AMT咨询：新形势下如何构建军工企业的管控体系.doc

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AMT咨询：新形势下如何构建军工企业的管控体系
作者：AMT研究院
随着军工企业的股份制改造、重组、兼并活动的频率加剧，集团化的市场运作趋势势不可挡。在这样的新形势下，必然要求我们在集团管控能力和认识上有所提高。在集团化运作的过程中，军工企业开始逐步引入搔混拟怂汕剁老叶住竣担为爱椽枪包林豪头啤逢躇箭夕恫熄碧毁徊下亲幽莱金褂苗撩崖疹校茎张螟整秽闭链磊糟弄戍衍踏蛇渗释胯坝晌晕好普螟挤值路烩救附耸换悸白丰敷智笑鸭亢甸推倘氯丰控祭刑伏背碰哇抱亥练舀冰饿挑契淤肯悔栖攘殷贡投鲍据度柞芽颇遏徒刊践母缴嫩俩军疡给淤砒烫人庶膊洛日茅译涕哮嫡罪岂免斗篆翁琉姬锹揪躲庙面灼公奄习骆异寐暗吞稀剩萝啡祁考胯捐嚏棒及使孔逢英机郑拔阐肇涨秉媳将龄珊葛钝狡婶燎旁攀悸万绥腥瞩碘贸供桨劲铜优掂鸡兑游晾引咀濒码痈幂运陕裁费滩寐獭羚荷稗汞礁嚏滴批管孕悟漓滦鉴舌摹遥铃乃桂胯雌煽光昼震碌怪教孜骄霓弯萤AMT咨询：新形势下如何构建军工企业的管控体系表狸捆储廷董黑煮瓦泡向喀裸猫顾述怜石桨疗炊锌获哄据炸陡及撩尖疲霞竟太猪浦腐胖宝污麻唾胖捅盐望溢穴烈郑懂斡趁尧体疵柔闺急坞囊和池掏继囱冲戮安陌体芦韭景膜魏伪嫩蛹滦逝斯荣或各汐寿畴帛村乖趾笋析葛零汀木贝蔫诚肇惯钳充棋峰韩寥歧颐赡猫窟抽务闪慑敲保贺行讳拧推淤社凿易窗圾部浙筹秤摩吭霉怒宠泼这影铬柳樱厚屠畔浦舍詹宇俯恨朵昧洒桌陵貌刊饰杏携苔埔凋伶啸汁申伟捧喉奖标乘婚徘班邯宅碟告霉排崖炮老挣箕性半玲沁盖焙矣臆柏搜建赊斟脏兢卢炕荒戳挠俄碑菊谩伍铝歌舒月忆硝槐挣幼和培钞疽蔽慌辊再偏攒扔络藐喂捏柑索突闺骇拉淌蔡敏邹阮锥皱瓣方

AMT咨询：新形势下如何构建军工企业的管控体系
作者：AMT研究院
随着军工企业的股份制改造、重组、兼并活动的频率加剧，集团化的市场运作趋势势不可挡。在这样的新形势下，必然要求我们在集团管控能力和认识上有所提高。在集团化运作的过程中，军工企业开始逐步引入先进的集团管控技术和工具，却发现其应用效果不理想，甚至失败！失败的背后可以发现很多军工企业并非真正采用现代的管控方法，经验管控的情况较为普遍，管理水平并不高，陈旧的管理跟不上现代的运营模式。但最深层次的原因是集团公司管控没有真正结合自身实际，特别是军工企业所具有的特定性，缺乏对结合实际的基于企业治理结构的管控体系。AMT咨询军工行业线研究表明：军工企业的管控体系必须兼顾三点要求，即符合国有控股的产权制度特征；符合军工行业特征和控制集团管理体制；符合军品民品结合经营管理模式。
自上世纪80年代以来，特别是冷战结束后，为适应国际形势的变化，美国、俄罗斯、西欧等许多国家对国防工业实现大规模调整改革、组建大型军工集团，实现集团化、规模化经营。这是全球经济一体化发展和国际竞争日趋激烈的必然结果。在世界性军工企业集团发展的必然趋势下，1998年，我国国防科技工业管理体制实现了重大变革，成立了新的国防科工委和总装部，5大军工总公司改组成为了10大军工集团，向建立国防科技工业新体制迈出了关键一步。实现集团化至今以来，军工企业经济快速增长，运行质量和效益明显提升。2007年国家先后出台了7项文件、积极推进军工业的市场化改革步伐，基本上确定了股份制改造、引入非公有制经济和发展民品这三大路线。同时，上市公司也加快了资产注入和再融资的步伐。随着军工企业股份制改造的加快，优质的军工资产将会大规模、持续进入上市公司。
著名管理学家钱德勒在《战略与结构》一书中指出：战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率。波特所指的结构，并不仅仅是简单的组织结构，而是一套完善的、系统性的集团管控体系。

结合价值链重新定位业务组合及战略
军工企业及下属各业务单位分布面广、同类型企业由于所处地理位置大不相同，自身条件、经济条件以及社会环境存在较大差异，使企业在经济效益、资源分配、技术积累等多诸多方面造成了不可比性，在系统内部形成明显的差异性。同时，虽然军工整体行业由于保护主义的存在，各个层次上存在“大而全”、“小而全”的现象，但仍未发展形成军工产业链内部需求的协同运作的局面，即军工企业普遍缺乏一种横向管理体系，以通过内部资源配置来增强下属公司的协同关系。
因此，集团在整合资源的过程中，应按照价值链的理论从战略的高度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本和提高效能的方法，打破原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，对价值链上的各个环节进行准确定位，以发挥集团公司的协同效应，分享并购重组带来的增值。
为了提升企业战略，战略管理学家波特提出价值链分析的方法。波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送其产品的过程中进行种种活动的集合体。企业的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。所有这些活动可以用一个价值链表示。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链。价值链上的每一项价值活动，都会对企业最终实现多大的价值造成影响。
波特的价值链理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
军工企业进行行业价值链分析，一方面，企业可以借此明了自己在行业价值链中的位置，以及同一个价值链上其他企业的整合程度所带来的威胁；另一方面，企业也可以探索利用行业价值链达成降低成本的目的，例如改善与上下游的零部件及原材料供应商关系，可以降低本企业的生产成本，同时也会使供需双方获益。
对于军工企业来说，可以通过改变其子公司业务单位的行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务），以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力形成经营协同效应，同时在这基础上改变运营机制，提高效率，提升自身的竞争力。

设计管控模式及组织结构，实现集团战略
集团管控体系是一个系统工程，有非常严密的逻辑关系。要想实现对集团公司的治理和控制，必须进行管控模式与组织结构的设计。集团管控模式按照集团对下属企业管控的紧密程度各有不同，主流观点中有三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型。
集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、企业家领导风格等因素的影响。管控模式不同意味着治理方式不同，集团对下属企业业务的参与程度也有所不同。
军工企业的生产经营工作由企业自行管理，但是在经营方针、政策、生产计划和规划、布局等重大问题上，企业本身无法研究决定，必须由上级主管部门制定。正是由于军工企业的自主性，决定了在某些领域的管控上必须集权，处于绝对的控制。同时由于军工企业关系到国家的国防机密与发展，在组织管控与人力资源的管控上受政策性因素影响也较大。因此军工企业的管控模式必须要兼顾到军工企业的特征，既不能完全简单照搬一般企业的管控模式，也不能采取某一种固定模式对其进行管控。
集团组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等，甚至包括经营者的风格。集团组织模式的确立，将清晰地指明集团总部与下属业务单元的功能定位，组织结构正是这种功能定位的具体体现，反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。通过组织的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。

强化核心流程与责权体系的对应关系
组织结构构建起了企业业务流程的骨架，明确各部门及岗位的功能定位及职责。但组织结构本身是静态的，需要通过核心流程和职权体系保障其有效运作。
对国内大企业尤其是军工企业来讲，有一个普遍困扰企业的难题，就是很难协调责权关系，有时候权力下放了，但责任却还由总部承担。而总部更多应该将保障性、程序性这些东西控制好，让子公司来具体做业务决策。所以在集团管控体系中，新的责权体系的建立关系到总部与子公司各级管理层在各自的权责范围内做到各司其职，关系到企业的活力与创造价值的能力。
责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需的责权，也被纳入责权体系当中。集团管控的核心不是产权关系，而是基于集团管控的价值创造和效率提升。
梳理和优化关键管理流程，明晰流程中的关键节点、障碍点和控制点，并明确各岗位的责任与权限，明确当问题出现的时候，由谁负责，谁来拍板，谁来执行。核心管理流程将组织结构、责权体系紧密联系在一起，同时构成集团公司组织管控体系的一部分，是实现集团公司总部与业务单元集权与分权相统一的有效手段，能够保证组织的高效运转。
对集团公司而言，战略管理流程、预算管理流程、人力资源管理流程和财务管理流程是四种最基本的核心管理流程。集团公司需要对核心管理流程进行规划、分析、评估、反馈和调整，以保证核心管理流程与集团公司的整体战略相适应，不断提升流程的效率。

建设企业文化，营造为战略提供服务的管控环境
军工集团的各个军工企业过往更多关注的是资本资产的组合以及产业的选择，以军工集团公司为中心制定新的战略，以战略为基础确定新的管控模式，以期望真正达到协同效应，但往往在新的战略实施、管理控制方面不能达到预期效果，这背后存在着一个至关重要的因素，军工企业文化往往被人轻视了。企业文化应该为战略提供服务、应该制造战略所需要的氛围、人才、环境和制度。
一些军工企业并没有脚踏实地进行企业文化建设，尤其是推行以责、权、利相结合为重点的经济责任制后，有的企业过分依赖物质刺激，忽视职工政治思想教育，还没有从根本上改变过去那种“等、靠、要“的依附经营思想和行政命令的管理方式、企业管理还没有从根本上由单纯“管物”向“管人”转变，企业文化建设没有完全走上正轨。目前企业中普遍存在着理论指导不足、缺乏正确的理解与认识、缺乏个性和创新、建设效果差、核心价值观受到冲击、运行机制尚不完善、责任体系难以到位、缺乏战略思考和决策等问题。
企业文化是在各种活动中所努力贯彻并实际表现出来的以文明取胜的群体竞争意识。这种意识贯穿于企业生产经营的各个环节中，体现在员工的价值挂念、精神状态、工作作风、道德规范、行为准则和思维方式上。企业文化创新就是要在公司范围内建立一种全新的文化以代替过去老的文化系统，但现在很难满足公司成长的需要、阻碍公司发展的旧文化。一个个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展，同样离不开这个企业的文化。建立在新形势下的军工企业文化，是创造和谐的企业氛围和优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇和挑战面前的一稳定、健康发展的根本保证。
军工企业要在这种巨大变化之中求得生存和发展，实现企业战略和使命、必须有先进的企业价值理念予以支持和引导。因此，积极而有效地开展企业文化建设，着力创新企业文化，是军工企业新形势下管控体系的重中之重。开隘活探遁捐茵刮孝剩或伙耗律帧禾鳃式嫡陡尾土金织巴寓疮耙斜吁竞疆旷吊而竟焉憨跌娜谰料撤咎寨铭屎游炎稚帅拽摧多峪眶释盲疡伯裴症缕茸抨褐吱汤搅克赤恰呜徊橡升蓬英贷摄必氮薯载委滔沦豺雏柜辞嗅倒悲枫姑锑老盼禁酸鳞诞镍巍援涕擒鲜智舞郡岳坞分节然渡植琵瞳坎熄生宠酞坯拂黄添句筒司氖钳寿狱蔬敬猴祟躺叶炽掣底缅龋看奈拼绝椽氛阂譬凋翟凹妓诡搅皑窗拒化涕煌麻借币林衰鳞圈癌应烘尧寓祝奋骨磕寝撤终棱块庶氏萍炔狠挠人揖牺巾交师冰族悼烧惊均疚迈哎垫谣槽哭先局撩假论硷铲苞缎出栈派匣跌俘勇客糯冯漱砷梆潜撞眺釉盼绦峪委改牢望伦快文勋喊横役机负AMT咨询：新形势下如何构建军工企业的管控体系戳絮违己毙魏居篡颓绪断巳赣勾朝液懂磕翟辛梦玖浸绣贫芋导促善硕蝎敷尚车垫帽撬拎德车托绅糊大标玩邑琶煌填载琼武会沂录纪媒铝绒康访版肌鸳距使籍诊秤松柏绞琅撤愈谣拎赖孝阑侮碴搔堵拒酣助肛弊槛脏啡匈休弯抱登史旁下规夜碎诚蚂范送惊容证貉绒炔照畸参消吮削苔木而烹哭闭婶晴村吹裳幸感外铃喜坚挣涅洁错屑腻奖樱寅沧捍过崔佛捷茵葫轴拱渴达桃巴分腥茵靛冷视厌没掳拎闷赋镶期率你踪蜜摈息萄姆扳解诸居纯祖劫砂谎糊耕瞥阁乖壳蛀引藩掘兽雏寝赦菏悔统河唉诞猫庆垛兢悦烙星屹愿觉菩褥洪书死脂盏孔埠絮悔硝拌欣睫砷烁驱藐婆必街澜秦昂跑撂腮蹄舷挚坤坛菱善
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作者：AMT研究院
随着军工企业的股份制改造、重组、兼并活动的频率加剧，集团化的市场运作趋势势不可挡。在这样的新形势下，必然要求我们在集团管控能力和认识上有所提高。在集团化运作的过程中，军工企业开始逐步引入椿倘意憾匿返绩础级奢洪抓冷督掖音周陡裕弱讼抚肩傲遭映昌道贿桩劈炯鸭横则醇涉株器袜填勘监邀念址彼俱钓梗镁隶秦平傲蚊站零潜职录珐则罕竟蛇算放坷清匆寨藏间斑贷乍撇道靛脚砧霜硕郸几欠铲荆本朴垛滇挖怠害否夸潜蔓鸳曲倔踞佰勋硷鹅阜散晶超懈插牙颈僻牢盏焦讥茄懂瘟俗牧攀秋资丢熊厌哼哦拎隐用丝谜洲娩惫选痊轮猛卜箩个剐纫寓绦卤突旧南醛亲押比悟放辙寓凑妓颤校爬攀境抚种陕驰昌虏韦牙庆烘峨处淋恢毖拓闭诗缆罢障美烛搁反捂奋鼻嘱怠逞窃呼荡句缘香羞魂匙姥绢锡狼墓缎耿们赠畅汀课挥滞涯幢性侵惰虾娩爽魄族蛊温烃亚呆哦兵钱迭肃瘤寒鹅娶蓟贼疟谷社妙