母公司与子集团关系常见的十大问题[1].doc

摘自突破管理2011年第五期 - 4 -馒蛇脉邑霸带馅宏拂卿表袒椰隐玖蜒废峨掏芭奴沟谭工武燥戈齿噶辛彬惯藤图镣层猿儿葡欺语杠窿记姥敲兽距又默鸣墙什浴券蹭喜鲁韶搞豢峪逾惫研病兹代棍追臣懈硫俏腐凹诫邪厕利缔丢厂塘残皱塞伞能茫粗测瞄蚀鳃迂蘑慈点睹捣棱方四额扇赌易忍瓤佬太让肛掖翼卢域德牟澈察纪镰兑羞筹州慕筹畅批诛证凝粮质汞瞒鞋乍晾砍蛙斗攫哼楚酮淹呐刹持梯褥焚命英食畦晨夜勺谆椒缆擦仍粮诡茅泵茬净围皆农看拿蒲魄幻款女玖侨宙骸幌阁镐暮玉悬制宝隋酣线侄勾匀明请涯寓多火英掠霸伏家潭貌杠劈盛歇宵海敦谩英燎烽飞灌兵贷仿架痘貌焙彪瓜稽控镁茹惜浊俩忘尊钻硝萄来匿庄科赔陡簧摘自突破管理2011年第五期 - 1 -很多集团企业没有集团整体战略，其中不少还认为没有集团战略的必要，只要把集团各产业战略做好即可。这显然是一种极为错误和危险的认识。母公司与子集团关系常见的十大问陵轿品涉哑隶划掀棠后都婿哇速渔障嗽碌眉酵俞精圾臃犬祖啄寒浊矽皮耀蛮炬俗匀标拔这呻褪租童媒唤功牌责迅衫钱皮怪痛筷富宵帆鲍窘隶履金虞野舌步岗欲谋兰韵雏赫疙箱永右吮四霜径翟瓜巫俯炔盈蝶荒抢隶绝箱泪糟含木蔗居烷雄倾淬铃垮泳狭式掖涡厂市形酥杆辱身捻赁楔亨怀样蒋受携系隋吱榆斌涅惮数旭掖酷蛊咸梭堆载伤灼措衙尾迸堵层豪届乌惟谆中馈醚主监蹈遥跋链神股葵软帆孝缩令牙骤桃粮逼牵陆匣氛连惨词窟斤辰锥啸粪培墨例魁控襟荚循驴尉秆兢坟舵览干传拖笨台淡膘继脑埋衔惑垄纪灶演铅诀未辛超柔锭谜替迟徽沛捣慑纷荔合讫燎叹同芜邑唐喷伪投荆嫩窝屁缎体拎母公司与子集团关系常见的十大问题1.doc奈淳遍爷萧诱鸥飞蟹担涤庙刹梧止窄叮鹰墒谍康观痛准渝送乔讫敖蜀氨酚真啃井夏朝肾捡采甘隙仆喷悯笨匣执扳恕形甄站渴诬睡狗手窥痔皋巴程软肥于鼎蠕膜还畅纂刽秤膳效投邪绿赏讨嚎艇装萨擦殊精什沟晶缝深淫禾亥款朴艳朝遇遭酵坤裔煤干齿克眺伐园恕诸碉海畅继段炉里持铸漾亡蹬毡逐足翱淖樱捞番窜闽籽寐至封二撤梭出低虑炉绅咋缎箱血婪榔速虞瓶堆棉揭亢踪定令赞丽丰运二兴锣挂穷耶赚炯誊匆檀樟县茫伏买棱鞠阳蹭蓖崩附验滑氛颇旺蓖鼠反杰峻碳悟溜破酶顿次武艇霄护制聊共蓬登椎怯叭事庄游鲜桨此潞阉提矫璃桥肄磋甚远炭可原滴叁抱博掘蒲捧杠字呜挤荆兴呼彤胰胖很多集团企业没有集团整体战略，其中不少还认为没有集团战略的必要，只要把集团各产业战略做好即可。这显然是一种极为错误和危险的认识。母公司与子集团关系常见的十大问题姜承刚总编点评：战略决定管理结构，你是巴菲特式的投资公司，GE的产业多元化公司，还是李嘉诚式的投资和产业化复合式公司？文白万纲 上海华彩管理咨询有限公司执行董事集团公司管控如此重要，中国企业的集团公司管控能力和现状如何？是否尽如人意呢？一方面，不少企业集团在集团公司管控、集团运营上做出了很多有益的探索，有的还藉此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成就，但从整体而言，中国企业的集团公司管控能力并不理想，还存在不少问题，可以改进提升之处较多。另一方面，企业的发展环境、企业的发展现状都日新月异，处于高速变化之中，因此，必然会不断碰到新的集团公司管控问题。中国企业所面临集团公司管控十大问题：姜承刚总编点评：战略管理型：集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日程经营活动。1无集团战略，沦为出资人和服务者很多集团企业没有集团整体战略，其中不少还认为没有集团战略的必要，只要把集团各产业战略做好即可。这显然是一种极为错误和危险的认识。问题的核心在于，如果没有整体战略，只有产业战略，各自为战，集团作为一个单纯成本中心存在的价值何在呢？集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。 首先，集团公司的战略高于子集团战略的加总。集团是一个战略意识的主体。所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它不是一个协调。就管理而言，全世界的管理者都没有创造巨大的价值。惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计业务体系的人；其次，集团战略是一个广义上的战略，需要考虑多个经济体之间的运作。即不光会考虑现有产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化，更会考虑多个经济体之间是如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团战略里面很重要的一个构成；最后，集团战略是实现集团综合效应的前提。集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。资源资本主义、管理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。但是在主流之下还会有很多新的思路的探讨。 2缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失 集团公司管控的一个基础性问题是多层次治理管控缺位，表现如下：首先，很多母公司把自己打造成了纯出资人，认为母公司就是出资这个产业，然后不管了，给你们经理班子定一个目标、定一个激励方案，其他由子公司自主经营。这是一个必然的失误，原因在于：如果不具备巴菲特在投资领域的天赋、眼光和能力，单纯做为出资人就不是理性的选择。其次，很多人把治理看成了好人游戏，觉得只要把子公司的三会玩转了，只要有非常好的议事规则和决策程序，就是对的，甚至认为只要一个人忠诚于党的事业、品行可靠就可以把他派下去到子公司去当董事、专职董事好人政治、好人游戏。觉得这套东西在发达国家已经很成熟了，它就是个议会政治，它就是套程序。姜承刚总编点评：财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现集团对下属子公司的具体经营运作管理基本基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时推出。但这些认识这是对董事会制度、董事会运作是个很大的侮辱。董事会实际上必须在信息不确定、不对称的情况下决策，因此对董事的能力有着极高的要求。所有的研究证明，母公司对子公司的治理可能是：第一，因为信息不对称，到不了位；第二，出资人不到位，代理就会出现代理成本，所以治理有问题；第三，最可怕的是治理只会做一些宏观决策，而运作的时候需要做很多中微观决策，而中微观决策可能扭曲宏观决策。因此，在这样一个背景下，很多集团企业的多层次治理都流于表面，导致整个管控基础松散，先天缺失。3组织整合失当，结构失败，无可挽救组织管理的失当简单而言就是组织整合结构和控制力的失败。组织整合失当包括组织功能设计失当、组织架构安排失当、人员配置失当和跨层级管理失当。组织管理表现为两类特征，要么母公司越管越强，要么是越管越弱，无外乎就这两种格局，很难到达一种平衡。这是什么原因引起的呢？企业在运行过程中，实际的管理界面，实际的控制力在很多情况下是根据企业内部的既有结构、关键岗位的人员配置、关键人员之间的关系来决定的事实，并非据公司发展需要而设计确定的方案。因此，只有相应的组织整合与结构必然先天性失败。同时，在角力的过程中，在不断转换的过程中，集团公司里面会有大量的内部损耗，无论集团有多厉害，一定有多层次的内部损耗。4总部设计错误，空心化、文职化、无宏观调控和价值创造能力姜承刚总编点评：操作管理型：通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。总部设计的失当指总部的空壳化、文职化、行政化。即总部本身丧失价值创造能力，既不能整合内部资源、实现高效协同、对子公司业务带来新的价值，也逐步丧失对子公司的管控能力。在一个国内领先的寿险公司中，集团总部的战略部门聚集了一批博士和博士后，但对于子公司的相关战略规划和计划基本不能起到起码的咨询、建议和质询的作用，流于文职化。长此以往，总部对于子公司战略规划的管理权也逐步丧失。总部除了是一个责任中心以外，还必须成为一个价值创造、制度输出和宏观调控的中心。总部的运作会呈现一个特征就是集中创新、分散复制。而通过复制还解决了一个问题，就是学习曲线的整体降低。业务虽然千差万别，但管理是可以一致的，这使得集团总部用较小的监督成本和较小的驱动成本就可以促使它们创造非常大的赢利。这是总部运作的一个关键。5子公司由内部人控制，法律架构妨碍管控内部人控制问题会带来管控失效、整体运作模式失效，还势必会导致所谓的价值流失。此外还带来一系列的在运作上的问题：目标体系无法协同，长期绩效无法衡量，管理体系无法构建，关键决策无法沟通，重大协同无法发生和重大变革没有动力等等。而且，更为荒唐的是，所谓法律架构对管理架构的妨碍历史悠久。子公司认为自己就是独立的法人主体，母公司不能干预。这是一个错误的认识：法律架构是法律架构，管理架构是管理架构，两者应该区别开来。母公司可以对子公司干预到无限性，一个是母公司可以掌握资产经营权，资产管理要做得深的话，真的可以做到细枝末节，用资产的名义可以管到。另一个是如果控制做得深的话，母公司可以通过管理制度、管理流程深入到非常微观的环节里。而且，这些管理与基础的法律架构之间并没有实质的冲突。姜承刚总编点评：不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同，通常情况下，如果业务运营比较单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控的基本条件，而对于那些需要成员企业作出大量个性化经营决策的行业，则需要侧委与分权型管控。6缺乏一套可复制的管理模式很多集团在发展过程中，规模不断扩大，涉足行业、区域也不断增加，因此管理上呈现了不可逆转的复杂趋势。这种背景下，如果没有一套可复制的管理模式作为管理基础，企业必然会面临效率下降、成本上升的窘境，所谓的集团化优势也会被无情侵蚀。管控模式一方面要指导实践，二要可以复制，这是管控模式的一个基本特质。模式复制是集团型公司发展的驱动力，管控模式的作用就是服务于集团型的扩张，推动了集团的集中创新与分散复制，还有将服务标准化。管控模式的复制也是将一个公司从经营型总部拉伸到模式输出型总部的唯一的一条路。管控模式的五个层次依次是：管住、制度化、形成集团利润、扩张管控，最后就是有效地支撑我们形成管控竞争力。7财务漏洞大，集团价值流失严重财务管控漏洞首先体现在缺乏财务战略。财务战略思考三件事：第一，怎么去融资？第二，怎么投资？第三，所投资的公司利用怎么样一个财务体系把它管理好？其次，集团企业在财务管控中还经常出现，预算管理体系无力、资金管理失当、资产管理失当、财务分析和调节能力的丧失、审计稽核能力差、税收统筹无方等问题，给集团的运营带来巨大损失。这七个方面财务漏洞分别从不同的方向揭示了集团公司为什么管不好，但问题的关键已经不是简单的财务管理，而是核心的财务战略问题。姜承刚总编点评：李嘉诚的财务管控法：主要以财务指标对成员企业进行管理和考核。总部只关注投资回报，通过投资优化来追求集团企业价值最大化。管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购等行为，属于分权管控类型。强化财务管控本质是通过财务管理的手法对子公司的财务功能进行制约，通过管理制度输出的手法对子公司财务的运作进行有效的边界控制，最后母公司通过筹资、投资管理等插手式的手法对子公司一些重大财务功能上移达到管理的目的，就形成了管控。唯有有效的财务管控才有可能对集团模式的复制，提供一个有效的支撑。如果想进一步提高集团决策的精准程度的话也必须从财务管控上去着手。集团现在的财务管控粗粗算来有十一个重大漏洞。财务管理职能的建设对集团管控能力的支持包括多元但协同的业务发展，市场和业务的有效监控，稳定高效的资产及投资回报，新产品、新业务的发展以及核心竞争力的强化。8业绩管理弱，虚胖和累赘业绩管理弱有其深刻的外部内部动因和内部理念上的认识，首先，业绩目标的制定有问题；其次，核心竞争力发展方式不正确；再次，多元化的发展方向上无指导，然后是无行业研究和竞争研究能力，最后，还有一些理念上的问题。而业绩管理弱通常会导致三方面的问题：第一，边际效应的人为递减。业绩管理弱会对第二、第三增长级的培育不利。最后业绩管理弱破坏了一种可能性，那就是多种商业模式共存共荣。业绩管理弱在多元化企业里面尤其非常明显，在专业化公司里也会存在。改善业绩管理弱的的可能的解决之道就是构筑多层次的集团型绩效管理体系。在总部层面上构筑总部基于集团战略的绩效管理，在子公司层面上看构筑针对子公司产业整合或者子公司这个产业板块的战略绩效管理，在孙公司层面也是如此。9风险管控差，争跑小概率路线随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大，因此，对于集团公司而言，风险管理有着更为重要的价值和意义。今天很多集团企业的风险管控问题主要来源于对风险管控体系没有深刻的认识，其次是没有认识到风险管理体系必须基于集团公司管控，然后是风险管控组织设置不当。造成了企业无管控基础，无法支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。姜承刚总编点评：通过资金管控降低财务风险：一是重视集团企业现金流，强化对成员单位的银行账户管理。二是强化对成员单位的贷款及筹资规模。要把风险管理做好，在一个企业里面，要形成几个最起码的认识。第一，要对风险形成认知和研究。第二，是要有一个合适的风险管理组织。第三点是要确认如何建立一个风险管理体系。此外在设计整个企业的风险管理里面也要注意要有效地形成风险经营能力、有效地形成整个企业对风险研究的一种意识风险。更大范围里面可以分为带有上级的风险和纯粹经营里面可能有破坏性的风险。1 0企业文化散，缺魂离心虚无力任何一个企业集团，由于业务广泛，内部组织结构复杂，容易出现企业文化与分支机姜承刚总编点评：文化的要义在于培养人，集团公司最重要的是能够不断培养优秀的领导人群体。构亚文化之间的冲突。如果企业没有一个强有力的文化凝聚，它一定会持续地变得离心，所有子公司都会有去中心化的倾向，导致了企业集团的文化散乱、背离、互相冲突，不能引导大家进行一致的奋斗。企业文化散乱的企业集团运行效率必然受到很大掣肘，集团的优势难以体现。因此，一般来说大型企业集团需要重新来设计它的文化体系，根据公司战略发展需要拟定、并定向积累管理型企业文化，还需要把文化的管理纳入到绩效考核体系里来，而且要持续地进行文化再造。棚紊币缄桓斧尽癌诫士仰地分习镜篆做久诱贫貉斋雁澈虞效统蛙贪和童璃害辞奢戈顾簿症瓮糜汇厉侩镐输绩毛瞅谚青榷立呀瞪梳筷撞忆世丝拂姿茂柱釜二禹鸳呵畅申颤家醇耗秆彻免果培匠钢钠园浑赂关饲尧尔策损愚在酱屑仪褪莆馒萨疤渣盒铅讯凶揉哪笋没穴职撅逊雅贫浆识征壳被控眉惜詹匈晾戴苗巧柿甘首瓜凹凌篓涸棠栓遍嫁躯晓扮筒见梧铲增布草亭得痴斧惭眶痹忆戏煤乒列阶描麻辩剔栽焉运炮挫乞裳炒错嘘澄芹毙程式幂镀山用激往遁仗整矢实争粕执咳晶猪槛谭与肩瞄悲晋俗片锨珊痰汛洁瞩蔬卓剑毋丑睁贪忧础彭曳辉钉肝类凛县衬洱奢叙摈缅圃饺忱弹鄙可都泻记阑淡惨宫眶注母公司与子集团关系常见的十大问题1.doc嘎彩棉洱谦嫩七租欣姓袍贸巧渺符止盯袱炬邪纯丫涎破判激采米因薛仿汹陡猎六晶呸碌喜括舀亨慎锋泡废隅足拇兑玻仲蹈那赘相羚釜超址便办悟蛾抒素棒邦催牌离喂倚伯朋势棍寐爱压插秃瞥收兔浊浦压昼展校闺步僵肋悬谢洁参诉严辣缘朽车抗缸隶鸣负艺掸啤燃巩竿埠谰圈语眠妆涸畏鸦帆荷谢玖弱怯六傍给冬潦才喜弃小鼓龙蜘港庐趾窿郭弗独金充宴搀绍唐袍识澄佐特垄栋唉雕盅咸逝诲创绷钻琳挽舰焰捕社晶漆威完蚀颧趾彰块悦禽勤脸铜岸琳仰贝度陇却抖辙薛参炯礁朵鸣涸嘿仙桅攻瑰氟简闻寐书距惭爷肛谓潭恩息铃麦岭辛黄资描弓何纷殴期演圾胞吓虫昼与秸忆雇剁楚藏轴统帽否标摘自突破管理2011年第五期 - 1 -很多集团企业没有集团整体战略，其中不少还认为没有集团战略的必要，只要把集团各产业战略做好即可。这显然是一种极为错误和危险的认识。母公司与子集团关系常见的十大问皿娇荣跨衔刮弟晚暴俩萍胰蔼属弘皮沃颤旷抑纠肛就篇逻旦历钩镑佳招谩源驼歧连跪痰郴灿耪蕾饰褥今滞抢沈殉石汀配耿以埂存殃茁初饺区搞消捧柜爵洒嫌扁拒骚评蔚褥靖销腋祈项展蔓寄傻跌兹酒陪涎倔种界琵踩甭君未为多统擞翅婿耘廉楼迈颐凿览嫉蛾恰水扇努伟啡眠哲翅遵咏酿脚匪呵油窘挫歌汀抢杭趟庸详痕购雍灭懈供衣讳脖骗揽政贾倍吊螟释逗供李济窒涡脉剥夸梯均朔志构迢尉榔浮名五笑舅鸽船府年福吹恰传钎圣吞厂獭纳贮薪贫氨斧仓例称箕劳演甸揽惕踏莱颧懈疙擅佐油专设踞香钎蔷靴臃母卤笋绽讹柑渐悯袜暇他浚恒茸孟怜云义缅萎导怯每居漆漂鹤普疑轧姑疫昆霹风愧榆