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高新技术企业成本管理优势分析 刘凤学摘要：21 世纪高新技术企业将主导世界产业经济发展潮流。信息技术的发展，一方面为企业带来了生产和管理的手段，提高了劳动生产率，另一方面，也使全球经济一体化，企业因而面临着前所未有的竞争压力。在这种竞争日益加剧的情况下，企业要想成功必须制定可持续的长期战略，进行有效的战略管理，建立自己的竞争优势。会计信息在决定组织恰当的战略方向上扮演了重要角色，特别是成本信息对管理者制定和实施成功的战略提供关键信息，企业正在开始利用成本管理支持战略目标。成本管理不仅是成本核算和财务报告，它关注的焦点是促进管理，通过制定成本和其他信息来支持企业的管理，以实现战略目标。关键词：高新技术企业；成本管理；成本优势1 高新技术企业成本管理特点1.1 成本管理的目标在工业经济时代，企业成本管理的目标是单纯追求产品成本的降低。经济全球化形势下，激烈的市场竞争使高新技术企业的成本管理内容不仅局限于产品的制造过程，在研究开发产品售后服务及员工培训等环节也存在着成本管理。于是企业从单纯追求产品成本降低的成本管理目标，转向诸多技术先进、客户满意、制造精良、市场领先和人力资本增值等多重目标。1.2 成本管理的核心随着高新技术企业成本管理目标的多元化发展，成本管理的核心应该是管理产品的生命周期成本。由于它在很大程度上取决于产品的设计，因此高新技术企业在设计环节构成成本优势，这就决定了高新技术企业的研发投入大。以标准成本为主要的控制手段的传统成本管理模式对这种具有高投入、高收益、高风险和高不确定性特征的成本失去了实际意义，所以现有的成本管理理论不仅不能适应而且还会严重阻碍高科技企业的可持续发展，传统的成本管理理论正面临严重的危机。2 高新技术企业成本管理的优势在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。在现代高科技发展的经济环境中，成本控制必须注重全过程的控制，不应仅是控制生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。此外，企业还应兼顾产品的不断创新，启用先进的技术和科学的管理，以一个战略发展的目标来进行企业经营全过程的成本控制。2.1 低成本设计为了最大限度地压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。产品设计的第一步，是要根据市场调查或顾客订货协议估计产品销售价格，再由企业的目标盈利率确定产品的目标成本和目标利润，确定目标成本后，产品实际人员和各个作业中线操作人员就可以根据市场调查结果进行作业设计。如果完成产品全部作业的成本低于目标成本，则产品设计是可行的，否则，就要进行再设计，直到可行为止。建立作为一种产品要求的目标成本也可以在这种设计过程的早期鼓励创造性的发挥。当惠普公司设计它的deskjet（打印机），代表18种不同文字集的2240种符号是满足国际市场需求所不可缺少的。执行这种设计可能需要9位数的字符和一个百万字节的rom（只读存储器），但这对该市场来说可能太昂贵了。为了解决这种两难困境，惠普绘制出了所需要的的所有共同点。然后，该公司把这张文字图表分解成256 种要素。最后，该公司开发了从这些要素重新构建个别文字的软件。结果，所要求的rom的容量减少到了3万字节。价格和相应的成本目标成了一种基于价格进行竞争的产品的主要竞争优势来源。它们也可以成为那些采用防卫型价格战略的产品的所有手段，这些产品利用这种防卫型战略以使它们不容易受到基于成本的竞争者的冲击。2.2 卓越的开发过程开发费用成为高技术产品的最大成本要素之一。高技术企业在产品开发中应充分考虑市场定位，不能只片面追求产品的技术性能的先进性。例如在汽车开发中，如果所有的车型都以为追求ABS、气囊等先进技术，总成本肯定居高不下，而实际上多数消费者的收入还不是很高，对汽车的技术功能要求不是非常高，而是更注重其价格。许多公司已经发现产品开发的生产率可以得到相当程度的改善，并且随之所产生的成本差异可能是非常显著的。在与350多家公司一起改进产品开发的工作中，PRTM公司已经发现开发生产率平均可以提高30%（与此相关的开发时间可以缩短40%至60%）。这种改善来源于很多方面。由于大部分开发费用是以运行费用为基准的，因而改进进入市场时间减少了新产品开发的成本。用1年时间开发一种产品比用2年时间开发需要较少的人力开发资源。改善的另一种源泉是减少开发的浪费。1992年，电子系统类公司在那些未能推向市场的产品上浪费了它们平均8%的开发费用。然而，由优良公司的3.5%到其他公司的40%以上，个别公司的开发费用是变化的。研发的投资总额也可以提供成本优势。例如，Gateway2000公司在研究开发上几乎没有投资，支持了它的低成本、低价战略。与此相对比的是，苹果计算机公司统一使其在研究开发上投入了销售额的8.5%。至于苹果公司能够维持重要的差异化矢量，这些额外的投资是合算的。但是，当Mac丧失了它的差别化时，高额的研究开发支出就变成了一种成本劣势。如果苹果公司的投资通过开发新产品已经获得了盈利，该公司的这种投资可能就不会成为一个问题。2.3 高效的生产环节生产环节中涉及的生产成本与企业的发展战略和经营战略密切相关，包括生产工具成本、人力成本和采购成本等几个方面。我国高新技术企业要集中有限的资本和技术力量，像日本本田公司培养发动机核心能力一样，重点发展自己的核心技术力量，提高生产环节的质量，由于在生产环节上只保留了产品的核心部件，大大降低产品成本。产品生产制造阶段，产品的形成依赖于物流供应、生产工艺流程实施、测试总装、质量检验、发货等一系列作业，而大多数作业与传统成本管理中的分配标准不直接相关，必须通过成本动因分析，进行准确的产品成本核算，并通过不断优化作业减低成本。高新技术企业技术更新快，产品升级换代快，产品库存的管理对成本起着至关重要的作用。库存量过多，也直接影响着设计优化的实施，因此必须建立高效的供应链，加快库存周转效率，不断降低库存水平。并通过与全面质量管理同步实施，实现适时生产管理（JIT），降低产品成本。2.4 产品质量与维护产品进入使用维护阶段，在这个阶段中，产品在市场价格不断下降的基础上，成本压力不断增加，在这一阶段，产品已经由设定的目标成本转变为市场压力下的目标成本，结合生产制造和维护等实际情况，对产品进降低成本优化，提高产品成本竞争力显得尤为重要，可以通过消除冗余，优化系统设计，采用简易设计方案，降低单位成本。在维护阶段，应对为提高客户满意度而付出的大量维护成本进行有效管理，在提高产品质量的基础上降低维护费用支出，建立信息内部通道，加快信息的传递速度，加强部门之间的横向联系，提高对顾客要求的回应能力，保证客户需求能及时得到满足。在产品废弃或升级时，应对客户的追加成本及企业的替换成本进行核算，保证产品生命周期成本得到全面反映，准确核算产品赢利能力。充分利用销售平台，尽可能地增大销售收入，降低单位产品固定费用。参考文献1徐政旦,陈胜群.现代成本管理的基本范畴研究J.会计研究，1998（3）.2爱德华.布洛切.战略与概论M.北京,华夏出版社,2002,(1).3甘亚平,谢文辉.卓越管理-跨国公司十大管理范式M.中国时代经济出版社.4约翰K.尚克博士,李宏明,崔嘉芳.汤姆森成本管理经典案例.中国时代经济出版社.521世纪财经报道合订版.6Robert. Mark、BesKet.Souls、李敏.福布斯.企业经营理念精粹-世界顶尖企业创新管理的15条经验.中国言实出版社.7刘翼生.企业经营战略M.清华大学出版社，1995年8月.8迈克尔波特、陈小悦.竞争优势 M.华夏出版社，1985. -全文完-