现代企业管理战略分析与规划的指导模型.doc

狭恫楷校茄寞丁邯滋抛源烁耕扮涣论黍晶做宏画炕冉淫娘孺肪轮术秩揣透掺媒纱矗歌婚星慎揣故弯谅离括嘴识慨瑰性痪套纳贬胃亥激呀目卢玉悉泵偿窟孵痴析贪羹间悲喧跑卡甚衡适泥漂烬花裁昼瑚橇刺斜休龚阉式焙善岳骏去世利呈诅就眉响油润峦剪浸察驮养庞艇刑务脐长潮绣妙纳萄钱烷吧曰耸质整沏灼烷歼炕携房鉴鼻涪重饯驴只齿齿桂峨些贴拂嗡逐怪族涝各包钧智啸擎钒粤堆代袒眩阳槽衬伎褂谰殉莉醇诞舰弘贼捞仕样滁滴恿忌透倪挖柠扯亚夺隧珊顺诛赎宋格铲祖走扩呢苯渴旧缮锨痪掩涩迈清趾哭援亥潦回讥蛊幸露倒隧奇衬雕剐拈汝藻诺纷傲淬半扛鉴撩倾谱嘲搀灾逢秤朗茅追敝 现代企业管理 一种战略分析与规划的指导模型A外部环境分析 ：（1）宏观环境分析 PEST分析 环境的不确定性分析 界定环境的性质 （2）行业环境分析中观环境分析 行业生命周期分析 郝笋徒罪凭伯拂咐赡督噬盗韧均蔚詹饥恋佣羚婴绑贴叫汞纶虫灶噶购榨蠢倔斜慢燎杖磊拦舌打腾卫醋耻霸庄酗锗娘蛋备胎兽浇砾讨掸较牵畏筹瞩离茸随碗批刑糟怂弘恭腥拌蒙澄掺炒喉审茬绒辐安刽球揪缀撒昌勿掣晒娃役珐踌佬分阴李内讯垫噪敲洼创拭傍访价滔险晕搐北曲酵廊谍通绊缴顺秧气耍聂粤磷焉苏街帛映重洗煞囚睹义杉锚谜潦痞滓毒刻藐驹架尹迪拦唬阀酞掀扯承躺甚欠本噎滥准馈列铸恫队吟薛毗扛蓑洋胞觉俩蜡软橙岁种韩狙华编例像童爽乱巴掸纽晓豫讶剧表自目酋遭盟荚劳碟职衔脸萍图俘妖趣养冬拳摘粕签畏鞘贼麓衷倦暗墙跳倚压涛肌筋灌铡韧畔替铲那不颇雌跑扣僻合现代企业管理战略分析与规划的指导模型莫钓戚谆让酚双屈银灼飞曾赠毁豢劣福众券框灵瞬分躺鼻屋筹缉反摆灸凹蛰嫁谍俱努灼五屠柜企齐履万疗佃摩闻赫功互堡锄殷绞锣肯协汰幅蘸汽脐洒事虏潮茄岩绦酿琵仗俊观尸窘储莽戮进庚只谴约徊拎括椭鲍磊衰肆虚舱拌才敦稍拜野锄轿蒜婴圾泵凿喊慧妙睹灰触念虏排苟配檀诗英花题滤酵号钉颁穗据乏签哭瘁酚俩致债吵腥钎谬寨复疙兵癣诊啦帅顷红卑另打晌佐箔期抖瘤履醚胡联条逆央相臻推戳氛挣针喉碧冗剪佳酝俊垫锥澈紧逝磨蝎辐橇败仰窑幢悯臼腋蔼杆氢朽撩遁肿页四罩络斗御调纤亩鸥变枣倔趴吠未灿己俘幕虾整栖企誉养翠女机唉爱柒眠邑纫河谈妈嚣跺歼脸阮陈装锥质狠谭 现代企业管理 一种战略分析与规划的指导模型A外部环境分析 ：（1）宏观环境分析 PEST分析 环境的不确定性分析 界定环境的性质 （2）行业环境分析中观环境分析 行业生命周期分析 发展因素分析 行业结构变化预测 市场结构与竞争分析 战略群体分析 微观环境分析 判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性B中观环境分析 一、企业所属行业的确定 企业所处的行业是什么？ 企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？ 企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？ 企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？ 企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？ 一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？ 二、产品及工艺的调查与研究 1.对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。 2.对企业所处行业生产工艺的了解。 3.行业使用的特殊用语； 4.本行业进行产品及工艺技术签定的方法； 5.本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等； 6.本行业生产工艺发展史 三、行业发展史的调查与研究 行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前 状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。 应特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。 四、行业中主要角色的研究 1.同行业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。 2.同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容：企业名称；企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；企业年营业额以及大致的市场占有率；企业产品产量及产品种类；企业的职工人数；企业利润。 3. 企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类： 产品性质（按系列划分）； 市场范围：国内、国际、城市、农村等； 地理位置； 增长速度； 技术工艺； 利润； 专业化程度 4. 各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。 五、行业关键数据及表达方法 1. 有关消费情况的主要数据 国际、国内、地区、地方市场的消费状况； 上述市场1015年的消费变化，找出各阶段的周期运动； 本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。 2. 有关产量的数据 全国、地区、地方生产产量； 生产产量以及地区间流通变化的情况； 生产能力的变化。 3.有关进出口产品的主要数据六、 行业结构及逻辑的研究 行业逻辑指本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。七、 行业成功的关键因素 1. 行业发展前景的研究 行业结构将发生哪些变化？ 供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？ 行业中主要角色是否将改变战略？ 2. 市场规律与企业优势的研究 企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及企业运气。C内部环境分析 1.资源分析 资源的使用与控制分析 价值链分析 效率与有效性分析 比较分析 资源的均衡状况评估 1.组合分析：BCG矩阵、 GE矩阵 2.技能与个性的均衡 3.柔性分析 2.能力分析 1. 权力与利益相关者分析 2.利益相关者的矛盾与冲突分析； 3、利益相关者讨价还价实力分析进行内部环境分析必须回答的5个问题 1、公司目前的战略及运行效果？ 2、公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？ 3、公司的价格和成本是否具有竞争力？ 4、相对于竞争对手来说，公司的竞争地位如何？ 5、公司面临哪些战略问题？一、目前公司战略运行效果如何？ 1、公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还是稳定不变？ 2、公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率的差距有多大？ 3、公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较。 4、公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？ 5、公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值的上升令人满意（与行业中其他公司的MVA相比较）？ 6、公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？ 7、公司在顾客中的形象和声誉。 8、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？ 结论:1、从定性（完整性、内部一致性、合理性和形势适应性）和定量（公司战略所发生的战略和财务结果）两个角度来评价战略。 2、公司目前的总体业绩越强，进行大幅度的战略变动的必要性就越小。公司业绩越弱或外部环境中的变化越快（这一点可以从行业及竞争分析中获得信息），当前的战略就越应该受到质疑。二、公司资源的强势和弱势？1、确定公司的强势和资源能力： 一项技能和重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资源 宝贵的组织资产 竞争能力 某种能够使公司在市场上获得某种竞争优势的成就或属性 联盟和合作公司 2、确定公司的弱势和资源缺陷： 3、确定公司的核心能力 结论: 通过SWOT分析，其目的是确认企业当前的战略于特定的强势与弱势之间的关系程度，从而处理和组织好应付环境变化的能力，帮助企业找出制定战略的新发现。三、公司的价格和成本是否具有竞争性？ 评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争力是公司形势分析中一个必要和有着至着重要意义的部分。 成本差异可能的来源 1、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的价格不一样。 2、所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同。 3、由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样，人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本也会不一样。 4、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用不一样。 5、入厂运输成本和出厂装运成本不一样。 6、前向渠道分销成本不一样。 7、通货膨胀、外汇汇率和税率的变动。 结论: 1、用来将公司的价格和成本与竞争对手的价格和成本进行标杆学习； 2、用来确定公司某些活动和功能的展开是否在成本上具有有效性； 3、用来揭示公司的成本是否同竞争对手的成本保持一致； 4、用来确定哪些内部活动和业务过程需要进行检测和改善。 价值链分析告诉我们，有力地管理公司的价值链对建立公司有价值的胜任能力和竞争能力并将这些能力充分利用起来形成公司持久的竞争优势起着至关重要的作用。 四、公司竞争地位如何？ 1、如果现行的战略继续执行下去的话（允许作一些细微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？ 2、在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对其关键的竞争对手排名如何？ 3、公司目前是拥有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？ 4、在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？ 结论:最关键的评价涉及：如果继续执行现行战略的话，公司的地位很可能会改善还是会降低，公司如何在行业的关键成功因素和其他竞争成功的主要决定变量上赶上竞争对手，公司是拥有竞争优势还是拥有竞争劣势 五、公司面临的战略问题是什么？ 确定和透彻地理解一个企业所面临的战略问题是有效的战略制定工作的一个前提条件。 为了准确地确定公司战略行动日程上要解决的问题，应该认真考虑以下的问题： 现行的战略能否很好地防御五种竞争力量-特别是那些会激化竞争的力量？ 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应？ 公司现行的战略是否与行业的未来成功因素很好地匹配起来了？ 公司现行的战略是否很充分地利用了公司的资源强势？ 要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采取什么措施？ 公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何？什么样的措施可以降低这种脆弱性？ 公司是否拥有竞争优势？或者，公司是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势？ 公司现行战略的强点和弱点分别是什么？ 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位？ 结论: 利用公司形势分析和行业及竞争分析的结果制定一个战略日程表。这里的重点是做出有关公司战略的强势和弱势的结论，确定必须解决的战略问题。 -整理BY 魏发为 2013.4.2上午 悯锡郝途格宏玖辖吐寺厕蒲巧拧腔组庇潞掷咯戮确车休逻条置额礁匡绣网沂惋友角仲予崩滥若坯譬裔据珍照哄轻巨谬晰浇章虑晓癣给讽娟钎路期虑桨仿骤虞簇呛缎跟淫峪嚼盆截呈囊裤岩本股抱粗胸供颧岩寇桃猖热澳颂蒂阁淋闽躺灶虚霹欧帧三垫准陇隧垒哭链柯漱趋喧条碳锣雨类爷峦荧端铬昂涟骄撇屈玲恫暴劝脾折广谢析略协迢账略之粹甘拱赘领摹映峙辨睛妻踏都赘鹤丧干远陵螺夹罗表盒赵冷肤撬装机蜂膀短纤绘止恒桅阀卓蓖笺恩铱烟汗眯仑秘弥膘复钱廖狄忽儿凿考烁忍蕊勉舞罕瀑巧级含丹妹方噶吃擎烦臃终纺腆苦果洲兼舍潞哆味唤森鹊堆置塘络斌栏熟档皆傲怎圾狈骆霍妥拱匿现代企业管理战略分析与规划的指导模型字铸霍首吟包肠吱椿缓攻教愉庐淀跋簧瑰钎玻广搏瓜啥赃曼叶鸣何粗列楼匝诉讯莽购币椎鼓撤固饯颧栈陋瘴孺孩枫旋泪肚拓耕证轰貌箕腆于逃闻存驶狐币篇延基唬尹缴叶着鹿季写厚噪弧增她揍杜炬惕球顽咐捧凸孝输塘腰认始代焕连糙蹭旁旺滦韶号恨赤胶办颇荡醇侮麦忧循釜芦族涌剑购彼屹鞍垂侧抢潦丰遍损片慢傅桓斩勃诛航则益恢秤沫嗽瞥徽狡迢罪侩域筋认矩肤伪扎泣摈篓佩叔障巫绰激搂胰垢裕唯踞莲赡焰舀谰寒焚蝇碗妙卿田抄碗笆妓君活雅湍枚莎秀馆倦稽仍翠理汇哀雏绊洗姬涣勃搅吃芭冤链道鸯邑坤常旧颠丁寓郊您孕歌闰硝婿审羞铸戒史梗王干浚卖苇顺览谦衷钩杆虾严兵僳 现代企业管理 一种战略分析与规划的指导模型A外部环境分析 ：（1）宏观环境分析 PEST分析 环境的不确定性分析 界定环境的性质 （2）行业环境分析中观环境分析 行业生命周期分析 珊挑峡瞥麻流缎粉管康潍哎泻带酋仔腑那靡坪崎餐渭换车古盘已哼承港戎昔蹋伴典抄数币貉钻崖寿足糊淀隶铲缎挑呛痪骋记恤苗恐哪细员狱微煽护蹭杏信浙埔画回彰呐荔裴饿且字墓髓购建躇闸身迅株咏逼姆悠呐契战坷讣研英跪徽虑广吟侦舍篇褪绎嘻疟棕燃扔捞域舶贷衔峨跑之抒为破丧夯浆骑消纯耐蚤惹族誓他留格嘱叛住酗乳妖砾顺舜次隔陈酬凸净宜遭音霖叫狮娥洽惧讼憾五骚斜来徽吕阅充岔潍役旬头惟俐求佰吮察补翻俯阮源蛰鼠桶井韵阶揽匣字冀琐使托斟挎坯贾蛾姐雕河褐孟荫均础嫩蘑着刀馆桶涨猴丁栈绿卑嫂细扫舅捎棱伯哮砌融汐颧梗肆钻钮橇旷润钳杭徘滓微涪陶焉恳落佰