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Implementation of OKR Research Report企业OKR落地研究 版权声明 本调研报告属智享会&薪勤科技所有。未经书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。Copyright ownership belongs to HR Excellence Center&Xinqin Technology.Reproduction in whole or part without prior written permission from HR Excellence Center is prohibited.调研主办方联合主办方企业 OKR 落地研究 Implementation of OKR Research Report1前言外界多变的大环境赋予了这个时代敏捷调整的属性。我们已难以用恒定的标准框定一切。在企业开始自主意识到敏捷的背后，是外界频发的黑天鹅事件。企业为了当下的存活与长足的发展，需要更快速地应对多变的市场环境，寻找新的业务形态与机会点。如何平衡生存与发展、需求与资源便是所有企业面临的难题。在此过程中，如何将有限的资源集中在企业更有价值的目标上；如何打破部门壁垒提升沟通与交付效率；如何更好地激发团队与个人的主观能动性与企业共同成长，是企业亟待解决的痛点。与此同时，乘着“去绩效”“新绩效”“弱绩效”这一声浪在国内人力资源市场内的兴起，敏捷绩效管理已跃然纸上。而作为敏捷绩效管理中的大热门，OKR 也开始被国内的人力资源从业者所注意。不少企业对于这个概念越发地好奇却也大多处于一知半解的阶段，也有许多企业率先尝试“下海试验”。然而，真正实现 OKR 落地；成为工作语言；帮助企业达成战略却屈指可数。那 OKR 这一漂洋过海的舶来品到底是什么？它和我们认知中的绩效管理又是什么关系？OKR 等同于敏捷绩效么？OKR 和 KPI 是二元对立么？什么样的企业需要 OKR？并且，又该如何落地呢？带着这些疑问，人力资源智享会联合悦迹 OKR 一同开展了企业 OKR 落地实践的调研研究，并且做了市场分析供企业作参考。本次报告主要共分为两大板块。Part one知识普及：OKR 是什么？这部分为知识层面贯宣：将会从 OKR 的来源、OKR 的定义以及市场目前的思考与疑惑三方面展开，旨在为读者梳理 OKR 理论层面认知。Part two落地实践:OKR 如何在企业内落地？该板块将聚焦于落地实践层面：就绩效循环中各个环节的共性挑战问题予以解答。而报告正文部分的最后，写在结尾的话，我们留了“彩蛋”，进一步地引导大家思考一些值得深层探讨的问题。此外，为了您更为便捷地了解到整个报告的精粹内容，我们整理了三份助力清单，您也可以从这部分内容开始看起：帮助您快速厘清市场对于 OKR 的思考重点；了解企业在引入 OKR 前需要做些什么；详述具体落地环节您可能遭遇的挑战与解决方案。PREFACE企业 OKR 落地研究 Implementation of OKR Research Report2企业参调信息参调企业所处行业（图表 1 N=252）参调企业在中国大陆的员工数量（图表 2 N=252）参调企业性质（图表 3 N=252）制造业信息传输、软件和信息技术服务业金融业其他交通运输、仓储和邮政业批发和零售业医疗健康科学研究和技术服务业文化、体育和娱乐业建筑业农、林、牧、渔业电力、热力、燃气及水生产和供应业住宿和餐饮业采矿业租赁和商务服务业教育卫生和社会工作房地产业水利、环境和公共设施管理业100 人以下100 到 499 人500 人到 999 人1,000 人到 2,499 人2,500 人到 4,999 人5,000 人到 9,999 人10,000 人及以上外商独资企业国有企业中国私营及民营企业中外合资企业港台企业多种所有制混合35.71%9.52%5.95%4.76%4.76%4.76%4.76%3.97%3.97%3.57%2.78%2.78%2.38%1.98%1.98%1.98%1.98%1.59%0.79%7.93%23.81%11.51%14.29%16.27%7.14%19.05%37.30%32.94%16.27%8.73%3.57%1.19%企业 OKR 落地研究 Implementation of OKR Research Report3报告框架与主要发现企业OKR落地研究知识普及：OKR 是什么？OKR 的发展历程Step1：OKR 落地前的组织诊断 Step2：使用习惯培养助力清单 1:市场思考 Q&A助力清单 2:OKR 落地前的准备活动助力清单 3:具体环节挑战解决Step3：以 PDCA 为原型的 OKR 落地步骤认可与激励：从体制设计层面，兼顾奖金激励行为与员工自驱力数字化工具准入门槛与引入阶段OKR 的定义OKR 与传统绩效管理的差别理念建立与转变概念宣导落实到行为OKR 与敏捷绩效管理的差别OKR 与 KPI 的差别OKR 是否具有行业局限性？目标设定：OKR 的目标设定逻辑复盘与反馈：帮助复盘落在实处评价与考核：OKR与绩效考核的“弱连接”该怎么做？市场思考落地实践：OKR 怎么做？写在结尾的话清单总汇企业案例专家洞察企业 OKR 落地研究 Implementation of OKR Research Report4知识普及：OKR 是什么？落地实践:OKR 怎么做？发展历程：源于 MBO 经由英特尔的迭代后成为 iMBO 约翰杜尔将其带入 Google 并命名为 OKR 定义：OKR是一套目标管理体系。通过明确公司、团队、个人目标与实现目标的关键结果，来激发团队的能动性，从而达成战略。企业的认知：大部分 HR（56.35%）表示对于 OKR 有模糊地了解但是并不清楚其具体的表现形式。35.32%的HR 们表示明确地知道 OKR 的具体含义。这表示市场普遍对于 OKR 概念并不陌生，但也只是处于听说过却不知道具体含义的阶段。市场的思考 OKR 是一种敏捷的绩效管理工具，敏捷绩效管理是一种管理理念。OKR 可以帮助实现敏捷的绩效管理，但这不意味使用其他绩效管理工具就无法实现敏捷绩效管理。OKR 更适合创新型的业务形态或需要研发、创新与探索精神的部门与岗位，而不仅局限于某类单一行业。OKR VS KPI:两者同为管理手段且可以互相配合。两者虽各有侧重，应用场景也各有不同，但并不存在高下之别也并非二元对立。市场 OKR 应用现状：目前市场上，OKR 的开展率不足三成，另有 9.92%的企业表示曾经有过开展，但是已经不再使用。落地重点：营造兼容并包，允许“失败”的企业文化氛围；开展组织诊断；实现观念转变；培养使用习惯；赋能直线经理。组织诊断：确定 OKR 采用原因；痛点问题；企业现状（业务形态、业务阶段、管理成熟度与人员成熟度等）落地步骤：落地具体步骤可参考 PDCA 循环。目标设定逻辑：1.从企业价值出发；2.管理层达成统一；3.双向目标设定。复盘与反馈：如何赋能直线经理实现思维转变并提高复盘技巧是企业最关心的话题。OKR 结果评价:绝大多数采用 OKR 的企业都会进行结果评价，只有约 17.35%的企业将 OKR 作为促进团队协作的工具，不进行后续评价。其中，22.45%的企业会使用多维的评价体系，而另有 21.43%的企业更看重单一目标的完成情况与项目完成度。OKR 与绩效考核：在已经开始使用 OKR 的企业中，其中超过 4 成企业会将其与绩效考核部分挂钩，另有4 成企业表示虽不直接挂钩，但是会将 OKR 结果做为绩效考核的参考标准之一。数字化工具：有效且必要，可以作为推行工具辅助 OKR 理念落地。但却不应作为开展初期的重点，因为系统引入的前提是员工对于 OKR 理念的认可。企业 OKR 落地研究 Implementation of OKR Research Report5前言企业参调信息报告框架与主要发现知识普及：OKR 是什么？OKR 的发展历程 OKR 的定义 市场的思考落地实践:OKR 怎么做？STEP 1:OKR 落地前的组织诊断 STEP 2:使用习惯培养 STEP 3：以 PDCA 为原型的 OKR 落地步骤写在结尾的话：认可与激励：从体制设计层面，兼顾奖金激励行为与员工自驱力 数字化工具准入门槛与引入阶段清单总结 助力清单 1:市场思考 Q&A 助力清单 2:OKR 落地前的准备活动 助力清单 3:具体环节挑战解决专家洞见企业案例123667917182126363637414142434661目录CONTENTS 企业 OKR 落地研究 Implementation of OKR Research Report6知识普及：OKR 是什么？在开始讨论企业该如何借助 OKR 落实企业战略，激发个体与团队创造力前，我们不妨先一起来看一下 OKR 这个热门词汇到底代表了什么？围绕 OKR 是什么这个问题，我们将 OKR 的发展历程、OKR 的定义以及市场对于它的思考三方面出发。OKR 的发展历程20 世纪初的管理学理论先驱认为：“最富有效率最有利可图的组织，应该是独裁式的。”这意味着“确切地知道你需要做什么，并检查其是否以最佳、最经济的方式实现。”此外结果是明确的、分层次的，有人发出命令有人接受并执行命令。而这一管理理念现在看来显然是被时代所抛弃的。OKR 的起源MBO 的提出果不其然，半个世纪后，现代管理学之父彼得德鲁克彻底否定了理论并提出了一种更强调人文主义关怀的新管理理念。他认为：公司应该建立在对员工关心和尊重的基础上；而不仅仅是作为获得利润的机器。同时他发现：当人们为行动路线的选择做出了贡献时，就更希望看到它顺利实现。1954 年，德鲁克将这一原则定义为“目标管理与自我控制”即 Management By ObjectivesMBO。而这也正是OKR 的起源，一种更强调员工主观能动性与目标一致性的管理理念。OKR 的前身iMBOMBO 确实受到了一段时间的追捧。但是渐渐地，因为其缺点，如：难以衡量；对于员工抱有过于乐观的态度也渐渐为时代所抛弃。安迪格鲁夫发现了这些缺陷，并通过修正彼得德鲁克的理论以及结合其在英特尔的工作模式得到了新的理论模型：iMBO。（Intel Management By Objectives）MBO 的命名是因为该理论常常将目标与关键目标结合起来讨论“我们终将实现一定的目标，而目标的实现可以由关键结果来衡量”。后世，约翰杜尔在其Measure What Matters一书中正式将 iMBO 更名为 OKR。11约翰 杜尔.这就是 OKR让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法 曹仰锋，王永贵，译.中信出版集团.201820 世纪初独裁式的管理理念被提出1954 年彼得德鲁克对此予以反驳并提出了 MBO20 世纪 70 年底安迪格鲁夫以 MBO 为基础结合英特尔的工作经历，提出修正版iMBO1999 年约翰杜尔将 iMBO 带到了 Google，并命名为 OKR知识普及：OKR 是什么？OKR 的发展历程OKR 的定义市场思考企业 OKR 落地研究 Implementation of OKR Research Report7OKR 的定义理论层面概念梳理当我们询问HR们，对于OKR是否有所了解时（见图表4），仅有35.32%的HR们表示明确地知道OKR的具体含义；8.33%的 HR表示从未听说过OKR 这一名词，而大部分HR（56.35%）表示对于OKR有模糊地了解但是并不清楚其具体的表现形式。OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理体系。借用约翰杜尔的一句话：“OKR 是一套管理方法,它确保了整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项。”它以组织使命与远景为根基，公司、团队与个人共同决定一段时间内组织的工作核心重点，即 Objectives。它是企业未来的发展方向，也是工作的重心。关键结果即 Key Results，是实现目标前进道路上的里程碑。目标完成情况的判别标准是关键结果的完成情况。而具体的任务与举措则是如何实现关键结果的方法。所以现在我们知道了 OKR 是从哪里来的，那它到底是什么呢？当理论照进企业现实时，OKR 对于企业来说又意味着什么呢？您是否对 OKR 有所认知（图表 4 N=252）从未听说过 OKR 的概念对 OKR 有模糊的认知，但对 OKR 的具体体现不清楚明确知道具体含义和概念8.33%56.35%35.32%使命 Mission愿景 Vision战略 Strategy目标 Objective 关键结果 Key Results项目 Projects任务 Tasks我们为什么存在？我们未来希望成为什么样的企业？近期，我们应该关注聚焦什么？如何判断有没有实现目标？如何才能实现目标？谁于何时负责执行？如何执行？为了达成这个未来，我们计划和策略是什么？企业 OKR 落地研究 Implementation of OKR Research Report8企业案例 捷信目前捷信采用了 KPI+OKR 双通道的管理模式。KPI 注重绩效考核，OKR 是与 KPI 打配合的团队管理工具与沟通方式。旨在于结果导向的基础上激发团队里每位成员的自己的想法，在明确上层方向的基础上赋予员工更大的自主权。使捷信的员工可以自行决定应该采用什么样的策略手段达成企业与个人共同制定的目标。专家洞见绩效管理专家 赵惠颖您对于的 OKR 的认知或理解是？OKR 首先是绩效管理理念的“焕新”。虽说太阳底下没有新鲜事，但是借助 OKR，我们重新唤醒绩效管理中那些我们已经有些忽略的管理思想：诸如层层分解也主动承担、关注结果也关注实现结果的举措、灵活调整等。如果我们的团队僵化、疲惫，对管理现状比较厌倦，那么适时焕新，重新打造“新”的管理语言也不失为一种有效的方法。其次，OKR 也会重新对我们的创新文化作出新的回应鼓励创新，就意味着容忍失败。那么对于那些孵化新业务的团队，对于那些提出高挑战性目标但达成不理想的团队，我们是如何评价他们、如何奖励他们？所以说 OKR 也是一个试金石，看看我们的创新文化是挂在墙上还是长在泥土里。所以总结来说，这就是一道填空题。企业通过 _ 的措施完成_的关键结果，结果的达成是_目标达成的衡量依据。目标和关键结果是 OKR 的外在表现形式，其真正的核心在于聚焦：将一段时间内的企业重心与配套资源集中火力对准少数任务。正如 Good Strategy,Bad Strategy（好战略，坏战略）一书中提到的“战略要有所为，有所不为。任何连贯性的战略都会把资源集中应用到某些目标上，而将其他目标搁置起来。”2这一理念其实也与理查德鲁梅尔特(Richard Rumelt)在 好战略，坏战略一书中关于好战略的定义不谋而合。企业认知关键词：“战略实施”、“目标管理工具”、“团队管理工具”、“沟通方式”、“管理语言”不难发现的是，已经在OKR方面有相关实践经验的企业对于OKR的定位主要涉及两方面：目标管理工具与团队管理工具。此外，OKR 也是一块试金石，检验了企业对于创新和失败的态度。下面我们将结合案例与专家洞见看看企业在落地实践中对于OKR的定位与认知。2理查德 鲁梅尔特(Richard Rumelt).好战略，坏战略 蒋宗强译.中信出版社.2012.案例导航与专家观点荟萃捷信：OKR 在捷信内部的定位是团队管理工具与沟通方式，为了最大程度地激发团队成员的想法与创意，共同决定应该如何更好地达成企业与个人共同制定的目标。绩效管理专家 赵惠颖：OKR 有助于焕新僵化的管理思维，帮助企业再一次关注绩效管理中那些容易被忽视的要点：目标的灵活调整与层层对齐；关注结果也关注过程。企业 OKR 落地研究 Implementation of OKR Research Report9顺应外界愈发快速变化的大趋势，OKR 近年来也受到了越来越多的“热度”与“宠爱”。这也引发了更多的人力资源从业者对于 OKR 的好奇、思考与疑问。我们基于前期的市场访谈（如下图）整理了如下有关概念的热议话题。本节将结合专家观点对这些共性问题予以解答。OKR 与“传统绩效管理”的差别是什么？传统绩效管理：各层级管理者和员工通过制定计划、复盘跟踪与评价考核实现持续性提升个人和组织绩效的目的。OKR 是一种目标管理的技术手段，与上述绩效管理模式并不存在很大的不同，两者也并非是对立关系。但是它打破了目标应该是“一成不变”的常规，引入了如何在外界快速迭代下紧跟市场节奏的灵动调整。它让制定目标的过程“脱离”了单一的传达以及与上层的拉锯，多了一份自我挖掘价值的参与感。它让参与的众人需要更加关注结果达成背后的行为与原因，而非简单的完成与否。所以 OKR 是对传统绩效管理的升级：制定计划与目标时：我们抬头向上看；找到自身目标与企业目标的连接。利用双向的目标制定激发能动性和创造力。执行时：打破部门壁垒，集中资源与“火力”投注在当下最重要的任务上。考核复盘时：关注行为与挑战解决，而非单单的完成度。感觉 OKR 都是在互联网行业的公司用的比较多。对于我们这样比较传统的公司好像不太适用啊。之前还了解过敏捷绩效的一些理念。感觉两者好像很相像。和我们常规的 PDCA 的绩效循环的差别具体体现在哪里呢？觉得 OKR 和我们更为熟悉的 KPI 还是存在的一些区别的。但是具体的区别又说不太清。而且这两者是只能用一个么？还可以互相配合打一些组合拳。市场的思考OKR 与传统绩效管理的差别OKR 与敏捷绩效管理的差别OKR 与 KPI的差别OKR 是否具有行业局限性？市场思考企业 OKR 落地研究 Implementation of OKR Research Report10专家洞见绩效管理专家 赵惠颖专家洞见悦迹 OKR-王斌大家很容易将 OKR 和绩效管理放在了对立面。其实本质上 OKR 不是个新东西。科学的绩效管理中其实就包含了 OKR 的这些要点。比方说：目标的对齐与动态的调整。那目标管理其实本来就是应该要动态调整的。只是我们以前习惯了稳定的 KPI，而忽视了这种动态调整。而在科学的绩效管理中，我们不止要考核结果，还要考核过程。这些在我们比较经典的绩效管理的理论中都是有的。只是过往的绩效管理更偏重考核与更长周期的追踪。现在的 OKR 是把传统的绩效管理当中潜藏的动态与灵活的要素突显出来了。从出发点上来看，OKR 与传统的绩效管理是有所差别的。传统的绩效考核更看重结果，无论是过程中多频次或最终一次性地回顾，总会与结果相关，所以当反推回目标制定环节，难免会出现和上级或直线经理的博弈。OKR 与敏捷绩效管理的差别OKR 的优点之一在于目标的敏捷调整。而提起敏捷一词，许多人力资源从业者大多都会联想到“敏捷绩效管理”。那OKR 与敏捷绩效管理是什么关系呢？两者是相同的概念么？如果不是，又存在什么区别呢?我们也就以上问题开放性地与 HR 们进行了交流。我们发现，大家主要持有以下几种观点：两者极为相似，并不存在区别；敏捷绩效管理隶属于 OKR；OKR 属于实现敏捷绩效管理的方式之一；敏捷绩效管理与 OKR 相辅相成，但难以言明两者的差别。带着大家的认知，我们与行业专家进行了探讨。结合专家洞见，我们总结了以下观点：OKR是一种敏捷的绩效管理工具，敏捷绩效管理是一种管理理念。OKR 可以帮助实现敏捷的绩效管理，但是这不意味，使用其他绩效管理工具就无法实现敏捷绩效管理。您认为敏捷绩效管理与OKR的关系是？企业 OKR 落地研究 Implementation of OKR Research Report11综上，我们可以将 OKR 与敏捷化绩效管理的关系总结如下：敏捷绩效管理与具体的绩效管理工具没有必然的对应关系，关键在于工具本身是否回应了敏捷对绩效管理的要求 就现有的绩效管理工具而言，OKR 在目标管理上较好地回应了敏捷绩效管理的特质（参考上述图表）以“是否已经实践了敏捷化绩效管理变革”为分水岭，我们针对已经采用新的绩效管理工具的企业进行了分组分析，不难发现：“熟悉敏捷化绩效的理念并且有相关的实践经验”的企业中，OKR 的使用率高于无相关实践的企业。即使有相关实践，使用 OKR 的企业也并非主流，仍有大量公司使用的是 KPI 等工具。我们就这些发现和绩效管理专家赵惠颖女士进行了交流，其主要持有以下观点：敏捷化绩效管理是否等同于 OKR？数据分析对敏捷化绩效的认知针对绩效管理流程/新采用的绩效管理工具熟悉敏捷化绩效的理念并且有相关的实践经验(N=54)只是听说过敏捷化绩效管理的理念，尚未在企业的绩效管理中实践&从来没有听说过(N=197)OKR（目标与关键结果）27.78%18.78%MBO（目标管理）22.22%12.18%敏捷绩效管理与 OKR 的关系大家会认为 OKR 等同于敏捷化绩效管理是因为OKR 在敏捷对绩效管理的要求上（绩效目标、工作成果的可变动、可推翻；绩效管理回顾更快、周期更短；绩效的目标更透明）有较好的响应：比如 OKR 强调目标迭代、快速回顾、可公开等。从 MBO 这一工具的角度来说，其实 OKR 也是目标管理的一种，两者并不矛盾。但 MBO 较为僵化的地方在于它只强调目标，对于“如何做”还是没有给出特别多的讨论。目前对于很多科技公司来说，环境不确定性强，机会可能转瞬即逝。因为有了敏捷的需要，OKR 更强调灵活和团队协作的特质，更好地呼应了敏捷的需要。所以 OKR 是敏捷绩效管理具体的承载工具，是目前经验证比较有效的工具之一。但这并不意味着说用别的工具就不可以进行敏捷绩效管理，只是这些工具本身会对敏捷有一定的抵触，必须在这些工具的基础之上把敏捷的要素叠加上去。数据与观点萃取专家洞见绩效管理专家 赵惠颖摘自于智享会第三届绩效管理调研报告从传统走向敏捷11企业 OKR 落地研究 Implementation of OKR Research Report12OKR 与 KPI 的区别是什么？当提起 OKR，人们总是不由得会将其与另一“更为人所知”的绩效管理工具KPI 相比较。同时也会衍生出许多其他的疑问？如：OKR 与其他绩效工具的区别是什么？他们是不是二元对立的，多种绩效工具又是否可以叠加使用呢？我们根据企业认知与洞见，将 OKR 与 KPI 的不同进行了归纳总结并进行了罗列（如下表）。所以这个疑问的答案也呼之欲出。KPI 与 OKR 基于不同的底层逻辑所构建，只有左右之别，不存在高低之分。两者的选择也并非是非此即彼的。目标设定过程结果其他OKR(Objectives and Key Results)我要做的事 从上之下+从下至上 强调将会为企业带来价值 动态调整 以自我挑战为导向 关注过程，强调反馈，持续跟踪 对于结果或完成率不做硬性要求 与绩效、考核弱链接或完全不连接 利于与相关部门协作 员工可以利用 OKR 区分工作事项优先级（如：轻重缓急、以及是否和自己的目标紧密相关）KPI（Key Performance Indicator）要我做的事 从上至下 基于业务分解 相对稳定 以完成目标为导向 关注结果，欠缺过程管理与复盘 强调结果完成 与绩效、考核、薪酬激励强相关 关注个人结果达成案例导航与专家观点荟萃某医疗大健康 A 机构：与 KPI 相比，OKR 更强调价值体现，即什么样的目标可以为公司为企业带来价值，而非仅仅是日常工作的完成。某互联网 B 企业：OKR 与 KPI 的主要区别在于绩效循环的两端：“目标的制定与传递”以及“结果应用”。目标制定：KPI 的拆解逻辑是基于自上而下的层层分解并使下层目标之和大于等于上层目标。而 OKR 则更强调员工个体的洞见与贡献。结果应用：KPI 目标来自于组织层面的战略输出，可与奖金分配、职级晋升、年度调薪等短期利益直接相关。由于OKR 的结果应用来自于个体的目标设定与自我期许，所以一定不能与短期利益直接相关。如果一旦两者直接相关，员工将自然而然地为追求更“好看”的绩效考核结果与更具诱惑力的激励奖励，而去设定更易达成的目标。这无疑对于组织的发展是不利的。思特沃克：OKR 适用情景：不确定性较高或固定性较低的敏态业务。由于需要不断响应外部市场变化；每一位员工的创意都有可能为企业带来新的机遇。所以 OKR 一方面可以平衡资源，确定重点；另一方面，也能激发员工的积极性。KPI 适用情景：业务模式或交付结果较为固定，不确定性较低，较易量化的稳态业务。由于总体不会发生颠覆性地改变，标准较为固定，以 KPI 的形式驱动更易量化衡量。悦迹 OKR：两者是平行的绩效管理工具，不存在也无法互相替代。企业更应该如何关注如何联动两种工具打组合拳，借助 OKR 关注目标与过程，利用 KPI 衡量产出与结果。企业 OKR 落地研究 Implementation of OKR Research Report13专家洞见某医疗大健康 A 机构专家洞见思特沃克专家洞见某互联网 B 企业 OKR 设定逻辑（与 KPI 设定的不同之处）OKR 强调关注价值,即什么样的目标可以为公司为企业带来价值，而非围绕着日常工作而设定。比如说薪酬职能模块的同事，不应该写我每个月几号以前要把薪酬的计算完成。而是应该从全年的规划出发，在完成日常工作的基础上思考：“我想要对薪酬体系做出什么样的改变或优化。”OKR 适用情景：不确定性较高或固定性较低的敏态业务。敏态业务需要不断响应外部市场变化；因为每一位员工都是信息的触点也可能是最终的用户，所以人人都可以是创意的来源；每个人都有能力为企业发展带来新的业绩增长点。思特沃克也是这样的，由于发现企业的咨询落地存在困难，员工开始自发地、在结合个人兴趣和能力的同时，探索市场、寻找机会，在公司内部不断孵化出各类服务。KPI 适用情景：业务模式或交付结果较为固定，不确定性较低，较易量化的稳态业务。举例来说：银行的柜台存款业务就是典型的稳态业务。总体不会发生颠覆性地改变，会选择在现有业务流程的基础上进行迭代与优化。所以存款业务的整体管理模式以 KPI 形式的驱动为主，辅以少部分 OKR目标。但是同样以银行业为例，有些银行会设立创新型团队主营创新类业务。因为与现有业务完全不同，所以无法复制现有指标进行衡量，这时 OKR 是一个很恰当的目标设定和过程管理的工具。OKR 与 KPI 的异同企业的绩效管理循环一般以PDCA循环为基础，即目标设定、过程管理与结果层面应用。过程包含了，如：目标设定的 SMART 原则、上下级的沟通与对齐、目标的透明沟通、及时且有效的绩效复盘沟通等环节。而 OKR 与 KPI 的本质区别也体现在头尾两端，开端：目标制定与传递、结尾：OKR 结果的应用。目标设定环节KPI 目标来源于企业管理层的目标与战略，所以其底层的拆解逻辑是基于自上而下的层层分解并使下层目标之和大于等于上层目标。而 OKR 则强调员工个体的洞见与贡献。个体的贡献将会自下而上地影响整体的目标，从而实现组织层面的创新与突破。结果应用环节由于 KPI 目标来自于组织层面的战略输出，所以其成果可与奖金分配、职级晋升、年度调薪等短期利益直接相关。而 OKR 的结果应用则截然不同。由于其来自于个体的目标设定与自我期许，所以其结果一定不能与短期利益直接相关。因为如果一旦两者直接相关，员工将自然而然地为追求更“好看”的绩效考核结果与更具诱惑力的激励奖励，而去设定更易达成的目标。这无疑对于组织的发展是不利的。企业 OKR 落地研究 Implementation of OKR Research Report14专家洞见悦迹 OKR-王斌本质上，OKR 与绩效工具是两种互相平行互为辅助的管理方式。OKR 是目标加过程的管理方法，而后者则是更侧重于考核和结果的一种管理手段；所以从结果层面来看，两者是可以互补的，也就是说，通过 OKR对于目标和过程进行管理后，再通过绩效来关注成果。同时我也观察到，有些企业因为 KPI 的运行出现了一些问题，就试图用 OKR 替代 KPI。但两者并非相互替代的关系。或者单一的工具并不能满足企业的需求。OKR 是否具有行业或岗位局限性？许多 HR 在前期调研时都不约而同提出，OKR 的使用具有行业局限性。除了互联网高科技行业，传统行业很难引入，落地也充满重重阻碍。但是真的是这样么，OKR 真的只适用于少数企业么？在结合了目前的企业应用情况与专家意见后，我们发现与其说是 OKR 的使用具有行业或岗位局限性，倒不如说 OKR更适合于创新型的业务形态或需要研发创新探索精神的部门与岗位。所以我们也总结了这些创新业务形态或拥有探索精神的部门所具备的共性特征：产出结果前景不确定，存在多种可能；与拥有成熟商业模式的业务形态或已可制式化生产运转的部门相比，实现路径更不清晰，需要探索精神；契合企业现阶段追求的价值创造；对个体的主观能动性与能力有更高要求。所以基于此，OKR 的使用多见于研发团队；创新部门；蓝海探索型等难以框定实现路径与标准的岗位、部门与企业。但这也并不意味着职能岗位不可以引入 OKR。相反，企业可以借助 OKR 帮助职能岗位的员工意识到，自己工作的价值到底是什么?通过建立员工个人价值与企业愿景之间的联系，激发员工内驱力。专家观点荟萃某医疗大健康 A 机构：OKR 对于创新与研发部门而言更加合适，因为实现路径不可预估，产品与成果不确定。但是对于职能部门而言，OKR 可以帮助他们明确对于公司的价值体现。绩效管理专家 赵惠颖：OKR 的使用是为了帮助业务变动性高，实现路径较为模糊的企业经常地对齐碰撞，让目标更有价值，更有意义。某互联网B企业：OKR多见于研发或技术团队，是由于OKR对于使用者的自我要求和主观能动性提出了更高的要求。悦迹 OKR：能否使用 OKR 和企业所处行业并无直接关联。核心在于企业希望借助 OKR 达成什么目的。若企业现阶段更重战略分解，则可加重承诺型 OKR 的比重，若希望借助赋能创新与研发，则可更加关注挑战型 OKR。云蚁科技：职能岗位也同样适用 OKR，可以帮助职能岗位员工意识到自身价值，从而更加积极主动地思考如何进一步完善或改进自己的工作。企业 OKR 落地研究 Implementation of OKR Research Report15专家洞见某医疗大健康 A 机构专家洞见绩效管理专家 赵惠颖专家洞见悦迹 OKR-王斌对于有着明确可以量化的指标且实现路径清晰可见的部门或岗位而言，其实 OKR 意义并不大，也不必要。比如营销或者销售部门。又比如曾经有一位翻译部门的同事，询问我该如何设定自己的 OKR。对于工作本身不具备挑战性只需要按部就班完成的岗位而言，或许真的没必要使用 OKR 又或者与 KPI 类似的 OKR。与之相对的是创新与研发部门。因其实现路径完全不可预估，产品与成果的不确定性，这些岗位是最适合开展 OKR 的。然而对于职能部门而言却可以真正帮助他们理清工作重点以及对于公司的价值体现。职能部门一直会抱怨说:“自己也很忙；事情很多，但是绩效比别人差。”其原因在于日常事务性工作的完成与创造价值，是存在本质差别的。确实有一些团队，比如说生产、制造团队或者营销销售团队，他们的业绩的确是比较容易量化的，也更适合用 KPI 去考量。对于研发团队或者互联网公司而言：他们的业绩实现目标举措是不确定的，模糊的，变动性很强的。所以行业特性决定了他们需要更加经常的碰撞对齐，否则的话目标的产生与效果的衡量是不可靠的。我自己在辅导中其实会更关注，我们到底要达成这个目标的举措是什么？这个举措其实并不是为了考核，而是为了业务实现。因此我说 OKR 的这种动态调整，对齐跟透明等等确实是比较适合业务变动性比较强，模糊性比较强的这种团队。OKR 与特定行业OKR 对于企业所在的行业或是否具有某种行业特性并无要求。其背后原因我们可以通过 OKR 的核心作用窥见一二。OKR 的核心作用有两大方面：承接企业战略落地以及创新。承接企业战略落地企业战略承接的背后逻辑是企业自上而下地目标拆解，确保企业战略目标由每一位员工承接。这件事情对于很多中国企业或是初创型的企业而言至关重要。因为对于他们而言，首要的目标与核心是“存活”。所以能否使用 OKR 与行业或者是否是传统行业无关，究其根本是企业的诉求：企业是否需要提升组织执行力与凝聚力，是否需要对当前企业目标分解与过程管理的方式进行革新。所以相对而言，对于企业环境或氛围并不会有较高要求。因为基于这样的目的，企业并不会给到员工个人过多的空间进行“自由发挥”。而OKR 的使用也更侧重于帮助战略的执行与过程管理。创新OKR 的第二个作用是创新。而创新，这一特点与行业巨头或互联网高科技公司、新兴产业更为契合。前者在市场上拥有一定的话语权，生存压力相对较小，更希望或需要寻找突破或蓝海，发现新的机会增长点。对于后者而言，利用创新的产品或商业模式开拓市场培养用户习惯是生存的关键。不论处于以上何种情况，由于管控力度的削弱，对于企业氛围、员工自驱力以及由下至上的目标制定模式提出了更高的要求。所以总的来说，OKR 对于行业并无要求。到底是更看重承诺型目标的承接或是挑战性目标的突破，归根结底是需要企业根据自己的目标或“初心”以及目前企业所处阶段做出选择。企业 OKR 落地研究 Implementation of OKR Research Report16专家洞见云蚁科技OKR 适用于职能岗位么？我觉得职能岗位也是需要利用 OKR 进行牵引，和企业战略进行对齐的。以前台为例，每日的工作的确相对固定，也容易枯燥。但是企业可以通过OKR告诉他：“前台这个岗位和公司的关系是什么”；“你的工作可以为企业带来什么样的变化”。即使是前台，也可以通过日常工作的改变来改善公司或办公室氛围。所有企业都不会是理想中的完美状态，不论是再一线或基础的工作都存在可以进一步提升或完善的可能。而这些可能性赋予了这个日常职能岗位更大的价值。专家洞见某互联网 B 企业什么人群适合用：技术与产品研发类部门OKR 真正开始为人所见，是因为其在 Google的应用。在Measure What Matters一书中，也详细阐释了为什么 Google 可以采用 OKR。其中的一个重要前提是 Google 的员工。他们普遍个人能力更强，拥有更高的自我要求与主观能动性。所以基于这样的特征，OKR 其实更适合于技术与产品研发部门使用。而对于销售部门、运营部门以及执行部门而言，OKR 的优势则比较难以体现。企业 OKR 落地研究 Implementation of OKR Research Report17落地实践:OKR怎么做？OKR 在企业内的使用情况（图表 5 N=252）目前正在使用曾经使用过从未使用过28.97%9.92%61.11%外部多变的环境与不佳的经济大背景“迫使”着所有企业稳中求变：寻找新的业务增长点。“新”意味着不确定与未可知，意味着或可以借助 OKR 实现对于不确定业务形态的聚焦。而根据图表5的数据呈现，目前市场上仅有不到三成的企业正在使用OKR；6成企业从未有过相关实践；此外还有9.92%的企业曾经有过 OKR 相关实践但目前已不再继续。这说明，许多企业已经习惯了 KPI 的绩效模式又或是 OKR 在部分企业内“水土不服”导致他们放弃继续使用 OKR。那么我们应该如何打破 KPI 的惯性；培养 OKR 使用习惯并搭建“全新”的体系呢？当谈到企业落地 OKR 时，我们常常会听到这样的词汇：“激励团队”、“自驱力”、“过程管理”、“团队管理”、“团队沟通”、“目标分解”、“目标对齐”、“自我挑战”、“动态调整”、“绩效面谈”、“关注行为”、“弱化绩效”那这些词在实际落地时究竟意味着什么？它们又将以何种形式实现呢？我们将会从“OKR 落地前的组织诊断”、“OKR 使用习惯培养”与“OKR 落地步骤”这三步对上述关键词与问题予以解答。OKR 对于实施的企业文化环境和人员有较高的要求，但是我们公司目前其实并不具备这样的条件。我们公司一直用的都是 KPI 的模式，员工也很习惯了。虽然了解过 OKR 的内容，但是如何让员工开始习惯并且愿意使用新的体系，是一件耗时耗力的大工程。我们公司以前也尝试推过 OKR，但是推不动。业务部门也不太愿意尝试。我们公司正在进