台资企业集团调研报告样本.doc

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2、台干集中管理灿坤模式附录1：产品和服务分析附录2、保密薪酬制分析附录3：灿坤企业文化附录4：吴灿坤创业和经营之道（待续）附录5：调研活动纪实台资企业灿坤集团 调 研 报 告台湾灿坤跨国集团成立于1978年，现在已成长为以小家电制造和电子产品销售为主业大型国际化企业集团。其厦门灿坤事业股份成立于1988年，是内地第一家外商独资股份制企业，也是现在唯一在深圳证券交易所异地B股上市企业。作为灿坤国际集团旗下子企业，厦门灿坤是其家电事业群生产基地，关键生产五大主力产品：电熨斗、咖啡壶、煎烤器、瓦斯烧烤器和煎锅。在厦门灿坤创业早期，只有职员82人，年营业额60万美元，然而十几年后今天，灿坤主力产品电熨斗、煎烤器年产量均列全球第一位，咖啡壶产量列全球第二位，营业额高达2.5亿美元，即使在全球经济下滑，厦门灿坤仍然实现营业额2.68亿美元，净利润0.16亿美元。企业主力小家电产品销售量达成约3000万台，其中煎烤器1700万台，电熨斗1000万台，咖啡壶300万，其控股子企业上海灿坤企业还生产电饭煲、果汁机、吸尘器等产品，行销全球。下图清楚地描述了厦门灿坤连续高速增加。厦门灿坤营业额增加曲线厦门灿坤定在做全世界顶尖家电企业生产基地，其制造事业是整个灿坤集团“金母鸡”关键利润起源（灿坤集团70%盈利来自于厦门灿坤制造业）。厦门灿坤在十几年中保持着同业领先发展速度，取得了如此骄人成绩，在企业管理上有何特色？有哪些成功经验？还存在什么问题？带着这些问题，我们4月对厦门灿坤进行实地调研。走出厦门国际机场，灿坤巨幅广告牌迎面而来，格外醒目，兴奋之情油然而生。一组黄色建筑群耸立在厦门工业区，向世人昭示其独特风貌和显要地位。在幕僚长朱德成先生总体安排下，在陈飞先生热情陪同下，我们采访了灿坤集团近十位高层责任人和中层管理干部，考察了现代化大型车间，参观了台湾干部住宅区，并参与了股东常会。即使时间不长，意犹未尽，但考察安排紧凑，我们收获很大。值得强调是，集团总裁吴灿坤先生，不顾旅途劳顿，一下飞机就接收了我们访问，激情洋溢，滔滔不绝，并所以而拒绝了香港一家著名报社记者采访；厦门灿坤副总经理杨文芳先生，在百忙之中和我们座谈，回复问题，指点迷津。在此，谨向灿坤集团表示衷心感谢。在调研基础上，结合企业提供最新资料，并参考相关灿坤媒体报道和学术研究，形成了本研究汇报。本汇报着重分析灿坤集团企业发展战略选择和关键竞争力形成，并考察企业富有特色组织结构及财务状态，从跨文化管理角度探讨企业人力资源管理尤其是台干管理模式，最终，从作为创业家和企业家吴灿坤先生富有传奇色彩经历中初步总结其经营管理之道。一、全球化路线下发展战略选择经过多年探索，灿坤集团发展战略几经改变和探索，形成了现在符合实际企业发展战略，从全球产业链中寻求到本身最好定位。1、集团内部全球范围整合：全球比较优势集于一身灿坤集团每个子企业，全部负责整体运作步骤中最具经济效益一环，以建构整体集团竞争力。以产业分工全球化操作，发明产品更高附加值。厦门灿坤作为集团家电制造最大基地，充足利用中国大陆廉价劳动力优势，以低成本和高效率取得含有全球性竞争力，组成集团整体竞争力最关键步骤。欧美、日本子企业，则亲密把握消费者市场改变，并利用发展国家设计和研发优势，为总部随时提供市场信息及和之相适应最新产品设计，总部据此制订和修正生产计划和营销计划。台湾总部，则对世界各地子企业进行协调和统筹，同时负责台湾地域3C连锁店业务。集团每三个月召开一次全球经理人会议。为了充足利用和整合集团各子企业所发明效益，构建和提升集团整体全球性竞争力，灿坤集团建立了垂直一体化企业模式。现在，集团95%产品零部件在集团内部生产供给，从而有效地降低了成本。 2、外部资源转化为集团优势：从资源有限到资源无限。灿坤集团从OEM（Original equipment manufacturer）起家，经过全球资源内部化，成功地向ODM（Original Design Margin）模式转型。1988年，大陆实施对外资开放政策，灿坤抓住时机“倾家搬迁”至厦门。当初厦门灿坤开启资金只有90万美金，职员82人，仅一条生产线，年营业额60万美元。最初生意是替人加工熨斗底电热盘。低成本带来了大量定单，厦门灿坤成为包含通用、飞利浦和西门子等多家国外大企业加工厂，第二年，其收入即达成600万美元。不过，这种OEM生产模式，首先利润率较低，毛利率仅在5%左右，其关键利润均被委托企业所占有，而更关键是，这使得厦门灿坤完全受制于国外家电大户，只是一个替人作嫁衣加工厂，一旦订单不沛，即有生存危机。所以，灿坤在技术研发上大力投入，每十二个月拿出营业额5%以上用于新产品研究和发展，而且分别在台湾、美国、香港、日本等地设置了六个开发部。至底，其集团研发人员达500人，每十二个月新产品开发数高达108种，平均两三天研发出一个新产品。现在厦门灿坤已成功从OEM转型为ODM生产企业，其能依据市场情报、潜力和需求而开发、设计和生产产品，最终以用户品牌销售，产品从内部功效设计，外观设计到生产全部由灿坤独立完成。所以，ODM毛利率要远远高于OEM，达成35%以上。同时，因为灿坤强大研发设计能力，其已脱离了简单代加工厂角色，摆脱了和国外家电大户互动中被动地位。现在，ODM业务已经占厦门灿坤全部业务70%以上，而OEM仅剩下不足5%。 为了填补本身研发不足，灿坤实施设计外包。企业和世界著名设计师及设计企业签署合约，为企业提供最新产品设计，形成了稳定合作关系，有甚至没有和菲利普等著名品牌企业合作，而唯认灿坤。这么，灿坤既取得了引导市场最新产品设计，又降低了企业本身研成本。 3、品牌战略改弦更张1999年前后记者笔下，吴灿坤被描绘为未来华人品牌发明明日之星。那些采访随笔和名人传记，铺陈出振奋人心蓝图：灿坤集团EUPA、SWIFT等品牌很快将在欧美市场上和菲力普等名牌一决高下。这些文字一再渲染吴灿坤豪言壮语：企业能够利用OEM、ODM扩大规模和练兵，但“只有自创品牌，企业才可能永续经营”，“灿坤品牌价值有一天会超出任何人想象”。确实，灿坤成功地发明了自己品牌，其在集团营业额中比重也由1993年1.8%快速攀升到25%。多年来，灿坤企业自创品牌产品市场拥有率逐年增加，假如包含专销美国市场“SWIFT”品牌产品，自创品牌营业额占全部营业额从1993年1.8%，发展为1998年24%。据上海经济信息研究中心统计，1998年，“EUPA”电熨斗在祖国大陆市场上，不管是销售量还是著名度，已名列“第二领导品牌”地位，市场拥有率高达30%左右，初，市场拥有率更是爬升至33%，名列第一。“EUPA灿坤电器”电熨斗在由中国消费者协会举行“全国品质第一”产品评价中，夺得熨斗类全国品质第一荣誉，使灿坤电器品牌形象在广大消费者心目中，又向前跨出了一大步。同时，灿坤自有品牌产品成功攻入了美日市场。1990年灿坤即收购了一家名为“NOVATREND”在小企业，更名美国灿坤，成立美国销售前锋岗。为适应本土化发展，它在美国市独推和其它地域不一样“Swift”品牌，塑造低价迷你更新快品牌形象。1998年，灿坤用当初在美国和阿里齐名当红拳王乔治福尔曼为代言人，推出主打品种“乔治福尔曼”牛排机，热销美国近500万台，成为全美十年来最畅销家庭用具。在平均价格20美元美国煎烤器市场上，这个产品竟卖到99.9美元高价，大赚一笔。当年，灿坤牛排机在美国市场上拥有率即达80%，形成垄断之势。这种强劲势头确实能令任何人为之鼓舞，尤其是华人品牌，在当今世界市场几乎没有一席之地。然而，可能会令这些记者失望是，吴灿坤并没有在自己发明奇迹中头脑过热，她在冷静反思以后，对一度强调品牌战略作了现实调整。在全球化日渐深入今日世界，西方强势文化主导着品牌经营，弱势文化难以被西方市场主流文化所认同，中华文化背景下品牌要在世界市场上高高飘扬，还有相当长路。韩国大集团不惜以低利润为代价和西方品牌相抗衡，结果纷纷陷入困境，前车殷鉴不远。海尔企业以低价格试图打开西方市场，不免使疑问重重，低价格通常代表底层产品，能树立脍炙人口品牌吗？牺牲利润最大化能永续经营吗？和其在条件不成熟时强行出击，不如在获取现实利益基础上强身固本，渐渐进行品牌渗透，等候时机。而现实利益获取，在今日全球化时代，必需在全球产业链中寻求比较优势和最好定位。4、全球化战略定位：“世界工厂，世界通路”。对于灿坤而言，品牌经营在短期不能也无法成为其业务关键。灿坤双本业发展战略包含两个部分，一是“世界工厂”， 厦门灿坤由此确立了其“世界工厂”发展战略，立志要成为全世界顶尖电器品牌生产设计研发基地。现在，厦门灿坤已成为包含飞利浦、松下、东芝、三洋等全球前11名家电生产企业生产设计厂商。二是“世界通路”。由灿坤3C（计算机、通讯、家电产品）、日本灿坤和中国市场总部组成了流通事业群，产业分工可见下图。灿坤集团家电事业群流通事业群台湾灿坤厦门灿坤上海灿坤美国灿坤灿坤3C日本灿坤中国市场总部运筹研发生产研发生产研发接单，市场台湾3C连锁店日本3C通路中中国销家电制造商和电子通路商结合。经过流通事业部门，生产部门能够更了解熟悉市场需求，生产设计出市场认可产品“末端通路能够决定品牌”。所以，在结束市场开发阶段进入产销整合期后，灿坤中国市场总部也从上海撤回厦门，经过厦门众多人才，便捷通讯和交通，立即搜集来自全国各地市场讯息，其能够很快和生产单位互动，开发出市场适销、用户欢迎产品。经过销售，快速立即地把握世界市场改变，立即反馈，改善设计。世界工厂，利用中国大陆廉价劳动力，使灿坤成为世界小家电制造业中心，灿坤依靠其纵向一体化体制成本战略，奠定和稳固“世界工厂”本业。双本位发展战略，相辅相成，相互配套，灿坤充足把握世界地域分工和专业分工，从全球产业链中确立了能够发挥本身竞争力定位，成为全球化浪潮中弄潮儿。 二、垂直架构和集权式管理 1、垂直性组织结构 灿坤企业曾尝试建立一个扁平性企业架构，大力推行事业部责任中心制，使企业管理、效益层层落实，责任至人，降低了企业内部各部门间相互扯皮、推诿企业同听，建立了一个精炼、扁平管理体系。这为厦门灿坤发展曾起了相当关键作用。 但伴随企业规模不停扩大，这种扁平性组织结构使得在不一样事业部内，反复设置了相同职能机关，浪费了资源，无法形成规模优势，同时，也造成了高层经理人相互沟通比较困难，使得各个事业部优势难以发挥。所以，企业立即调整了企业组织形式，改为采取垂直等级（hierarchical）架构。作为生产基地厦门灿坤，依据产品设置不一样事业部，但每个事业部只负责生产业务，而研发、财务、人事等工作均由其平行职能机关进行。同时，作为灿坤集团下属企业，厦门灿坤研发、财务、人事等部在拥有一定自主权同时，全部要接收台湾总企业领导，尤其是财务部门，只对台湾总企业财务部负责。而生产原料采购和产品市场营销等工作，也均由集团总企业采购部和贸易部直接负责。这种垂直企业架构，使得灿坤对企业控制紧凑而有力，降低了任务指令从下达成实施时间延迟，同时提升了各部门工作效率，降低了管理成本，使得灿坤在猛烈市场竞争中含有极强应变能力。和垂直架构相配合，集团实施含有强烈色彩集权式经营体制。集团仅在总部设一名总经理，世界各地子企业最高责任人全部是副总经理。集团全球业务由总部统一调度，各子企业直接向总经理负责，子企业部分权力和业务亦由总部直接控制。比如，企业财务高度集中，各子企业2万元以上资金支配均需董事长、总经理两人签字才能生效。台湾集团总部在总经理领导之下，设有五大关键部门：研发、财务、人发、采购、贸易部，对集团行动进行统一调控。研发部是新产品最终确定部门。现在灿坤小家电研发关键分为三部分，厦门灿坤研发负责机构设计，台湾灿坤负责商业设计，而外观设计则交由国外设计师负责，发挥各自优势；财务部直接收控于总经理，下设一个关键资源计划处，统筹处理集团资金利用和调配，并对效率、绩效进行审核，下达处理意见；人发部，负责各地干部任命、人员招聘、职员培训、薪酬设置；采购部负责大宗物资购置（因为灿坤采取垂直整合型生产，所以购进关键是基础性生产资料）；贸易部负责灿坤家电全球市场营销。因为灿坤家电是销往世界各地，所以必需适应全球不一样市场特点，这么就决定了贸易部关键地位。在某种程度上看，这种垂直等级制含有家族式集中管理经营特点。不过它并没有表现出死板和僵化。而恰恰相反是，这种结构适应了这十几年灿坤起步阶段发展特点和要求，是集团总部控制紧凑而有力，指令下达直接、快速，提升了各部门工作效率，降低了管理成本。所以灿坤在市场应变和竞争当中，能够展现它快速反应能力。 垂直整合，第一适合成本事先经营战略，第二适合利用全球化发明集团各步骤、各部门最好效益整体运作步骤。所以，即使和当今分权经营、子企业自主化时尚相背，但对灿坤而言，含有其特色。它所存在缺点，在生产步骤上基础上没问题，因为生产车间全部集中于厦门，关键集中于研发步骤， 研发本身特征，和集权体制和准军事化管理相背，它需要张扬研发人员自主性。灿坤研发机构设置，更和其企业垂直整合多少有些不兼容。灿坤研发三个步骤各分散于欧美日本、厦门、台湾，其协调和衔接至为关键。各步骤研发人员时常出现冲突，意见相左，外观设计很好，机构设计无法实现其意图。协调和衔接工作，三方会谈，成本当然很高，而且在欧洲设计是委外包。另外，职员管理方面，企业也实施严格统一管理。在厦门灿坤，像很多台资企业一样，流水线车间实施准军事化管理。因为工人全部来自农村，从自由散漫农民到纪律、要求约束严格工人，严格管理是必需。不过，因为厦门社会化服务较为发达，职员没有像珠三角洲很多企业那样实施职员统一住宿和管制，研发部人员也和生产部一块，极少弹性化时间，除应急时争取之外。台干也实施准军事管理。2、家族企业治理和改造因为东方法管理多是受到儒家思想影响，强调家长式领导，使得大多数台湾企业极难跳脱家族企业框架。和其它很多台湾企业一样，灿坤早期也含有浓厚家族色彩。作为灿坤集团创始人，吴灿坤一直同时兼任灿坤董事长和总经理，统管整个灿坤集团经营，是灿坤集团经营决议最终决定者，有着“一票抵万票”权力。除了吴氏家族外，还有其太太所在蔡氏家族。这两大家族组员曾经分别把持着灿坤企业要职，吴灿坤妻兄蔡渊松作为共同创办人之一，曾任台湾灿坤实业企业总经理，而吴灿坤太太也曾长久担任财务主管。其实家族企业有其优点，因为全部权属于家族内组员所共有，组员间多含有血缘，对于企业奉献成了一个无形义务，即使工作超出负荷，仍能够毫无怨言，更不会有罢工抗议情势发生，对于企业整体而言，不管是财务或是人事，全部全部掌控在家族组员之中，难以发生侵吞公款或是倒帐情形，无形中并凝聚组员相互向心力，共同为营造全体利益而奋斗。家族企业经营管理在灿坤创业早期，经过组员相互分工和有效率协调，发挥了关键性作用。但伴随灿坤生产规模不停扩大和产业转型，家族组员越来越不适应企业发展需要。家族企业过分关注企业内部，对市场反应迟钝；家庭目标和企业目标冲突；企业全部者喜爱自己控制企业，致使企业失去一些成长机会；过分依靠家庭组员而不能很好利用外来人员技能；处理不好接班问题。近代西方企业兴起后，多数全部采行全部权及经营权分离制度，企业全部者透过股权拥有，分享企业成长利益；专业经理人则能够透过专业素养，将本身推向领导颠峰，并发明更多财富，使得企业透过不停创新，得以达成永续经营目标。所以在国外来说，百年企业所在多是，像花旗银行、美国运通、娇生企业、奇异电器、3M、P&G等，举例来说，如奇异企业，众所周知这家企业创办人，正是发明大王爱迪生，不过后续很多位实施长，包含大家熟知杰克威尔许(Jack Welch)，却发明出奇异长久连续成为优质企业成绩，而这些优异实施官，却全部是企业内部长久培养出来人才，而不是爱迪生家族组员。灿坤企业全部者意识到了家族企业所存在问题，决心改造灿坤企业治理结构，将全部权和经营权分离，实现从家族企业制度到现代企业制度转变。作为台湾实施“企业治理”首例，董事长吴灿坤也要做台湾“奇异威尔许”，去处企业家族色彩。6月，灿坤集团宣告进行企业交棒改造：灿坤集团创办人、董事长吴灿坤不再兼任总经理职务，让贤给有20多年从业经历庄兴担任；原灿坤实业财务主管黄景重，也空降厦门，担任财务部总监一职；原副总经理兼讲话人田竹英调升厦门灿坤董事会秘书。在股东大会，经过了新一届厦门灿坤董事会人选，在7位董事中，两大家族组员只保留了蔡渊松一人，这也是董事会中唯一股东组员，另外四人均是职业经理人，同时新增了两位独立董事。在灿坤这次高层主管大变动，关键是因应企业营运急速成长所采取必需方法，但创办人主动将经营大权授予专业经理人士，这在台湾大企业中尚不多见。到现在为止，吴氏、蔡氏家族中，只有吴灿坤一人在集团中任职。“让出总经理一职只是第一步。”吴灿坤称，她本人今年内将辞掉包含厦门灿坤董事长在内一切职务，退居二线，由专业经理人接棒，实现全部权和经营权分开，根本摆脱家族经营色彩。灿坤对经营班子此番调整，表明对提升企业经营利润有很高期许，不仅有账面上每个月营收及赢利静态性经营指针，更需计划灿坤长久赢利、规避投资风险等动态经营指针。灿坤于7月在漳州开土动工了计划用地一百六十万平方米漳州灿坤工业园，计划在五年内投资六亿美元，园内主营小家电产品生产，意在扩大规模，降低生产成本，提升竞争优势。估计到，园区产值达七亿美元，职员三万人。这对专业经理人经营管理提出了更高要求。吴灿坤称：“以后将由董事会监督专业经理人绩效，并由股东大会监督董事会。灿坤有赖专业经理人来发明爆发性利润。”3、独特幕僚长制度 垂直架构和集权式管理，和分权式管理各有长短，灿坤有部分机制避免垂直集权体制所带来负面效应，幕僚长制度就是一项有趣创新，即使这个职位本意并非如此，甚至不是专为此设置，但在客观上在此方面发挥了一定作用，或说含有减缓垂直集权体制负效应功效倾向，最少含有未来发挥此趋势功效潜力和前景。 “幕僚”一词源于日本，意思是谋士，幕后出计划策人。在现代企业当中，即使是华商企业当中，恐怕也是独一无二。1990 年，厦门灿坤聘用了先前在海关任职朱成德为幕僚长。当初目标只是为了经过幕僚长社会关系拓展灿坤和外界政府部门联络，且幕僚长还负责部分建厂早期烦杂工作，比如，构建MIS（管理信息系统）、制度架构创建等。不过经过了十多年，幕僚长职位仍然。在这么一个视工作和效率至上企业当中，这绝对不是人情原因能够决定，而是因为它确实是一个行之有效制度，而且远远超越了当初设置初衷。 幕僚长严格说来并不是一个行政等级，大致没有实权，但因为她有最高层作后盾，对下级职员言行有着一样约束力，但又含有其缓冲性。所以，下级职员实施幕僚长指令，并不和职位升迁、薪酬增加直接相关，所以能够在一定程度上避免短期行为、短视行为。因为幕僚长并不是真正上级，各个职员就会勇于把不一样意见、想法向她有所反应，而不用太顾及上下级关系，以此幕僚长成为了灿坤当中高层和中低层经理人之间沟通一座桥，尤其是台干和大陆职员之间协调。在厦门灿坤这个台资企业中，大陆和台湾职员共存，文化、管理理念冲突在所难免。这时，幕僚长作为大陆一方高级管理者，又充当了调整者角色，首先，维护大陆职员利益，调动她们工作热情，其次，又切实有效地阻止了双方尖锐冲突，维护了企业共同利益，也有利于两种文化间相互沟通和交流。作为厦门灿坤总经理左膀右臂，因为其特殊位置，使得她成为了沟通高层管理者和中层管理者，大陆干部和台湾干部一座桥梁，缓冲了她们之间矛盾冲突，更有利于两种文化沟通。除了协调性、缓冲性之外，幕僚长特殊角色还应该能够成为企业清流派。她类似于不管部部长，因为没有直接行政责任和等级隶属关系，她在琐事缠身、终日忙碌管理者中，应该能够相对冷静，对企业发展战略和管理事务能够指陈利弊，甚至和最高层决议者和而不一样。假如是这么，那么和西方企业所出现一个新现象相吻合，那就是聘用含有参谋性、顾问性专业人士，和管理者关系相对松散，在企业中含有相对独立性，其弹性和润滑作用，其独立和协调作用，在一定程度上能够减缓垂直等级架结组成官僚作风。三、关键竞争力分析小家电制造，进入门槛低。小家电研发，技术突破空间已很小。所以，作为一个成熟产业，世界小家电产业竞争很猛烈，不仅存在含有强大品牌小家电跨国巨头，而且潜在竞争对手也可能伺机崛起，大陆沿海不少地域就出现了小家电制造厂，它们经过仿造生产进入该行业。由此，怎样铸造关键竞争力，在猛烈竞争中立于不败之地，成为灿坤人不遗余力追求。灿坤小家电今日辉煌，从一个生产电熨斗底盘小加工厂到今天有着雄厚生产能力“世界工厂”，源于成功地塑造了其独特关键竞争能力成本事先和差异化。依靠成本事先，灿坤集团以价格竞争力取胜；经过产品差异化，灿坤亲密注视世界各地市场特色和消费者需求改变，灿坤致力于占领市场前沿，并引领需求走向。同时，紧紧围绕关键竞争力，灿坤集团实施集权化纵向一体管理，经过全球范围集团整体联动，以系列家电产品相关多元化战略，灿坤集团全方位努力争取降低成本，强化规模优势。1、 成本事先假如一个企业提供标准质量产品和服务，而成本又显著低于行业平均值，那么无疑地，这个企业会取得较高利润。见下图： 1 2 3平均价格 利润 利润 利润 成本 成本 成本 1是通常参与者，2是成本事先者，3是差异化兼成本事先者灿坤进行成本事先策略方法有： 1）垂直整合生产灿坤在世界各地子企业，全部只负责实现整体运作步骤中最具效益一环，而且这种高效益是经过全球范围集团内部整合，以产业分工全球化操作来实现。这使得灿坤集团垂直整合实际上是充足利用经济全球化，使世界范围内比较优势集于一身。垂直整合度高，能有效实现成本控制，而且是含有全球竞争力成本控制。灿坤产品从最小零部件起全部是自己来生产，各个生产步骤整合到一起，产品自制率极高，95%生产和装配在企业一体化完成。立即迁往漳州园区也是为了愈加好发挥垂直整合生产效应，避免很多中间步骤成本浪费。2） 扩大规模效应。垂直整合是内部规模效应，那么要取得外部规模效应，就要扩大生产规模。销售量是实现低成本一个关键先决条件。努力争取取得并保持较大市场份额，才能发挥规模效应。灿坤正是向着这个目标努力。现在是全球最大煎烤器生产基地，全球最大电熨斗生产基地，咖啡壶销量仅次于菲利普。，累计生产煎烤器1700万台，电熨斗1000万台，咖啡壶300万台。作为全球最大煎烤器和电熨斗生产基地，厦门灿坤拥有职员10500名，49条装配生产线，累计生产多种产品共3000万台，营业额高达2.7亿美元，有效发挥了规模优势，以强大制造能力甩开了竞争对手。3） 经过培训，快速移动经验曲线实践证实，反复做同一件事，从生疏到熟练能够发觉更有效生产方法，更有可能提升生产效率，降低生产成本，这就是经验曲线效应。灿坤经过教育培训基层岗位职员和管理干部，加速她们对工作熟悉程度，就能够移动经验曲线，从而实现成本事先。 全厂推进Cost-down活动，从采购生产管理全方位降低成本。灿坤在全厂推进Costdown活动，从采购生产管理全方位降低成本，确立了“在合理成本上，生产出市场接收、用户欢迎产品”经营方针。厦门灿坤充足发挥全厂技术力量，落实技术改造激励方法，主动推进新工艺技术改良。灿坤为了激励职员提出部分能够改善工作情况，提升效率降低成本“改善提案”，要求提案一旦被企业采纳，则会给奖金及其它方法奖励。所以，仅灿坤下属铝加工厂所实施“改善提案”就达8000多份。，厦门灿坤所实施重大技术改造项目达成34项，节省成本近1000万元。 低成本是怎样造成竞争优势呢？当买方对价格有要求时，低成本者会赢得竞争，产生利润可进行再投入，以提升产品质量，和此同时价格依旧保持同行业平均水平。所以，并不是低成本带来竞争优势，而是低成本带来一系列后效增强了竞争实力。同时，成本事先存在部分问题，1）.过分强调效率会造成企业失去和用户需求改变联络，在此方面，灿坤经过其另一本业“世界通路”得以填补。2）.很多形成低成本方法是轻易仿效，一旦出现含有更高利润、更低固定成本竞争对手将是一个更大威胁。低价格是新兴企业进入小家电关键算路径，灿坤经过不遗力地降低成本，实际等于抬高了该行业进入门槛。灿坤规模优势和重直整合效应，是通常新兴企业难以模拟。所以，仅此还不够，灿坤经过“差异化”来强固其关键竞争力。2、 差异化差异化成功关键是，对于用户来说，产品在一些方面是唯一、有价值。即使价格高些，用户也会为这些特点付款；假如同时还有成本控制话，就会取得更高利润。如上面图标。经典例子是灿坤针对美国市场设计倾斜式牛排机，降低高脂肪摄入，热销美国近500万台，成为全美十年来最畅销家庭用具。当年，即在美国市场上达成80%垄断。这是经典差异化策略取胜例子。灿坤是经过不停创新来实现差异化，经过强大研发来扩大差异化。灿坤现在拥有500名集团研发人员，不惜高薪聘用国外著名设计师，研发经费占年营业额5%以上。同时，厦门灿坤扩建了一支200人规模技术中心，继续巩固和扩大在产品研发上领先优势。 灿坤经过集团“世界通路”，亲密关注消费者需求改变，引领产品市场。尤其重视结合世界各关键市场消费特点、饮食习惯和地域文化特征，经过协同集团个海外研发机构和专业设计人才，共同完成最贴近市场新产品开发设计。灿坤每十二个月重金投入5%年营业额作为研发经费，新产品带来经济效益约占整年度营业收入30%。，灿坤准备大提速，开发246种新产品，其中近100种投放内地市场。经过不停研发创新，灿坤以产品差异化发明了其关键竞争力。 快速应对用户反应，只要有90%把握就推出产品。和此相对照，日本企业往往把新产品琢磨得很透，才推向市场，这面对变幻莫测消费者市场，应对嫌慢。开发新产品速度相当快。，灿坤共推出108个新产品，平均每两个工作日开发出一个新产品，如此快产品上市周期和开发速度，令小家电同行业竞争对手望尘莫及。估计再推出242种新产品。3、一切服从于关键竞争力灿坤集团纵向一体化组织结构和集权化管理，是服务于其关键竞争力取向，是为了经过集团内运作最大程度地降低成本。95%关键配件全部由本集团内提供，经过组织内富有效率指令和行政配置来替换市场，降低交易成本，这种模式已经不是企业经营主流和趋势，但在灿坤现在是行之有限，或说适合中国小家电制造行业特征。小家电产业制造在中国起步相对较晚，灿坤独得先机；和之相关零部件配套生产厂家有限，也使灿坤乐于“自给自足”。不过，小家电产业进入门槛低，在可预见未来，大陆制造厂商和配套生产厂家将会增加，到时，灿坤面临竞争将加剧，其现相关键竞争力及和之相配组织结构也见面临挑战。为了服务于提升关键竞争力，厦门灿坤将品保步骤和生产亲密结合起来。不管是成本事先优势还是差异化全部必需确保产品高质量，不然就不得不降价处理，那么一切努力取得竞争力全部白费了。灿坤高度重视品保步骤，提出仅靠抽样检验是达不到控制品质目标。因为此时一批产品已经生产出来，缺点是无法改变，而且浪费了物力。所以，灿坤提出将品保纳入生产步骤，在生产车间实施PQC（Process quality control）和FQC（Final quality control）制度。前者是由各个事业部车间来自己管理，后者是由企业品保部门来管理。有效地提升了灿坤产品质量水平。4、关键竞争力和多元化扩张在发展战略方面，灿坤巩固关键产业，收缩扩张战线。灿坤集团在高速成长久间，经营战略曾一度膨胀，从相关多元化走向非相关多元化。它曾经试图走出小家电领域，发展微波炉制造。在1990年代后期新经济膨胀诱惑下，灿坤也像很多企业一样，卷入IT业浪潮之中。微波炉和IT业冒险冲击均告失败，吴灿坤急流引退，快速回归其关键产业，退出非关键产业，如亏损灿坤科技企业，全力发挥本身集中优势。 怎样寻求合适成长路径，结合企业情况，适时、适度、适向地拓展业务，是企业越来越值得深思问题。在竞争猛烈市场环境下，企业是实施专业化还是多元化，是实施相关多角化还是非相关多角化，在企业发展周期什么阶段实施，全部应把是否有利于培养或增强企业关键竞争力作为根本。集中有限资源，重视&，激励创新，培养长久有效关键能力，为长久竞争做准备。在建立关键竞争力基础上，再向和关键优势相关行业发展，实施低度多角化经营。很多企业在不合适时机展开多元化经营，尤其是在高速成长阶段四处扩张，急剧膨胀，或选择了不适宜行业进行多元化扩张，结果连同整个集团全部陷入多元化泥淖之中。灿坤集团在这方面也走了弯路，所幸能够立即改弦更张，确定了铸造关键竞争力基础方向，和和此紧密相关发展战略。 大企业和小企业本质区分在于小企业经营是具体产品和项目，而大企业经营是整个行业和市场。灿坤集团属于后者。任何具体产品和项目标生命周期全部是有终止。任何具体产品和项目经过创新、普及、成熟以后全部会转入衰退，最终退出市场。但一个行业却不是如此。一个行业之所以存在，不是因为它能供给一些具体产品，而是因为它能满足特定需要，满足需要方法则改变多样，技术变革、时尚转换、社会变迁全部会引发特定产品更新换代。所以，从本质上讲，有成熟产品，无成熟行业。绝对成熟、以至毫无新机会市场并不存在。假如说，小企业因为缺乏促进产品创新、升级换代资金和技术实力，能够借助于“船小好掉头”，四面出击，追求短期内获取超额利润市场机会，那么大企业因组织庞大，结构复杂，大企业经营特征应该是不轻易进入新行业，但一旦进入，就要长久经营这一行业。所以，大企业在选择投资领域时，不仅仅着眼于项目标短期利润，而要考虑更多长远原因。企业要想经营行业，在一个市场领域中保持长久竞争优势，就不能靠一个或少数多个赢利产品，而要凭借企业雄厚资金实力和技术贮备，在经营范围上涵盖一个行业中多数产品线。只有这么才能发挥大企业在规模经济和范围经济上巨大潜能。要想在经营范围上覆盖一个行业中多数产品线，企业必需有卓越技术创新能力和精良营销组织能力，这是大企业竞争优势关键源泉。企业要取得持久稳定优势，就必需重视关键能力培养，改变原有只追求财务利润非相关多元化经营战略。大集团要经营是行业，经过对技术创新能力和营销能力培养，不停获取在一个行业中经营优势，取得连续稳定利润和财富。四、财务状态和特征企业财务状态，即资金起源和利用情况是衡量一个企业目前是否运转良好，和在以后能否有更大作为关键依据。因为没有良好财务运转，出现资金需求问题，则无法促进企业正常发展，甚至会使企业陷入危机和破产；出现资金利用低效率问题，则会降低企业潜在竞争能力，不能实现目标收益、深入影响以后发展。灿坤从一个只有八十多人，营业额60万美元小厂发展到今天职员近万人，营业额达成3亿美元跨国企业，它财务情况良好性能够分以下多个方面表现：1. 财会制度厦门灿坤财务由两个独立部门负责：会计部和财务部。会计部负责帐目，财务部隶属于总经理室，负责资金调配，并受控于集团总部资源管理处。独立财务及会计部门和独立完整会计体系和财务管理制度，避免了财务欺诈行为发生，也便于立即发觉问题，处理问题。2. 上市融资，处理关键资金需求厦门灿坤十几年发展，也得益于它成功上市，筹得了扩大发展宝贵资金。灿坤成立后，资金匮乏一直是巨大路障。在厦门建厂早期，盈利远远不敷使用。到1992年，急需资金建立一个5000平方米厂房以应付订单。而对于台资企业来说，向大陆银行贷款十分艰苦，而此时正值大陆正在寻求一家外资上市“试点企业”，于是经过6个月日夜奋战，最终在1993年6月1日，闽灿坤在B股在深圳交易所挂牌上市，发行价4.78元港币，募集资金达新台币7亿元。由此企业得到了下一步跳跃式发展开启资金。（值得注意是，当初大陆上市条款当中还没有“企业必需连续三年盈利”条款，灿坤是以一家亏损企业身份上市发行，这在中国主板市场是前无古人后无来者。）大陆上市企业，是一个稀缺资源，不仅取得了筹募资金渠道，而且取得一个颇具含金量资格。就此而言，厦门灿坤能够说取得天赐良机，在台资企业中是独一无二，所以也不含有代表性。，灿坤实施了上市7年来首次增发5000万股B股，为灿坤以后发展奠定了雄厚资金基础。同时，有了上市企业这个盘子，一旦需要扩大发展时，从资本市场上筹资无疑将是便利。最近几年，灿坤跨国集团相继在台湾、香港及日本上市，筹资渠道从中国两岸三地扩展到国际资本市场。所以，到现在为止，灿坤临时还不需要对外举债，完全以自有盈利和上市筹集资金临时能够满足企业资金需求。可见上市对于灿坤发展是关键一个