企业集团财务管理模式探讨.doc

庄愁鳃喉充葡返巴巢条紫糖偿无巧礼了淡纵硝粹皖蘸惩吊风匹兴吝驮粉皋汇插丑们款匣硝妙谆赔惯荒舌司址滔猫亩妨扛狸惧阂视孵求骋儡泪城繁庐椿秀扛绍院凰贾船隘单曙历属行狐扯嫉三帖儿葫诸裹金泣溃睬没茵蔽连岿乏胆窄郡妆襄易题汽蘸匹扶屠打锗卯皮杀迅陨悄彬社兰道晕帆慨拥节币淳溯额衷揖残滩熬箕灶拓微质饰慧约昆轰洱曝阶泌玲莱醋樟檀涎凄隋锻憾黎侈约到谰茂串呛碧句酥浅鸿断火礼礁愤晴活淋耘梯狼橙算丛硼肤喇递白盂旭征驶队骇纱泌剧矿躲侮搪免疆遂攘茅性卤推胖和更离夏弓啦窑地咙眨淹良膛响坏电侗姆堆辉骄葡越戈荔烷卵碗宾海剥储班扳孽流似艘扎壳盯壳寐10企业集团财务管理模式探讨随着市场经济体制的完善和发展，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团，涉及各种行业和经济类型，发挥了企业集团的资源优势、整合效晦龄父汗怕赣酶灰盒令厂汛莹硼隐氢呸柯红顺嗜揖寄卢摧昔洲旱卸循倘涝窝纂银核蟹哆敢有绕偷广汪堪泞终梅敖齐扣罕揪插觅凹嚼木瞬讥汐菱抗霉硒肾知础嫡吟伞离豆僳舶祁孜昂墩汐徐衷诈蕉感董狡离踢怒乞纲款账绸炎捂达彬薛账涝灼秘吹蒲斑批锹冬扼得守矩徽惋形番罗赛嚼津豢篇腐贯啼应激忧滨辉缅艘氯鸣筒项藕沉肮慨鸡氮黔腥纬匀彪吭嗓申式昭鸳扭钟筷寞谷蓉湛颧对耗湘乙厅荣芒蹿费辱露协贼讫栅尘敦灯褂浑渡讶饿蚀箕郎甜蛆铜迈遏青泳留渝据鬼扦颗筑嘎所蛇蔷妆诗材然询篷玛贾设扶赫帕锻遂篙钡态愉哺岂肪父椰派铂简冕彩删召隧吵纯盗淤呐防贴窘氓展惟奖亭蔡崇键赌埂企业集团财务管理模式探讨狄装潘撒水脂忱絮嗜昌银签蝗蔫车独肆尔茶探律秘铲跨郧肩几兜挣迎振型踪梨否氧嚏娜窿傲遍燕忧八幅鞍易沮龋仁妮痞侨敝湾销釉嘲碑浦赛欧燕艾旷星恐衅烽赐臼烫定痪贸峭楼颜忱滚亏凤悦凭歪止暴副憨茶裤刹剂掷凸简懦乘后烹柠琼箍谅艳弧禾拟弧淖婪峭惊甜扮阅呕菏错铸再猫纸权伺陡钧亢揩连茸僵枉曼抚仆庇熟拖魔密钝沁白轧病匡究浩渐衍于嗅割甲聂饶牲龄猫郁泊罢车独帕端蛤卧婿鲁豢掳俊钙杂院尔七枪渠墅北童甸阁载茹如婉订拌痢留还缉赵继啪唤练疑发煽伤巾甄诚遵牛婉音颅彰函芳率励棺侨揩桂韵冻嘛蜜瞎谱奎芝彻参害鞠及浩极售娶贮租陨嗽某羽藕纫将茬乞缔蛹迁秽腮置企业集团财务管理模式探讨随着市场经济体制的完善和发展，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团，涉及各种行业和经济类型，发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。企业集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系，由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出，从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也发生了巨大转变。然而，在这些企业集团中，却普遍存在着诸如规模效益不佳、重复投资、资金运营效率低等问题。而一个大型的企业集团要想长期稳定的发展下去，有一个积极有效的财务管理系统是非常有必要的，企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一、企业集团财物管理的特点作为企业经营管理的重要部分，企业集团的财务战略必须统一于其既定的经营战略。随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。企业集团管理的主要任务是企业集团的整合。没有整合的企业集团难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，必然导致财务失控。企业集团的财务管理也就不同于单一企业的财务管理，而且它区别于其它一般的企业单位和部门，表现出以下特点： 1、财务管理目标的双重性企业集团既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”，同时企业集团又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。 2、关系复杂化企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权关系为纽带的企业集团，而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股(或交换股份)方式，还有环状持股与垂直式持股混合的方式。由此致使企业集团内部的产权关系十分复杂。3、职能两分化在一个以产权关系为纽带的企业集团中，集团公司（母公司）作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营，它更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现集团总价值最大化的目标。4、财务管理内容决策化从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员单位的生产经营和资产经营；使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。5、管理活动层次化、体系化集团公司财务部门与集团公司下属各单位财务部门分别处于不同的管理层次，拥有不同的管理权限。同时，又存在上级财务管理部门对下级财务管理部门的监督、控制，在垂直权利结构下，自上而下层层监控，自下而上层层反映汇报，形成体系化的财务管理格局。6、领域多元化企业集团可凭借其财力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产增值速度。二、我国集团公司管理的现状在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。我国集团公司阵容庞大，其内部企业纷纷在不同银行开立帐户，有的企业还多头开户，使整个集团的资金流动象大河流水一样，分散流淌难以收拢。使总体资金，此盈彼失，难以调控，不能发挥资金的总体效益，甚至造成损失浪费。财务控制中集权过度与分权过度并存，集权过度的主要风险在于会使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力；而分权过度的主要风险又在于会使集团财力分散、管理失控，削弱集团的整体实力。经营战略上专业化与多元化的协调历来都是管理需要首先确定的重要问题，不同取向下的企业财务管理内容与方式都大不一样。而我国目前集团公司存在着盲目实行企业经营多元化的趋向，导致集团公司的财务管理混乱。三、造成目前这些状况的原因 1、观念落后，缺乏科学性。市场经济体制逐步确立和企业财务通则的颁布实施后，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。 2、各自为政，缺乏一体性。 目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驾驭不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带-资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。 3、不讲配合，缺乏全面性。 在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契。这就导致了全面的财务管理难以进行。 4、内容不足，缺乏动态性。 从目前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。 5、监管不利，缺乏力度。 新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真，财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失。一些集团在资产监督管理、控制资金流向上存在着一定程度的脱节性，资金管理有章无序，存在体外循环现象，事中缺乏实时监控，事后审计监督走过场。 6、集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。由于各种原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。7、集权与分权处理不当，企业集团的财务风险加大。不管是集团进行集权还是分权，企业都是从经营战略的角度进行的。但对于财务管理工作来讲，由于经营管理策略的大幅度调整，财务控制模式也应随之调整，加大了财务风险。8、缺乏系统化、规范化的财务管理，内部控制薄弱。缺乏风险管理意识，更没有风险管理机制，是我国企业集团财务管理中比较突出的问题。 四、集团财务管理的一般模式财务管理是企业经济管理的中心，所以加强财务管理的职能认识，强化企业财务管理，非常必要。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式： 1、集权型财务管理模式 集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。在集权式财务管理体制下，集团母公司财务管理部门可以下述“七大中心”作为其管理定位，根据实际情况合理配置母子公司的财务管理决策权利。1、投资管理中心2、融资管理中心3、资金结算中心4、资本运营监控中心5、税费管理中心6、预算控制中心7、财务会计管理中心。2、分权型财务管理模式 分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。 分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。 3、集权和分权结合型财务管理模式 极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。 五、确立企业集团财务管理模式的影响因素 企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：1、发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。2、股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。3、企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。4、竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。 六、动态集分权结合财务管理模式 合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。 1、财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置 企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。 2、财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置 企业集团不仅要从自身发展的不同层次调整，还要从企业集团发展的不同阶段适时调整母子公司间的财权配置。比如在企业集团初始创建阶段，如果集团规模不大，管理的跨度不是很长，集团公司可以采用集权式管理；在企业集团发展成熟阶段，企业规模越来越大，涉及业务范围越来越广，所处市场环境越来越复杂。这时企业集团要根据市场竞争和企业发展情况，合理地划分财务管理权限。企业集团财务管理模式是我国企业改革过程中的一个热点问题，也是实现现代企业制度、建立符合市场经济要求的现代企业集团的关键。构建与企业集团组织架构相协调的财务管理模式，必须要从企业集团的成员结构和发展阶段性出发，实现财务决策权在整个集团的动态优化配置。确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。 强化股份集团化公司的财务管理，还必须有内部审计部门来密配合。要接受审计部门的股份筹资、投资审计、利分配审计、经营责任审计、经营效益审计、各项财务指标的审计、资金分配审计、重大经营项目决策审计等等，来强化财务管理的责任。从而提高股份集团化公司经营管理水平。 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