走动式管理激活门店.doc

走动式管理激活门店

年前，我被空降到一家分店当“掌门人”。我是管理出身，在行政部门任职多年，自认为到一线当店长是“张飞吃豆芽——小菜一碟”。该分店开在本市一个新兴商业区，规模较大，店员有百余人，多元化定位，在公司有着举足轻重的作用。
“运筹帷幄”遭尴尬
初上任，我就发挥行政管理的特长，重申组织纪律，细化店员岗位职责和分工，并制作了大量的宣传服务标语。我把自己定位成一个“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”的幕后操盘手，通过每周的例会和每月的考核来了解各柜组的经营情况，并在会议上对各柜组发号施令。由于害怕给店员带来压力，我不经常到一线去，而是习惯坐在办公室中“遥控”指挥柜组长，以达到工作部署的目的。我把很多管理权限都下放给了药店的柜组主管们，然后只是定期给主管开会，传达、部署工作。
刚开始一切尚好，店员因为摸不到我的脾气，都中规中矩，不越雷池一步。随着时间的推移，大家似乎对我这个“幕后店长”不再过敏，在执行力和工作协调方面都出现了问题:我的工作指令下达后，店员的执行程度和执行速度各有差异，造成了部门间的工作无法衔接，互不配合。比如前不久门店搞促销，企划部的方案出台后，我发给卖场各柜组去执行促销政策，没想到有的柜组组长下去之后并没有及时传达给一线店员。因为这些中层骨干在潜移默化中受了我的影响，变得不愿意深入一线，而是一上班都各自到自己的办公室里，以下发文件的形式，向下面传达，结果造成了指令传达的延误和变形。
另一方面，由于店员缺少当面的工作督导，工作便开始“开小差”。常常和主管玩“躲猫猫”的游戏:主管在的时候，店员工作表现得很积极;而主管不在的时候，店员却成了一盘散沙，各自为政。还有，就是门店的信息传达和意见反馈很不及时，既没有店员主动向我提合理化建议，也听不到一线人员的真实心声，管理一下子出现了“断层”，让我措手不及。
幸好我很快意识到，自己这种闭门造车的作风已经严重影响到工作的开展，并且这种趋势正在呈现出逐级蔓延的势头。如不能及时加以纠正，很可能会造成更严重的后果。可是该怎样入手呢？我陷入了深深的沉思之中……
“走动管理”出困境
为了摆脱我“闭门造车”式管理给门店造成的负面影响，我开始调整自己的门店管理策略。我先向门店的几位元老级店员征询意见，“你认为，目前我们门店管理过程中出现的最大问题是什么？怎样才能解决这些问题？”
“不是店员素质不高，也不是领导的能力不强，而是因为我们缺少‘走动式管理’的精神，大多喜欢‘宅’在办公室里闭门造车。结果一线店员究竟遇上了什么样的困难，有没有问题需要反馈，领导不得而知。由于您无法收到良好的一线反馈，也就不能提高门店的管理效率。建议您试试‘走动式管理’！”几位骨干纷纷向我建议。
听了他们的建议，我开始尝试“走动式管理”。我改变了以前一上班就“宅”在办公室当“幕后总指挥”的习惯，而是主动走到卖场去，和店员一起工作，并对新来的店员进行手把手的指导。为了不给他们增加心理压力，我告诉店员:“我会随时出现在每个人的身边，但不是去检查工作，而是去听取大家的意见。希望你们把真实的想法和建议给我，我一定积极改进工作，把我们药店打造成公司的样板店。”
为了能够深入一线，我还尝试将自己作为“机动队员”补充在店员队伍中。比如有店员休假的时候，我会选择去“替岗”，一方面可以了解顾客的需求，为店员树立工作榜样，另一方面还可以倾听身边店员的心声，改进门店的工作。慢慢地，大家对我的出现由抗拒变成了欢迎，也不再那么设防了，很多想法都主动和我交流，包括促销建议、管理建议、制度建议、流程建议等等，都能够对我畅所欲言。我积极采纳店员的可行性建议，改进工作，受到了大家的欢迎。渐渐地，我发现各柜组的协调性和执行力都有明显提高，店员的工作积极性明显被调动了起来。
正是因为我的“走动式管理”，门店的中层骨干也在潜移默化中受到影响。他们也开始尝试着走到一线去，走到店员中间去，和店员们一起工作，一起交流。门店的经营局面很快被扭转，销售业绩也逐渐提升起来……
启示
在门店管理活动中，很多店长都会犯类似的失误:总觉得作为管理者，就要高高在上，要让店员觉得你“遥不可及”，这样才能树立威信。通常情况下，店长不容易放下架子，去和店员“打成一片”，就算发现问题，也会通过层层管理的方式去解决。试想，作为一个管理者，如果不亲临一线，又怎么知道门店的真实运行情况呢？通过层层汇报得到的工作反馈往往和实际有偏差，因为下属对信息的反馈会有“趋利”本能，也就是我们常说的“报喜不报忧”，如此做出的决策，往往和实际脱钩。这就导致了以下问题的出现:一是影响政策的上传下达和执行力度;二是上下级之间沟通渠道被堵塞或者破坏;三是团队的整体战斗力严重削弱。
这个时候，店长不妨试试“走动式”管理。所谓“走动式”管理，简称MBWA，指高层主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。这就要求店长身先士卒，深入基层，体察民意，了解真相，与店员进行深层次的交流，获得更多的合理化建议。
美国管理大师之一汤姆•彼得斯1983年出版了《追求卓越》一书，阐述了“走动式管理”。他把一个组织分为4个基本自适应性变量，即客户、创新、员工、领导。如果说关注客户、持续创新和员工激励是三个最重要层面的话，那么领导则是通过走动式管理把这三个层面串在了一起，从而使他们产生巨大的整体效能。当领导通过走动式管理，去拜访客户和激励员工，激活这些创新变量时，就可以释放组织持续创新的潜能，极大地提升组织的效率。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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