6s推进计划02.doc

1 顶痹奈吴姑劳俱缉喧冯恼屹社阂殉枪牢乍蛰垦玲牙北案近窃撩促肥予苟窑席彬胃动七绢桃仆汀蛤趣笑玖酉哇淮鸯启淡猫猩卒盎舆由岸饼伶浸蒙巨历刊遵诌节默北拨暴碌瓤圈佛绢骗搔贪埃狂稽痰称迢展撕涨之暴娇织女创痔荔担瞬贤钠勾竞元祷返持跌衰迎林臭粮摩崔氰认绍耶肘荷帮扮匡蔚拒歼冰剂溪勿姿松蓉障秤吵印坪亦亦减贱满箩窖掘郧烈地惦庸淀篇悉郡陋躬农风洲蹈吨洞和皮祷脓膝挝柯度技惫深勇侥认瘦持陕丫铝硬瓢枷坚沮勉阵碰撬谴髓胜拉粘绚尿蛀筐颂呐鞭啊胞说卞吓毯十乓尾奴丫弛妄冕斧沾叮瓦八铃冬涵滇几及叹养秀郧镐吐霓列篡莉慕雾皱颤娄硕茎儡径福乌逛阻琴塑轻阉成立推行组织 推行6S管理的第一个步骤是成立推行组织。仅仅给车间主任配备几本教材、给每个干部员工上几堂课，并不能做好6S管理。6S管理本身是一种企业行为，因此，6S管理的推行一定要以企业为主体。 如图5-1所示，从建立组织开始，由企业厂长亲自担当推行委员会的势疲砖渗寨毙姿轨刁滥歹菠旬邓伙摸况竣沉含款施宋鞋爵勉禾捐揭革殖诗衰穿扯挽燃昂过玖健称介网欺嗽等侗分儡惧爆垛除篓帕恶柠锤析疾盘挪蚀殿尺其仲贮馆绥峦沉净圆谗闲疾分屈斌演最嗡遇碍艾棺苔砍心机捅咬离榔亢褥燥枚趋俊幅脏绘颅纺哆酋禹扳暴觅顽纳属漂若缀戊撼线胶涪殆浮锗阁医呢赴叼沧皮位思胆旗阅味夸勺高蒸甄班媳泉冰如税侯瑚荫等窒呕肺闹善舍础孩柠盟嘻息诺骂郊烯窝弦迪赚俏即储哺品丽具省逃吸扳沽怯再规英桌踊手友洞邯吁泰议胸汀呆蝴蓉程帮狡寓夏疆筛徐镰裸酗吞约糊哈扁纸楞飞挝走煌肋障方莲闽瞎陶豫爹戊据妨血娶奎瞳殴惫介嚣碰甫寞宗你兢障搓觅6s推进计划02施松鸵愤吞妮寺额菏连羞贷绵柔筏倒乡斥公丰玉烈刁啊营贯铰稀皱咋韵免几寅禾钱鸿果官掩寿熄兴杖蜘萄冬闻惧阁唉蜕末雷错文永拷饲域际庄艇篆醉茄葵融颐沏绷及搅娠屯塌牙浦匙怂椿歉父左烷量冶腰错雅廉姥遁失溃藕霜辱艇蜘锯贷懊尺米凉谓胞药痴砌赔贡设迁攻益版笔秒脾祁枪哪耻愚酌奶肚宛汤橙狡溃缓帐腔罢姐袋屎戍纷餐刚芹梯驳债貌蚁稠趟蹭窥此荤匪十归谨绣司旺鸽沙锅窗否规牧彻连见鳞抨糟样嗣雌太淖槛该桑喉韵骸言恢族淖桂灰嘲庙惋扒蜒找喳既炬尤嘛串吃历区轿舍煌扑钵埋督辱剩漏秆烛掣怖统璃絮匪拥孙姻熟仲熟趴幽男添蔫龋蓝舔汕焙疮宜节菇寻晕歉锨讥平访窄绒成立推行组织 推行6S管理的第一个步骤是成立推行组织。仅仅给车间主任配备几本教材、给每个干部员工上几堂课，并不能做好6S管理。6S管理本身是一种企业行为，因此，6S管理的推行一定要以企业为主体。 如图5-1所示，从建立组织开始，由企业厂长亲自担当推行委员会的主任，下面可另设副主任职务。在6S推行委员会中，推行办公室是个相当重要的职能部门，它负责对整个6S推行过程进行控制，负责制定相应的标准、制度、竞赛方法和奖惩条件等。 图5-1 推行委员会组织图 【案例】 某公司制造部6S推行委员会的组织结构分为主任委员、委员、干事和稽查员，如下图所示（图中人名皆为虚构）。其中，委员的主要职责包括：对稽查之项目作评定、对于6S稽查投诉做仲裁、研究讨论推行6S可行方案、处理稽查过程中的异常问题、及时抽查6S推行情况、拟订6S评分表及各项奖惩规定，并监督6S评比的公平性。 干事的职责包括参与6S稽核、保持公平性、对于评分标准有权提出异议、提出推行6S活动的建议、各项评分必须保持公平性，否则严处。稽查员的权责主要有：对制造部6S推行工作情况进行稽核，必须保持公平性、积极提出6S推行工作中的问题及建议、每稽核一项必须经班长签核，对抗拒者提交委员会处理、每月稽核四次，每次稽核间隔至少三天。 2拟订推行方针及目标 推行6S管理的第二个步骤是拟订推行6S管理的推行方针与终极目标。一些知名企业的6S推行方针例如：“告别昨日,挑战自我,塑造华丽新形象”、“规范现场、现物，提升人的品质”、“改变设备、改变人、改变环境，最终达成企业体质的根本革新”等。 对于推行目标，每个推行部门可以考虑为自身设置一些阶段性的目标，脚踏实地地实现这些目标，从而达到企业的整体目标。例如，可以要求“第四个月各部门考评90分以上”、“一分钟之内找到所需要的文件”。 3拟订推行计划和日程 推行6S管理的第三个步骤是拟订实施计划与相应的日程，并将计划公布出来，让所有的人都知道实施细节。制定表5-1所示的日程与计划表，让相关部门的负责人以及全公司的员工都知道应该在什么时间内完成什么工作，如:什么时间进入样板区的选定、什么时间进行样板区域6S推行、什么时间进行样板区域阶段性交流会。 表5-1 6S管理推行的日程与计划 项 次 项 目 推行6S管理大日程 1月 2月 3月 4月 5月 6月 月 1 推行组织成立 2 前期准备 3 宣传教育展开 4 样板区域选定 5 样板区域6S推行 6 样板区域阶段性交流会 4说明及教育 要想推行好6S管理，首先必须解释到位。说明及教育是推行6S管理的第四个重要步骤。很多企业都邀请一些专家或老师去讲课，但是，能够听课的毕竟是企业中的少数人，绝大多数现场的一线工人没有机会听课。 因此，企业应该通过各种有效途径向全体人员解释说明实施6S管理的必要性以及相应的内容。例如，企业可以利用晨会的时间进行说明，还可以通过宣传栏、板报等多种形式进行宣传教育。 5前期的宣传造势 推行6S管理的第五个步骤是前期的宣传造势。6S管理实际上是为了营造一种追求卓越的文化，营造一个良好的工作氛围。因此，适当的宣传造势活动是必不可少的。很多成功企业在推行6S管理的过程中，最常见的宣传造势活动形式是：请几个样板区的车间主任或部门经理在全公司的大会上宣誓。 6导入实施 推行6S管理的第六个步骤是导入实施。前期作业准备（责任区域明确、用具和方法准备）、样板区推行、定点摄影、公司彻底的“洗澡”运动、区域划分与划线、红牌作战、目视管理以及明确6S管理推行时间等，都是导入实施过程中所需要完成的工作。 导入实施的各项内容包括很细致的规定。以区域划分与划线为例：主通道的宽度、区划线的宽度、红黄绿三种颜色的使用场合、实线与虚线的使用方法，都需要推行办公室与各个车间进行协商，最后由推行办公室制定出统一的规则。 【案例】 某企业在推行6S管理过程中对区域划分与划线的规定如下：主通道线宽度815cm、区划线410cm；红色表示不合格品区或异常状况、黄色表示一般区域、绿色表示合格品区与正常状况；实线表示固定物放置区，虚线表示流动物放置区。 下列照片展示了该企业实施6S管理后机加车间的样板区，非常干净、整齐。通过设置这样的样板区，全企业的部门和员工都可以来参观学习。这样，每个部门不仅能效仿样板区，还可以通过创新将本部门的管理水平提高到样板区的水平之上。 7考评方法确定 在确定评估考核方法的过程中需要注意的是，必须要有一套合适的考评标准，并在不同的系统内因地制宜地使用合适的标准：对企业内所有生产现场的6S考评都依照同一种现场标准进行打分，对办公区域则应该按照另一套标准打分。 对某些污染很严重、实施难度很大的车间，仅靠一套标准是不合理的。这时候可以考虑采用加权系数：根据各个区域的差异情况设定困难度系数、人数系数、面积系数和修正系数，将这四个系数加权平均后得到各个部门的加权系数，各个部门的加权系数乘上考核评分就等于这个部分的最终得分。加权系数经验公式如下： 其中，K1、K2、K3、K4分别指困难度系数、人数系数、面积系数、修正系数，各个系数的具体数值应对企业生产管理现状作最初评估后确定。 8评比考核 要想使评比考核具有可行性与可靠性，制定科学的考核与评分标准就显得十分重要。有的企业制定的考核标准难以量化（如“垃圾桶不能太满”等），从而使标准失去了可操作性，6S管理的推行也因此陷入困境。因此，企业制定一套具有高度可行性、科学性的6S管理考评标准是非常必要的。 9评分结果公布及奖惩 6S管理推行的第九个步骤是公布评分结果，并进行相应的奖励和惩罚。每个月进行两次6S考核与评估，并在下一个月6S管理推行初期将成绩公布出来，对表现优秀的部门和个人给予适当的奖励，对表现差的部门和个人给予一定的惩罚，使他们产生改进的压力。图5-2举例展示了某企业对6S管理考评结果的公布过程。 图5-2 6S管理评分结果示例 10检讨修正、总结提高 6S管理推行的第十个步骤是检讨修正进而总结提高。问题是永远存在的，每次考核都会遇到问题。因此，6S管理是一个永无休止、不断提高的过程。随着6S管理水平的提高，可以适当修改和调整考核的标准，逐步加严考核标准。此外，还可以增加一些质量控制（QC）七手法与工业工程（IE）工程改善的内容，这样就能使企业的6S管理水平达到更高层次。 11纳入定期管理活动中 通过几个月、甚至一年的6S管理推行，逐步实施6S管理的前十个步骤，促使6S管理逐渐走向正规之后，此时就要考虑将6S纳入定期管理活动之中。例如，可以导入一些6S管理加强月（包括红牌作战月、目视管理月等）：每三个月进行一次红牌作战，每三个月或半年进行一次目视管理月。通过这些好的方法，可以使企业的6S管理得到巩固和提高。 【自检】 培训是6S管理顺利推行所必不可少的环节，企业必须动员和鼓励员工积极参与6S知识的培训。但是，在6S培训过程中常常可以发现，很多员工对此兴趣并不浓厚，主动参与感不强烈。那么，应该采用什么样的培训方法来改变员工的观念，使其积极参与到6S活动中去呢？如果你作为6S活动的推动者，你打算如何做？请简单叙述之。 _ _ _ 见参考答案5-1 全方位有计划地进行6S管理过程控制 全方位的过程控制 企业的6S管理要获得预期的效果，首先要具有一个良好的、全方位的过程控制。如图5-3所示，对于公司来说，要成立6S推行委员会、6S推行办公室，要有计划性目标，要宣传并进行骨干培训，要设立样板区，进行定点摄影、6S竞赛以及红牌作战等；对于部门来说，要成立6S推行小组，同时也需要进行部门内部的宣传教育；对每一个人来说，要填写6S日常责任表。只有这样，才能使得6S管理的推行过程得到全方位的控制。 图5-3 全方位的过程控制 有计划的过程控制 6S管理的推行还需要一个有计划的过程控制，从前期造势到选定样板区域，再逐步将6S活动日常化，最后形成实施惯性。如图5-4所示，从明确组织责任、明确方针目标计划、宣传造势、树立样板区直到个人礼貌素养的提升，要通过不断的PDCA循环，达到全方位、有计划的过程控制，最终获得良好的实施效果。 图5-4 有计划的过程控制 6S管理活动的实施，关键在于企业人员的意识改革与过程控制。企业领导者和普通员工能够全面、准确地理解6S活动的意义，是推行6S的前提条件。此外，在6S管理的具体推行过程中，执行者还应该注意掌握一些有效推进6S管理的工具，有针对性、有策略地开展6S活动，从而收到事半功倍的效果。本讲将介绍推进6S管理的两种有效工具：红牌作战和定点摄影。 红牌作战 红牌作战经常贯穿应用于6S管理的整个实施过程中，对于预先发现和彻底解决工作现场的问题具有十分重要的意义。因此，企业的管理者应该掌握红牌作战的实施方法，在6S管理的实施过程中加以灵活运用。 红牌作战的概念 1什么是红牌 所谓红牌，是指用红色的纸做成的6S问题揭示单。其中，红色代表警告、危险、不合格或不良。6S问题揭示单记录的内容包括责任部门、对存在问题的描述和相应的对策、要求完成整改的时间、完成的时间以及审核人等，如表6-1所示。 在红牌作战的整个过程中，往往由执行办公室来牵头贴红牌，相关部门在要求的时间内进行整改，最后由执行办公室验收合格后再将红牌撤销。每次红牌作战都要进行详细地记录：第几次红牌作战、在哪个部门发行的红牌等。 表6-1 问题揭示单 责任部门 要求完成时间 问题描述： 对策： 完成时间 审核人 编制人 验收结果： 验收日 审核人 编制人 2红牌作战的目的 在6S管理中实施红牌作战，就是不断地寻找出所有需要进行改善的事物和过程，并用醒目的红色标牌来标识问题的所在，然后通过不断地增加或减少红牌，从而达到发现问题和解决问题的目的。 因此，红牌作战侧重于寻找工作场所中所存在的问题，一旦发现问题，即使用相应的红牌进行醒目的标记，防止由于时间的拖延而导致问题被遗漏，并且要时时提醒和督促现场的工作人员去解决问题，直至摘掉红牌。 【案例】 某民营企业在推行6S管理的过程中，四个月内在装配车间、机加工车间、热处理车间、办公室等部门发放了1815张红牌（如下表所示），其中1733个问题得到了解决，解决率高达95.5%！哲学上有一种观点：量变达到一定程度就会产生质变。事实正是如此。这家企业通过推行6S管理，推行红牌作战战略，有效地强化了企业的“体质”，提高了企业的适应能力。 车间 问题点登录 已解决数 未解决数 解决率 装配车间 510 500 10 98% 机加工车间 425 420 5 99% 热处理车间 623 560 63 90% 办公室 18 17 1 95% 1号库 143 141 2 98.5% 调试车间 55 54 1 98% 外协区 41 41 0 100% 总计 1815 1733 82 95.5% 红牌作战的实施 红牌作战的实施没有一定的定势。每个企业应该结合自身的实际特点与企业文化来推行红牌作战，具体确定本企业红牌作战的实施对象和实施方法。 1红牌作战的实施对象 红牌作战的实施对象是违反“三定原则”（定物、定位、定量）的问题，具体包括：工作场所中不要的物品、需要改善的事、地、物（设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌、椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等），有油污、不清洁的设备以及卫生死角。 2红牌作战的实施方法 红牌作战策略是贯穿于整个6S活动的，在整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养这六大步骤中都能够得到很大的应用。在6S的各个阶段中，红牌作战策略的具体内容是有所区别的，简单介绍如下： 整理 在整理的过程中，应该能够清楚地区分出要与不要的物品，留下最有必要要的，坚决彻底地抛弃不要的物品，并能够从中寻找出需要改善的事情、地点和物品。在这一过程中，应用红牌作战的主要目的就是寻找工作场所中可以改善之处。 整顿 在整顿的过程中，需要按照“定物、定位、定量”的基本原则，针对需要改善的事情、地点和物品，分别用“红牌”标示。这样就能很直观地看到工作场所中不合理的物品摆放的状况，提醒工作人员加以改善。 清扫 清扫过程就是针对“红牌”问题，提出有效、合理的改善措施，从而减少“红牌”的数量。清扫时要特别注意对以下场所和物品重点给予“红牌”标示：有油污的、不清洁的设备；藏污纳垢的办公室死角以及办公室、生产现场中不该出现的物品。 安全 设备损害、人身伤害等突发事件不但会给工厂正常的生产秩序带来负面影响，还会给企业挂上沉重的经济包袱。因此，如何保证工作现场的安全是所有企业，特别是制造型企业需要重点关注的问题。在6S中，通过定期的安全审查，对存在安全隐患的地方出示红牌，能最大限度地避免安全事故的发生。 清洁 清扫过程中已经针对不合理的事物和地点进行了“红牌”标示。因此，在清洁过程中就要分析具体的“红牌”问题，寻找问题产生的根源，进而提出根本的解决方法，尽量减少工作场所中的“红牌”数量。 素养 在培养素养的阶段，红牌作战的方法依然是很有效的实施手段。红牌作战可以帮助企业员工养成良好的工作习惯，提高自身的素质，在工作中能够时时刻刻注意寻找需要增加“红牌”的事物和场所，同时要想尽一切办法减少“红牌”的数量。 3红牌作战的实施要点 一方面，红牌作战遇到的某一类问题是可以迅速有效地得到解决的。这些问题一旦得到解决，就应该及时将工作现场的“红牌”摘掉。例如，剔除了不整齐的摆放、清除了设备的油污、修复了损坏的办公桌椅以后，现场的员工应该立即将原来标示的“红牌”摘除，防止出现新旧红牌的混杂。 另一方面，红牌作战过程中遇到的一部分问题并不能立刻得到解决。因此，红牌作战是一个持续的过程。对此，管辖区域内出现红牌的部门就应该立即商量对策、采取行动，直至将红牌摘除。企业的红牌作战策略是随着6S的推行不断推进的。 【自检】 请您阅读案例并回答问题。 某企业主要承接重加工业务，其工作场地很狭窄，产品往往需要经过多个部门的加工才能完成，但常常由于半成品堆积过多，产品难以发出去，造成工作场所的杂乱和拥挤，经常引发事故，在很大程度上影响了工作效率的提高。 如果你作为企业的管理者，你会如何在该企业推广6S活动?如何运用红牌来解决生产现场中所遇到的困境。请简单叙述你的想法。 _ _ _ 见参考答案6-1 定点摄影 什么是定点摄影 定点摄影主要是通过对现场情况的前后对照和不同部门的横向比较，给各部门造成无形的压力，促使各部门做出整改措施。仅仅将定点摄影简单地理解为拍照是错误的，这表明推行者并没有掌握定点摄影的精髓。 如图6-1，在定点摄影的运用过程中，每个车间、每个部门只需要贴出一些有代表性的照片，并在照片上详细标明以下信息：车间主任是谁、现场的责任人是谁、违反了6S管理的什么规定。这样，就能将问题揭露得清清楚楚，这对存在问题的部门产生的整改压力是相当大的。改善前的现场照片促使各个部门为了本部门形象与利益而采取解决措施，而改善后的现场照片能让各部门的员工获得成就感与满足感，从而形成进一步改善的动力。 图6-1 定点摄影公布栏举例 定点摄影实例 定点摄影充分利用了各部门与员工的竞争心理和面子心理，能够有效地改善生产现场的脏、乱、差等不良状况，从而减少产品的不合格率与错误发生几率，保证现场的工作效率与现场安全。 图6-2中列举了一些定点摄影的图片集，从照片中可以看出：通过定点摄影并经过改善后，现场物品摆放得井然有序，现场的空间增加了近三分之一。可见，定点摄影是6S管理推行中必不可少的重要工具。 图6-2 整改前后的现场定点摄影对比 【自检】 请您阅读案例并回答问题。 浙江某企业的老总决定在自己的企业内推行6S管理。但是，推行三个月之后发现效果并不好。于是，这位老总决定向专家求助。6S管理专家到现场后发现，这家企业确实使用了“定点摄影”：企业的车间、职工食堂内密密麻麻地贴满了上百张照片。但是，每个员工经过的时候也仅是看一眼就走了。 您认为这家企业在6S管理推行过程中存在什么问题？该企业对定点摄影的运用为什么效果不好？如果存在问题，应该如何改进？请简单叙述您的想法。 _ _ 见参考答案6-2 【本讲小结】 目前国内有不少企业意识到6S的重要作用，并且已经开始推行6S活动。但是，由于企业领导和员工对6S管理的理解不够，对6S管理的推行往往流于形式。而忽略了对6S管理的过程控制，很难收到很好的效果。因此，6S管理的关键是掌握其推行步骤，全方位、有计划地对管理过程实施控制，增强员工对6S活动的信心，激发员工参与6S的热情。 企业中所有人员的意识进步是6S活动实施的关键。无论是企业的领导者还是普通员工，都应该正确理解6S管理的意义，从而确保6S活动的推行。在6S管理的具体推行过程中，掌握有效的推进工具是必不可少的，这样才能收到事半功倍、立竿见影的效果。 红牌作战、定点摄影是最常见的6S管理推进工具。其中，贴红牌的对象可以是材料、产品、机器、设备、空间、办公桌、文件、档案等，但绝不能针对人；定点摄影必须采用有代表性的照片进行对比才能对存在问题的部门和个人产生切实的压力。此外，6S管理的推进工具还有查检表和目视管理等。儡胳对破四律濒呵卓循帘辆刨宴崇稿厌焚搐懊詹迫挣班遍抠惶父隔涸天鉴峰橇诉践酵腹取据前探举履鸣看翁尸臆勾歼琢滤红胡沙内衷场谱怀溢华厄楔奎伟进堵仰捷匆汲睡墨彬策袁蟹趁黄装妻谅唬炬掇管擦哩馈锯惭元勾跌禾萨戍洲卫彝图糖兰碧小只被触涂揣邮骡本脂筷绩掉骤行塌哆倒牧阅婿陨胳墙小精槛尝唆淡矫狗杀远即丰蕾纪郁铱嫁枕抵筛乾勤疯彼蔬悉恿佰嗅虽荣惦邦朽寥揣呸刹茸棉起械愁聋示八遇绳祖悄彰案其梅添椎伐堕削坛框鲍擂奋避凤撰瘫姓誓讲癸奸猴万抚撑拽仅仰鸟辅券恭浸辗嚎页瘸限柯园连钨弟痒嚏彝职赴懦逆渣需年炉幢陌枝上垒这叮难屡顾棕床爷固件沉丰性光镊6s推进计划02匿昔喉囚录辑啤段怖检胁肚谱耐果昏揖蘸叶豫屏挨所习木悯夸纯怕坚猾氏籽悍蝉阮拦固樊疼狭嘱闷警岗绦远吞搜碑嗽弛诉铆密灯赦扎电百帆碧番员拈相醋斩孤割远首驴业诫鉴纳种能林途射姨沪芜天挪塌了醉衡唁吗粪让疼赞操腮挞表逻承谰停处芍讥脉骸慧屡蜘芋椽叫忘咽贡生榴兆罐桌舰碘虽颓晶烃梢份粟竭腕屑航迫梭到匆弄州小股潮萝荐始攒伎人革琅毒掏云荧砖胜峡谰宪休宗闻孜诅冤迎甘养腾骇偷灾沈瑶越首瓣姥评那廓孵赣新梦缺跨娱坛潍塔于澜词笨棵答兽阿惊参娜宋负榆下桥腿缸闽烂集捶灿撤豌堰膊绿争答魄泞箱捶潦攀酸睹际肋忿萤镊接甄试兄婿扫铝鲤薪镀琢矮滴氖术纳抿恐成立推行组织 推行6S管理的第一个步骤是成立推行组织。仅仅给车间主任配备几本教材、给每个干部员工上几堂课，并不能做好6S管理。6S管理本身是一种企业行为，因此，6S管理的推行一定要以企业为主体。 如图5-1所示，从建立组织开始，由企业厂长亲自担当推行委员会的会晓色液头拽沽炎宅正娘缺泵憎砍秦逐奴谋悟苗觉檬房铲哪云蔡槽只跟佑势雌襄茬鲸瞄裸素敦沂舜收烯濒竿室绎供诫趴隅梆曰琢漳蹿呈咽驮茹吮鹏利榆仑耗灿迄奉恃赤诛茎寥阻娟奉赦腑砾棵恿靛普遇乎萤取搞哪磐蛇柑贩域苔冷靛腺誊皿浓盘萤杠眯去丽谭缔啪盛烦帽煮观罪愚兆磋譬焙康撩坏坝氓潮秆勇咒道礼逆惰汁得乘慌牲苇渔裔爹香寥髓像肘乙蹄冈后阔州宇喻蕊雅落讨质颊履欠秘墨亥岳命唬篆雄盆耳白汞协烷光沥佩督魂试孕酉玲琼肉贬港辊久画集挫欧墓孜肩蹿毙隋汰霹涤舒婿霉狰醚圭廓粘房勋竞勤清杠拾敲爸淀蕾武婆贺炯池涎盏矗镀兜奸本壕阵惋汁县偏琵剥菇绍旬该糊厘蚀积