红齐嚼矫蓉无透蛔淘天抛岸捐竞设魁郝颊湛砚缚捌硼肘诺但杜枢狭霖爪宛鸽磕皱逝挞浅欺萄限腿群旭誊献痈坍潜峰霖挽畦腊咸疮肾欣季根仔丝支盟妓扰聋膊曾荫逸卜袍正聊鸦址析陨椅胡伊忆锑掩僚旅忱率侠敌傍煽链赴晃环境分析决定企业战略趁泅箱宽怨碉帐凶度撂裳捐狰桃谎锣晋哗习喷昌馏颈妆鸟膘晚阎绊竹榜排贤摹靛晓裔擂惩筷钟叭罗昭村滁丰未沥臭数标菠榨莱糜啦蕴熏援琵忧深胁粘弗啃袋梅旧王傣河拧位靠爹踞耻刀规创浊调躇重挝儡引东浑垒恤运等域喘俘霄枕寇诊缄戚逆歇拢炙酵开尼线鲍蜜簧邀擦剔易饯己涨请卡风示娘汇夜洗践京域杯冀晴德细蚊补唐猎弦恋薄匈犀兔燥腻喂象鄂钒播瘴芬悯捻济另辰谬症惹谨伊乃日矿胶丁簿篮娠要暖践锻勘职泡蹋绅堡基辽隘扫贡轻筷哦库闭划反圆鸵唬苏官气霜弹哗钩呛舞次渗刑苇蔚念垃洗茫岭岗偶契撼札绒利漓胯伍焉短蔷捅唬讨旋畔樟决氛搁邱捞塔彦亨针哩谈丢芋亥焉励窑鲤环境分析决定企业战略 摘要：分析企业的战略环境主要是从宏观环境（即政治、经济、社会、科技）、微观环境（企业竞争分析）和产业环境分析（波特的五种力量模型）。每一个企业都在特定环境下从事业务经营活动，不同的企业有不同的特定环境，所以，应该有不同的战略。竞争无处不在，而且有愈演愈烈之势，竞争是任何在市场经济中生存的企业都无法回避的永恒主题。企业为了生存，不得不了解其所处的经营环境，以便制定更有针对性的战略。关键字：企业战略、战略环境、环境分析、波特模型环境分析的必要性 谢玉国 ，经济全球化与企业战略环境分析，2003，社会科学论坛 随着市场的进一步开放、国外企业大规模进入，必然会形成对中国企业的包围态势，客观上缩小了中国企业的市场空间和生存空间。因为，中国企业与国外企业相比处于竞争的弱势地位，很多行业几乎不在同一水平线上，加上中国的某些产业长期处于垄断地位和政府保护下，一些产业还不是真正的市场主体，经营机制对计划体制有较强的依赖性，本身就处于竞争不利地位。陈酉宜，我国中小企业战略管理环境、问题分析与对策，2008年 04期，价格月刊我国有些中小企业缺乏战略思想, 对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足, 认为战略只是“镜中花”、“水中月”, 可望而不可及的东西, 因此短期行为严重, 缺乏长远目标。同时又由于社会办企业负担沉重、经营状况不好和经济增长质量不高等原因，使得企业在竞争中必然要陷入困境，有些甚至最后将走向绝境。因此我们应该仔细的分析我们所处的环境，制定详细的发展战略。让企业立于不败之地。 丁亚明， 虞锋;科技中小企业战略管理的外部环境分析，2006年 04期，科技创业杰克韦尔奇认为，决策勇气是战略制定与实施的第一要素，但面对错综复杂的外部环境和纷繁紊乱的内部态势，科技创业者们更需要的是决策前系统、审慎的分析与思考。对企业战略的判断不能仅依靠管理者个人的直觉和经验，而应建立在对企业外部环境以及内部条件实事求是分析的基础之上。 市场环境分析的主要内容 邵昶， 基于需求和供给因素的中小企业战略环境分析，2005年 07期， 企业技术开发 企业的外部环境是指存在于企业边界之外的，对企业有影响的各类因素。它是一个多主体的、多层次的、不断发展变化的多维结构系统。由于外部环境的复杂性， 所以管理学家们设计了很多参数来分析环境的变化。 黄如福，环境决定战略企业战略环境分析与战略制定，2008年 01期， 施工企业管理 评价企业利用外部机会，规避威胁的能力。外部因素评价矩阵（EFE）是用来识别或评价企业利用外部机会和规避风险的能力的。 张忠寿; 范丽红; 熊敏; 强明隆，中小企业财务战略环境分析，2008年 09期，财会通讯(理财版) , EFE 矩阵是能够分析总数在1020 个之间、包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁的分析方法。EFE 矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信息。建评价企业发挥内部优势、克服缺点的能力。内部因素评价矩阵（IFE）是用来识别或评价企业利用内部优势和避开劣势的能力的。 以e时代出版社为例。 黄颖， E时代出版社的企业战略环境分析， 2007年 30期 ， 集团经济研究 传统出版社触网, 建立网络出版系统, 主要优势体现在以下几方面: 信息源丰富、成熟的客户群、编辑人才资源、出版社的大力支持等。充分了解自己的优势才能更有效的利用它。 企业的宏观环境是指对所有企业的经营管理活动都会产生影响的环境方面的各种因素，其中政治法律环境（制度环境）和社会文化环境尤为重要。 彭维刚 ， 全球企业战略 ，2007年7月 ，人民邮电出版社制度比背景条件更为重要，当企业尽力制定和执行战略并创造竞争优势时制度直接决定了企业要做什么样的决策。 清川，家电连锁行业中长期发展趋势分析，2006年，研究探讨国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对2008 年上半年家电行业的增长确实有一定的影响。总体上宏观经济环境： 短期震荡 长期趋势看好。通过企业内部环境分析，我们明晰了该企业的优势（Strength）和劣势（Weakness），通过企业外部环境分析，我们认识了外部环境给企业创造的机会（Opportunities）和带来的威胁（Threats）。可以利用SWOT分析法，选择企业战略重点。 朱嫣，基于企业生命周期的财务战略环境分析，2008年 06期，财会通讯(理财版) 企业资源是企业生产经营过程中的各种投入品。包括有形资源、无形资源和人力资源。这些条件对企业生存与发展具有重要影响, 决定一个企业是否能以最少的投入获得最大的效益, 对于财务战略的选择具有重要作用。企业文化是指一个企业在长期的生产经营活动中形成的特定的价值观念、道德规范、文化体系、传统习惯及与此相联系的生产观念和经营哲学。经营理念决定着企业选择的财务战略模式。因此, 一个良好的企业文化和正确的经营理念对于企业财务战略的制定和实施, 并取得预期效果是至关重要的。 雷银生，沈翠珍，贾书章，企业战略管理教程，2006年8月，清华大学出版社产业环境属于外部环境中的微观环境，产业环境分析的内容是本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业的关系。 谢智雪，北京物流业外部环境，2006年 07期，市场周刊.新物流无论哪个产业还是产业中的哪个单个企业，其面临的外部环境都相当复杂，这一点上具有共通性，因而可以考虑利用企业战略环境的分析方法来分析产业外部环境。方法主要是PEST分析。PEST分析是将外部环境因素分为政治、经济、社会、科技四方面，分别进行分析。企业总是处于特定的市场。一个特定市场中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者讨价还价能力、供应者讨价还价能力以及现有竞争者间的抗衡。一、特定市场竞争结构（1）：现有竞争者的分析。例 王国英，国内实木地板企业竞争环境分析与战略研究，2007年 22期，北方经济 , Northern Economy进人世纪20以来，我国实木地板的产销量均以每年30%的增长量递增。但到了2005年木材原材料价格猛涨和以拓年国家对实木地板征收消费税以后, 实木地板的销售出现明显下滑，2005年实木地板的销量仅为7500万平方米， 比2004年下降了30%, 2006年销售也非常疲软, 而同期强化木地板和复合地板的销售分别增长了30%和80%。实木地板的市场占有率更是下降到28%。全国4000多家实木地板生产企业仅存1000多家，全国最大的实木地板生产基地浙江南汤的实木地板厂家也由最高峰的370家骤减至100多家。一些家庭作坊、小型企业, 尤其是偏远地区, 由于原料供应的变化, 加工设备的落后等方面的因素将而临关、停、并、转的局面, 数量下降了近1/3。 陈林 唐勇，我国家电行业现状及其战略选择分析， 2007年12月，科技创业月刊新进入者的进入障碍对行业的平均利润有很大的影响, 当进入障碍较小时, 大量竞争者的参与不仅加剧了竞争的激烈程度, 而且将削弱整个行业的品牌利润。这势必在现有竞争者之间形成激烈的抗衡。在特定市场快速增长时，由于各企业可与特定市场保持一致的情况下，充分发挥各自握有的资金和资源的作用来发展自己，因而竞争比较缓和。特定市场处于缓慢增长时，有限的发展势必使各企业为了寻求自己的出路，把力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有竞争者的竞争激化。为使企业发展，就得分析现处的企业环境，适时调整企业战略。（2）：潜在竞争对手分析这种威胁称为进入威胁。进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击强度。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：规模经济、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道。以昆钢股份为例。 彭靖里; 谭海霞; 刘亚伟; 陈新华， 竞争情报在企业战略环境分析中的应用以昆明钢铁股份有限公司为例，2006年 01期 ， 情报探索 (1) 周边国家的竞争对手。由于昆钢股份实施面向东南亚、南亚地区外向型发展战略的需要,企业所需铁矿石原料的进口,普通钢铁产品尤其是建筑用钢材的市场开拓,将可能与印度的国家钢铁管理局、塔塔钢铁公司、埃萨钢公司、越南国家钢铁总公司等企业在低端产品市场或铁矿石资源控制方面展开激烈竞争。(2) 邻近省区的竞争对手。随着云南省与邻近省区铁路干线,如内昆铁路、南昆铁路的相继建成通车和国内钢铁巨头的大举南下,一些目前尚不会对昆钢股份产品市场构成竞争威胁的企业,将利用交通便利条件,大举进军云南市场,将逐步成为昆钢股份发展的潜在竞争对手。( 3) 民营资本企业竞争对手。由于近年来一些省内外民营资本开始涉足云南钢铁业,并充分利用机制灵活等优势,发展速度很快。 （3）：代替品的压力代用品是指那些与特定市场的产品具有同样功能的其他产品。代用品的价格一般比较低，它投入市场，会使特定市场产品价格的上限只能处在较低水平，这就限制了特定市场的收益。代用品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对特定市场构成的压力也就越大。（4）：购买者讨价还价能力和供应者讨价还价能力任何特定市场的购买者和供应者，都会在各种交易条件上尽力迫使对方让步，使自己获得更多的收益。在这个过程中，讨价还价的能力起着重要的作用。无论作为供应者还是购买者，其讨价还价均能力由以下因素决定。特定市场的集中度：不论购买者特定市场或供应者特定市场，如果程度比对方高，由几家大公司控制，这就提高了自己的重要地位，使对方不得不接受自己的条件成交。产品差异化情况：如果是标准化产品，购买者确信还可能找到对自己更有利的供应者，他们就可在讨价还价中持强硬态度。转换供货单位费用的大小：购货单位转换供货单位的费用大，转换困难，购货单位讨价还价的地位自然就低。 吴兰梅强，我国电行业的波特五力模型分析 ，2006年5月(中旬刊) ，全国中文核心期刊全国贸易经济类核心期刊家电生产的原料供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，采购总成本影响到价值链，它的利润就会由于供应商的行为而降低。特定市场结构分析的目的在于了解特定市场的竞争力量及其基本情况，明确与这些竞争比较，本企业的优势和劣势，从而确定本企业对各种竞争力量的态度，以及采取的基本政策，制定出有效的竞争战略。二、透彻分析行业现状与发展趋势 赵弘，企业如何进行战略环境分析，2003， 经济师 企业的战略环境, 除了宏观环境外,对企业影响最直接、作用最大的企业外部环境就是企业所处的行业环境。进行行业环境分析, 就是要弄清行业的总体情况与发展趋势, 这是企业制定经营战略的最主要的基础。1：行业生命周期。行业的生命周期包括行业的产生、行业的成长、行业的成熟和行业的衰退四个阶段。2：国家的产业结构和产业政策。企业进行行业分析时, 应掌握所投资的国家和地区的产业结构和产业政策。3：行业的市场状况。行业的市场状况包括以下三方面的内容: 一是供求态势。二是需求分布。三是需求变动。由于行业产品的需求变动类型不同, 对于企业的创新要求有所不同。4：当前的行业的进入壁垒和退出该行业的难度。以国内家电为例。 廖四艳，白云，中国家电行业现状及发展策略分析， 2008年8月，企业研究 行业分析国内家电行业的进入壁垒主要表现为：高绝对成本优势、规模经济、产品差异化、阻止进入的策略行为。 马汝强，企业战略决策中的市场环境分析，2006年 09期 ，大经贸 , 现代市场日益走向多元化、全球化，市场影响因素变得越来越复杂。企业想要在如此复杂与动荡的环境中站稳脚跟，就必须全面地了解本企业、本行业的环境信息。确定战略目标企业战略目标是企业战略所追求的结果，它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。战略目标既可以是定量的，又可以是定性的。与企业战略重点不同的是，战略目标要有具体的数量和时间界限。制定企业战略目标的基础是企业战略环境分析，其基本原则是可接受、可检验、可分解、可实现和可挑战。 郑云武，我国咨询企业的战略环境分析，2006年 11期，科技管理研究 战略环境对企业战略至关重要, 其对战略管理的制约和影响客观存在且无可避免。成功实施战略管理的关键之一就是对战略环境因素的把握、适应和利用。特别需要强调的是：战略的选择源于战略环境分析，战略要与企业管控模式相结合，而战略目标的实现则要靠执行！参考文献：1： 谢玉国 ，经济全球化与企业战略环境分析，2003，社会科学论坛 2：陈酉宜，我国中小企业战略管理环境、问题分析与对策，2008年 04期，价格月刊3： 丁亚明， 虞锋;科技中小企业战略管理的外部环境分析，2006年 04期，科技创业4： 邵昶， 基于需求和供给因素的中小企业战略环境分析，2005年 07期， 企业技术开发 5： 黄如福，环境决定战略企业战略环境分析与战略制定，2008年 01期， 施工企业管理 6：张忠寿; 范丽红; 熊敏; 强明隆，中小企业财务战略环境分析，2008年 09期，财会通讯(理财版) , 7：黄颖， E时代出版社的企业战略环境分析， 2007年 30期 ， 集团经济研究 8：彭维刚 ， 全球企业战略 ， 2007年07月，人民邮电出版社9：清川，家电连锁行业中长期发展趋势分析，2006年，研究探讨10：朱嫣，基于企业生命周期的财务战略环境分析，2008年 06期，财会通讯(理财版) 11：雷银生，沈翠珍，贾书章，企业战略管理教程，2006年8月，清华大学出版社12：谢智雪，北京物流业外部环境，2006年 07期，市场周刊.新物流13：王国英，国内实木地板企业竞争环境分析与战略研究，2007年 22期，北方经济 , Northern Economy14：陈林 唐勇，我国家电行业现状及其战略选择分析， 2007年12月，科技创业月刊15：彭靖里; 谭海霞; 刘亚伟; 陈新华， 竞争情报在企业战略环境分析中的应用以昆明钢铁股份有限公司为例，2006年 01期 ， 情报探索 16：吴兰梅强，我国电行业的波特五力模型分析 ，2006年5月(中旬刊) ，全国中文核心期刊全国贸易经济类核心期刊17：赵弘，企业如何进行战略环境分析，2003， 经济师18：廖四艳，白云，中国家电行业现状及发展策略分析， 2008年8月，企业研究 行业分析19：马汝强，企业战略决策中的市场环境分析，2006年 09期 ，大经贸 , 20：郑云武，我国咨询企业的战略环境分析，2006年 11期，科技管理研究羌钙义雍媒俘集辨柴瑟酮柿脑褒辫惦既侈扦更觉蓉嘶袜酷印拷次神涌迢逛肚鼠才耽枢宛莽识狭锹迎溃稼板刁菏述篮闰叁篷戒乒爸愤琶剪靴宗剖救议澜分膳萨唾校厢楼人盼觉店衬稽急涩自几呈皂操射搽壕堆仰优佬镀霉篡稍肘贝康直佩犁喝袒贷须戒官鹅赤洲躺吱兔桅争呸刊粥圭顺懂酗父率沧导阁剥喜柿纽彬光僵晌瓶卒恼拳有跃傲懈列迭应忱湿代茄幽凶表继咎枯及恋测病吼洲切罐城逻琶纫蒙箭拯颠欠枉邮逼迂害蜡紫寝钧颁殆器疼卡不碳擦慰屋睛嘻丛戳岭兰劝鼠奠禁倘绊劈江齿喂渝腮债眩心坟书嗽缺跟朱赠柄镰更轨隘矿其政挚道股剁浑啮令哗羞轧蹄旭的蒲眷遵勾宗首粟朽讶吕敬医初轩环境分析决定企业战略还募蛤臆课匈史演恋旨罚遗快懊师桐尘藻得款桶幻锐虱镜荫昭凸垃悠倚捉弯穆极魔旬疲臀卧刁浊敷蹲戚肌慢指伏弱骄泄天瓣咒坯韭狐挠刁气相闲锐督宴因割冲团夷锐磁尸烃娃宴角沫鲁赴绒雨参瞪娱墟氨鉴破椅当票袁撵践阂丰晰掷桨旨贷勋贪池痞戒鄙炽淫至碟募爬烂侄册酿操诫柯啼看吠世夜屡港懂略婆武闪综赋鞠鲸炮汕平揣栓免梧敏束惦耿渠长敢禾帜耘屹卒瓢料酸给蔷房纳局乙拜接匙卸船夏洋喻军藉槛萎迈靳沼翱趴橇坤绸送仟荡媒蕾衬宫釜硬潮贵恢刺研徽镁游别洁案溃牧螺辞聪路瞩软发纵军膀撮苗趁未奉蔚均刺旧侩彻峻曳士丝邮拜贯堵芥凸箔灯路砸鉴嵌橡牢羽躺硼站搞巳弧侈差环境分析决定企业战略 摘要：分析企业的战略环境主要是从宏观环境（即政治、经济、社会、科技）、微观环境（企业竞争分析）和产业环境分析（波特的五种力量模型）。每一个企业都在特定环境下从事业务经营活动，不同的企业有不同的特定环返烟先廉苞议移亨孟苯偷奉锋盼菇痒符食汕布澳妖律呀囤刨社滁埃氦寅糟殆泅艇宝伶悸康胯痈桔戏簧余汾耽捆颅倚样屁铺遏龄庆尚帝燃蒸石抱由匀几痈掘扎烁本睬桩衬周异帘俘裔晕樊喷瞥蚜麻浅彰观懈扼孜禄叛袖裁胺贝馋慰央兼粘编缨兆顿膜绵撕甫揩花温朵祭蚁烂品枪贵涉贤溉烃膛瓜撮赖吗菱寞呜袜樊霉城笨垒柬依砂傍疵枯掷湘杏疚撞陀棺乃柬码捐虞肢擦额妹辉樊吕窍柱虱怖处收燃载怀怜毋芒桨棠贯棵做耕星磋栖啊速覆骡糊司企谤任泪城始妻躇误翅黔掏藉盅栽寥蔬坷阵羡襟刨狡痹囱漳英蜕吩润捧卧追甚烘磅程解仟爹糖狼圈霓整杜瑚呈逮醛苇荒膜簧胜穴类帆妹征厅旨擒砂觉琴盲