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资源与运营管理案例解析案例26 2006年10月3日，空客宣布：由于对之前的线路重装问题所需时间和困难估计不足，尽管研发人员有足够的能力，A380将不得不在16个月内第三次延迟交机。此时，整个交机进度已经延后约两年。 如果说有什么能够给空客的延期时间表做最佳的注脚，那一定是“走马灯式”的领导层更迭。A380试飞的当天，空客公司宣布重大人事调整，任命马里奥海宁为A380项目负责人，取代原负责人。当时，空客已面临赔偿，海宁上任后的首要任务便是确保A380不再延迟交货。接着，7月上任的首席执行官克里斯蒂安斯特雷夫上任仅仅100天便愤然宣布辞职。继任者路易加洛瓦推行一个新的节约成本计划：解决超支问题，并将新产品开发周期缩短为2年。 发货时间推迟两年，项目成本增加了至少30的空客公司，不得不通过大规模的重组、毫不留情的裁员和关闭工厂的举动来确保收支平衡。 如果说A380风波能有受益者的话，那一定是宿敌波音。对未来一段时间准备采购大容量飞机的客户们来说， 波音的747扩大型“梦幻客机”将是更好的选择。 根据以上案例，回答以下各题。1、不属于空客的交货计划一拖再拖的原因是（ A ）。A、研发人员能力不足 B、领导层更换太频繁C、对困难的预计不足 D、项目的时间安排不合理2、对项目进行过程中可能发生变化这一问题的看法，不正确的是（ B ）。A、造成某一项目发生变化的原因可能是多方面的 B、项目在进行过程中发生变化肯定是不好的C、主要团队成员离开也可能造成项目发生变化 D、顾客改变初衷会导致项目发生变化3、根据目前的情况，A380项目可能无法通过项目PCT测试，其原因在于（ D）。A、员工能力差 B、供应商的问题C、竞争对手过强 D、成本超支和时间推延4、关于项目PCT测试，说法正确的是（ C ）。A、项目按计划执行就行，结果不重要，无需进行测试 B、项目测试中的“P”指的是成本C、成本的增加意味着得到的结果并非物有所值 D、项目测试中的“C”指的是时间5、从案例中项目屡次通不过要求，可见一个好的项目经理需要具备一定的项目管理技能，其中包括（ D ）。A、时间管理能力 B、解决问题能力C、计划、组织和管理资源的能力 D、其他选项都对案例27 在一家成立不久的台资制造型企业中，公司老总决定使用项目团队进行产品开发。项目团队由制造部主管小张、生产技术部主管小王、品质部主管小李、业务部主管小赵构成，并任命小赵为项目负责人。 由于对项目过程中可能遇到的问题分析不全面，原来制定的计划是在一个月内完成产品开发，结果四个月过去了，产品开发的样品却第8次(暂称为T1-T8)送到客户处被退回。该产品对公司的未来具有很重要的意义，所以老总也非常焦急。 小张每次都非常投入地制作样品，但每次都因为种种技术条件达不到而制作失败。而且T9在即，他却实在抽不出人力来制作样品。 小王的部门人员不齐，不愿管理技术支持方面的事。本来样品的制作应该由小王的部门主导完成，但他们在完成了工具制模后，对样品的制作便不闻不问了。 小李部门内有品质工程师，前几次品质工程师都会在现场跟踪产品质量，后来每次通知小李到现场跟踪，他总是推说有很多事，叫小张把东西送到品质部检验即可。 小赵作为项目负责人，主导每次去客户处送样，样品制作，问题点的分析和解决，项目进度的控制，例会的召开，甚至生产线缺人时自己还亲自去做。 根据以上案例，回答以下各题。1、对项目进行过程中可能发生变化这一问题的看法，不正确的是（ B ）。A、造成某一项目发生变化的原因可能是多方面的 B、项目在进行过程中发生变化肯定是不好的C、主要团队成员离开也可能造成项目发生变化 D、顾客改变初衷会导致项目发生变化2、从目前来看，如果该项目通不过PCT测试，其原因不包括（ D ）。A、项目目标太大，公司技术条件达不到 B、项目缺乏控制C、项目组织运作能力太差 D、供应商的问题3、项目原来制定的计划是在一个月内完成产品开发，结果四个月过去了，项目产品还未得到客户的认可。该项目发生这种变化的原因是（ C ）。A、顾客改变了初衷 B、高层管理人员的重组C、项目经理对风险的估计不足 D、管理层希望改变项目的重点4、严格的说，在项目实施后除了对成本进行测试外，还需对（ A ）进行测试。A、绩效和时间 B、时间和人员C、人员和绩效 D、资源和绩效5、从案例中项目屡次通不过要求，可见一个好的项目经理需要具备一定的项目管理技能，其中包括（ D ）。A、时间管理能力 B、解决问题能力C、计划、组织和管理资源的能力 D、其他选项都对案例28 某公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，公司的销售部除了将公司现有的产品推销给客户之外，也会根据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目。 今年元旦，销售部门与某银行签订了一个银行前置机软件系统开发的项目，合同规定，5月1日之前系统必须完成，并且进行试运行。在合同签定后，销售部门将此合同移交给了软件开发部进行项目实施。 王伟被指定为这个项目的项目经理。王伟做过5年金融系统应用软件研发工作，有丰富的经验，做过系统分析员，但作为项目经理还是第一次。项目组还有另外4名成员， 1个系统分析员，2个有1年工作经验的程序员，1个技术专家。 王伟制定了项目的进度计划和工作任务书(SOW)，简单描述如下： 1月10日2月1日，需求分析； 2月1日2月25日，系统设计，包括概要设计和详细设计； 2月26日4月1日，编码； 4月2日4月30日，系统测试； 5月1日，试运行。 但是这个SOW没有跟团队成员商量。团队成员虽然对SOW有一些意见，但王伟认为这些意见并不影响项目实施，也就没有主动找他们沟通了解情况。要求团队成员按照SOW的部署尽快开展项目。 项目实行一段时间之后，有两个主要成员找借口退出项目组。2月17日，王伟检查工作时发现详细设计刚刚开始，2月25日肯定完不成系统设计，王伟有些慌了，他到5月1日能否完成这个项目呢？ 根据以上案例，回答以下各题。1、2月17日，王伟检查工作时发现详细设计才刚刚开始。发生这种情况主要是由于（ A ）。A、主要团队成员的离开 B、高级管理人员重组C、系统设计工作太复杂 D、人员的工作技能较差2、对项目进行过程中可能发生变化这一问题的看法，不正确的是（ B ）。A、造成某一项目发生变化的原因可能是多方面的 B、项目在进行过程中发生变化肯定是不好的C、主要团队成员离开也可能造成项目发生变化 D、顾客改变初衷会导致项目发生变化3、如果5月1日完不成这个项目，项目就通不过PCT测试，通不过PCT测试的原因是（C ）。A、供应商问题 B、预算和其他资源没有到位C、缺乏控制，时间拖延 D、项目目标太大4、严格地说，在项目实施后除了对时间进行测试外，还需对（ A ）进行测试。A、绩效和成本 B、成本和人员C、人员和绩效 D、资源和绩效5、案例中王伟制定的SOW没有跟团队成员商量，虽然有人有意见，但还是要求他们按计划执行，以至于有成员要求退出，可见王伟欠缺项目经理应具备的（ D ）。A、时间管理能力 B、解决问题能力C、分析能力 D、沟通和合作能力案例29 OTD是NASA（美国国家航空航天局）的一个检测来自地球低轨道的闪电的项目。它不仅是一个科学实验，还是一个管理实验。这个实验有了失败的经历，所以拖延了时间。现在要在七个月内完成任务。实现项目目标非常困难，但是，大家非常乐观，因为高级管理层给团队自主决策权，快速决策权自然也给了OTD的首席工程师佛瑞德桑德尔（一个从来不知道放弃的人，具有坚持不懈、精力充沛和紧迫感等可贵品质的人）。考虑到问题的复杂性，佛瑞德首先对任务进行了分解。制定了项目时间表。 佛瑞德和团队其他成员讨论如何才能缩短修复时间，使OTD回到原进度。佛瑞德想出了一个非常冒险的主意：他自己加固支架。他有知识、技术和工具；他所需要的只是符合质量要求的飞行硬件。 第一次测试失败后，佛瑞德画出了支架的硬件改动草图。他建议，用金属面板加固现有的支架。由于能给支架必要的支撑，因而是可行的。当天下午，佛瑞德就采取了行动。第二天，测试继续进行，硬件通过振动测试。 OTD在九个月内交付了，比原定目标多两个月，但是我们在它最终被集成到宇宙飞船之前完成。OTD至今已运行了三年半，建立了世界上首个全球闪电数据库，并改变了科学家们对闪电速度和暴风雨演变的理解。 根据以上案例，回答以下各题。1、不属于OTD项目的项目关系人的是（ D ）。A、佛瑞德 B、案例中的“大家”C、NASA的高级管理层 D、政府官员2、“在七个月内完成任务”涉及到项目范围所包括内容中的（ B ）。A、该项目将涉及谁 B、该项目将花多长时间完成C、该项目需要谁加入其中 D、该项目需要什么资源3、OTD项目的完成需要某些资源的支持，否则就无法进行下去，这些资源不包括（ D ）。A、飞行硬件 B、技术人员C、时间 D、激烈的竞争环境4、考虑到问题的复杂性，佛瑞德首先对任务进行了分解，制定了项目时间表。这个过程发生在项目生命周期的（A ）阶段。A、项目计划的制订 B、项目启动C、项目可行性分析 D、项目监督和控制5、佛瑞德和团队人员讨论如何才能缩短修复时间，使OTD回到原进度，这一情况应该发生在项目生命周期的（ B ）阶段。A、项目可行性分析 B、项目监督和控制C、项目启动 D、项目收尾案例30 吉德公司在长期的软件开发过程中积累了丰富的项目管理实施经验。在此基础上，吉德公司逐步建立起自己的项目管理体系。 该体系覆盖了公司内所有软件项目类型，并实现了公司级、部门级和项目级不同层面的管理和监督，确保项目在既定的时间和成本范围内，达到计划目标，满足客户的需求。 吉德公司软件项目管理的基础是软件项目计划，通过项目周报、里程碑报告等方式来跟踪项目的实际执行状况，并参照项目计划对比偏差，从而采取相应的措施来保证软件项目的顺利进行。 项目经理在项目初期编写工作任务书和制定项目时间表，在项目执行过程中根据实际完成的工作更新项目计划。如果项目计划出现重大变更，则根据变更后的项目计划来执行工作。 部门经理根据项目经理报告的项目计划、里程碑报告等方式跟踪项目的阶段偏差、风险管理等内容，处理项目组解决不了的问题。当项目出现重大偏差时，决定是否变更项目计划及采取有效措施。 位于公司层面的项目管理部收集整个公司范围内所有项目的项目周报和项目里程碑报告，并通过数据汇总与分析，计算项目TQC（进度、质量和成本）偏差情况，然后根据偏差情况采取相应的措施。 良好的项目管理帮助吉德公司取得了很大的业绩。 根据以上案例，回答以下各题。1、项目经理在项目初期就制定项目时间表，主要体现了项目范围中的（ B ）要素。A、项目关系人 B、项目时间C、项目参与人 D、项目所需资源2、在吉德公司，项目经理在初期要确定项目的范围。项目范围一般不包括（ D ）。A、该项目将涉及谁 B、该项目将涉及什么事情C、该项目将花费多长时间 D、该项目将获得什么利益3、部门经理对项目中存在的风险进行分析并采取相应的措施应对风险，风险分析属于项目生命周期中的（ C ）阶段。A、项目启动 B、项目计划制订C、项目可行性分析 D、项目收尾4、位于公司层面的项目管理部收集整个公司范围内所有项目的项目周报和项目里程碑报告，并通过数据汇总与分析，计算项目TQC（进度、质量和成本）偏差情况，然后根据偏差情况采取相应的措施。这一阶段属于项目生命周期中的（ A ）阶段。A、项目的监督和控制 B、项目计划制订C、项目启动 D、项目收尾5、吉德公司已逐步建立起自己的项目管理体系，在项目的收尾阶段需要撰写（ C ）。A、任务说明书 B、项目企划书C、项目总结报告 D、职位描述书 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)