商业模式轨道变迁的过程模型...造商向出行服务商的转型研究_纪雪洪.pdf

第 卷第期 年月管理案例研究与评论 櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗毉毉毉毉 战略与组织商业模式轨道变迁的过程模型 基于汽车制造商向出行服务商的转型研究纪雪洪，徐刘醒香，许研（北方工业大学 经济管理学院，北京 ）摘要：通过对商业模式轨道变迁问题进行探讨，提出了商业模式轨道变迁的过程模型。研究得到三个重要命题：一是提出商业模式轨道变迁的直接动因源于管理者的认知改变，包括威胁认知和机会认知两个方面；二是发现商业模式轨道变迁路径受企业资源的影响，资源丰富时，企业的轨道变迁路径趋向多样化，而资源相对有限时，趋于单一化路径；三是提出企业基因重组程度决定着商业模式的轨道变迁的绩效水平。当企业完成基因重组时，商业模式轨道变迁进程较快；当企业无法实现基因重组时，商业模式轨道变迁进程较慢。关键词：商业模式；轨道变迁；管理者认知；企业基因；出行服务中图分类号：文献标识码：编码：收 稿 日 期：基 金 项 目：北京市社会科学基金项目（）作 者 简 介：纪雪洪，男，山东海阳人，北方工业大学经济管理学院教授，博士，主要研究方向为商业模式、汽车产业；徐刘醒香，女，北京人，北方工业大学经济管理学院硕士研究生，主要研究方向为商业模式；许研，女，辽宁锦州人，北方工业大学经济管理学院副教授，博士，主要研究方向为系统科学、交通管理。引言近年来，随着互联网的发展，商业模式创新成为一个热门话题，拼多多、等企业凭借商业模式创新成为行业巨头。一些传统企业也在不断调整商业模式，如链家、红领和 等传统企业主动拥抱互联网技术，改变了原有的价值创造与价值获取的逻辑。商业模式的形成与演变成为一个重要的研究课题。在商业模式演化的过程中，清华大学教授吴贵生提出了商业模式轨道概念，将描述技术创新与追赶利用的“技术轨道”引入商业模式研究。吴贵生等将商业模式轨道定义为企业商业模式演化路线或成长轨迹，认为商业模式轨道可以解释企业从原有的商业模式变迁到新的商业模式的过程。企业通过商业模式轨道变迁可以颠覆原有产业中的固有思维，突破原有的商业模式演进路径。比较遗憾的是，目前国内外围绕商业模式轨道的探索还很少。关于商业模式轨道变迁的动因、过程、绩效等都需要开展更多的理论研究。本文通过分析汽车行业家代表性企业由制造商向出行服务商转型的过程，研究商业模式轨道变迁的特点和规律。希望通过对企业实践的理论解释，形成新的发现，丰富商业模式轨道的研究成果。文献评述 商业模式的形成与演变商业模式被认为是“价值创造和价值获取的商业逻辑”。随着商业模式成为研究热点，近年来对商业模式的关注从以静态角度为主转向更为重视动态角度分析。研究者跨越了“商业模式是什么”“存在哪些商业模式”等快照模式，转为基于动态视角的商业模式，研究“怎么样”“为什么”的问题，深入探讨商业模式的形成和发展过程。商业模式演化是指商业模式持续优化和重组、不断调整和变形的过程。研究者对商业模式演化研究包括了理性定位、管理认知和演化学习等三个理论学派。近年来，基于管理认知学派和演化学习学派的研究相对要多于理性定位学派。管理认知学派认为商业模式反映了管理者的认知模式和图式，以及管理者对公司边界、价值创造和组织结构的认知结构，并设计出最优的价值创造和价值获取模式。演化学习学派认为商业模式演变更多的是反复试错而不是有预见性的变革，是企业创业实践中不断学习的结果 。组织学习被认为是改变认知凝滞、推动商业模式调整的重要方式。在演化理论中，也有研究者从仿生学的角度来思考影响企业生存和发展的关键因素，认为企业惯例与生物基因具有相似的功能 。当企业“重组业务能力要素”时，实际上是组成新的基因组合。企业基因变异包括企业基因重组和企业基因强化两个途径。有的研究认为“创新”本身就是企业主动实现基因变异的一种方式。技术轨道研究技术轨道源于技术创新理论研究。和 首次提出了技术发展的“自然轨道”概念，用来描述技术发展的积累与演化过程。年，在技术范式概念的基础上提出了技术轨道概念，认为技术轨道是由技术范式中所隐含的对技术变化方向做出明确取舍所决定的技术演进路径，或一组可能的技术发展方向。技术轨道理论的一个重要研究方向是新技术轨道和技术轨道的变迁。只有出现新技术轨道或者技术轨道变迁时，企业原有的技术壁垒才容易被突破。在研究突破性技术变革的时候，认为新的突破技术会对已有的技术具有破坏性的影响，从而出现不同的技术范式和技术轨道。和 认为发展中国家要在技术轨道变迁时，实现技术轨道的进步，引领技术轨道的跨越式发展。和 提出技术轨道的发展包括能量、动力和不确定性三个关键要素。能量和动力是技术轨道对技术进步所产生的影响和推动力，不确定性是指在竞争性技术的发展早期，一般对哪一条技术路线会成为支配性的轨道还不清晰。和 指出，随着时间的推移，一条轨道逐渐会成为主导并占据有利位置，这样就减弱了其他轨道的影响力和发展动力。围绕技术轨道的过程以及迁移问题虽然得到重视，但整体来看，对技术轨道变迁机制的剖析还不够深入，对技术轨道变迁在技术体系中造成的影响还不清晰。商业模式轨道的提出与研究技术轨道研究中的轨道，不仅存在于技术领域，还存在于其他领域，和 提出了移轨（）创新概念，认为移轨创新可以跨越功能、组织和行业，不仅出现在产品创新、流程创新，还会出现在商业模式创新。吴贵生最早提出“广义创新轨道”的概念，认为可从创新的本质来理解创新的外延，提出除技术轨道外，还有市场轨道、技术组织轨道、商业模式轨道、业务组合轨道等。近年来，还出 现 了 需 求 轨 道、服 务 创 新 轨 道 等研究。吴贵生和林敏相对细致地阐释了商业模式轨道的内涵，认为商业模式可能沿着完善、强化已有模式的路线演进发展，也可能以创造新模式、颠覆旧模式的方式演进，后一种情况就是商业模式轨道变迁。郭蕊和吴贵生提出当企业对现有的商业模式要素进行微创新时，商业模式轨道没有发生变迁，这是一种顺延已有商业模式创新路径的渐进性商业模式创新。商业模式轨道的“连续性”和“累积性”使企业在利用特定商业模式轨道进行创新时具有较强的“路径依赖性”。当创新企业针对价值主张、关键活动、伙伴网络、收入模型和成本结构开始进行重大创新，则表明出现了新的商业模式轨道，企业可以转换商业模式创新路径进行根本性商业模式创新。汽车产业商业模式研究由于数字化等技术变革对传统产业主导商业逻辑产生冲击，一些关于产业新的商业模式得到关注。在汽车行业，汽车电动化、智能化技术变革，互联网企业的跨界进入推动了新商业模式的出现。在出行领域，出现了网约车、顺风车、分时租赁和私家车分享等模式 。管 理 案 例 研 究 与 评 论第 卷有的研究者分析了企业在不同商业模式中如何选择 决 策 以 及 分 析 商 业 模 式 失 败 的原因 。虽然围绕汽车行业商业模式的研究非常多，但汽车产业商业模式研究目前围绕在具体模式创新、服务变革、电力管理、合约分析和技术路线等实践驱动为主的研究较多，从基础理论，如演变理论开展的研究还相对有限，尚未发现关于汽车整车制造商向服务出行商进行转型的理论研究成果。从现有文献看，商业模式轨道以及商业模式轨道变迁仍处于理论创建阶段，如何结合演化理论与商业企业实践来研究商业模式轨道变迁的过程、动力、影响因素以及与企业绩效的关系，其中有很多值得研究的课题。本文将结合演化理论、认知理论和企业基因理论，对商业模式轨道变迁动因、变迁路径和变迁绩效开展探索。研究方法 研究设计案例研究方法特别适用于探索性的研究项目。由于人们对商业模式轨道变迁的过程以及内在逻辑尚不清楚，为了以整体观呈现商业模式轨道变迁过程，并揭示现象背后的深层次原因，案例研究方法是较好的选择。案例研究分为单案例研究和多案例研究，多案例研究可以以单个案例作为独立分析的基础，对所有案例进行对比分析，确认共性，摒弃个性，形成结论，从而保证研究结论具有较强的普遍性。本研究 拟 采 用 支 持“复 制 逻 辑（）”的探索性多案例研究方法，基于案例细节的挖掘，描述和验证商业模式轨道变迁所隐含的规律性动态机制及其作用过程。具体操作上，先选取两个重点案例进行数据分析，遵循建构归纳性理论方法，将相关文献纳入分析，提出可能存在的命题，然后采用跨案例模式排序（）和列表显示（）的方法对剩余案例进行分析，通过对所收集、总结的资料进行归集，并将提出的命题进行逻辑复制加以检验，最终提出有关商业模式轨道变迁的理论模型。案例选择使用案例研究方法从实践中产生理论时，多案例研究一般为个到 个案例更合适。当案例少于个且情况更复杂时，研究很难产生新理论框架。即使它是勉强产生的，也难以令人信服。但另一方面，当案例数超过 个时，数据将变得过多，这将使案例之间的横向比较不切实际。本文选择了家汽车制造商向出行服务商转型作为案例对象。选择家汽车企业主要基于以下考虑：一是选择案例企业来自同一行业，可以降低不同行业背景对案例结果产生的影响，更有利于保证研究的内部效度；二是从众多汽车企业选择具有代表性的企业，上述家企业都有出行服务方面的具体项目，项目有一定周期的运营时间，能够为案例研究提供实际数据；三是选择的家企业具有一定的代表性，包括家跨国传统汽车制造商、家国内传统汽车制造商以及家新造车企业；四是作者所在的课题组长期跟踪汽车行业，与上述家企业的企业管理层保持着一定的联系，便于课题调研工作。本文将这 家企业编号为 、。其中 和 是跨国传统汽车制造商，和 是国内传统汽车制造商，和 为新造车企业。课题组对此家企业自 年开始跟踪，已有多年时间。企业具体情况见表。表案例企业基本情况 编号企业类别成立时间企业地位转型方向涉及业态 跨国传统汽车制造商 年传统汽车制造商第一集团转型为移动出行公司分时租赁、网约车、物流车租赁 跨国传统汽车制造商 年传统汽车制造商第一集团向个人出行服务商转型分时租赁、网约车、租车第期纪雪洪等：商业模式轨道变迁的过程模型（续表）编号企业类别成立时间企业地位转型方向涉及业态 国内传统制造商 年国内民营汽车企业第一集团从汽车制造转型出行服务分时租赁、网约车、顺风车 国内传统制造商 年地方国有企业满足物联网及用户个性化移动出行需求终端的平台服务商分时租赁、网约车、网约物流车等 新造车企业 年新造车企业第一集团围绕产品构建新型智慧出行方案分时租赁 新造车企业 年新造车企业第一集团城市智能交通服务商分时 租 赁（已 停 止）、网约车 数据收集课题组对家案例企业的观察有多年时间，并在研究期间开展了近两年的针对性资料收集。研究遵循“三角验证”原则，采用多渠道、多数据源获取资料，包括访谈、档案文件和直接观察等。具体看，本文的数据来源主要包括：企业访谈：与企业高管和相关行业专家进行半结构化访谈。每家企业进行了多次访谈，每次访谈时间在 分钟到 分钟左右，总共获得超过 小时的音频录音，后整理成文档。档案文件：收集企业在官方平台上发布的公开资料，媒体网站发布的相关报道与新闻，咨询机构和行业研究者发布的权威资料，分类整理成文档，个企业的资料都归档到各自的文件夹，行业整体信息归类到第个文件夹，整理后的文档字数达到 万字。直接观察：参加企业举行的活动，如新品牌发布会，了解企业的发展思路和目前的经营状况，下载相关企业出行服务 ，进行注册，通过对企业目前所提供服务种类、经营地区范围、车队规模的观察，直接感受企业目前的运营情况，加深对企业运营情况和业务发展方向的理解。撰写企业案例材料：作者所在团队编辑出版过出行发展报告，对上述、的出行发展撰写了独立的案例研究报告。表数据来源 企业编号访谈对象访谈次数访谈时长主要内容 合资企业高管、部门经理次 分钟全球战略、出行战略、落地项目、决策过程 合资公司副总经理、出行业务总监次 分钟出行战略、中国项目进展、日本项目情况、企业决策 出行业务副总经理、部门高管次 分钟主要业务进展、项目运营、企业决策机制、业务调整 集团董事长、国内出行业务总经理、部门高管次 分钟公司战略、项目运营、企业决策、业务调整 副总裁、地区经理次 分钟出行业务、公司战略调整、高管对出行业务的看法、决策过程 公司高管次 分钟项目情况、企业转型思路、行业发展、未来规划 数据编码本文将所收集到的档案资料和访谈数据以时间序列进行排列，以显示随着时间的变化商业模式轨道变迁的过程。首先，对排列好的资料进行“显化分析”，如变迁路径，会确认案例企业的相关关键词，如“组建、收购、购买、投资、合资、合作、并购、联合”等相关内容。其次，凭借对行业专家的访谈，以及团队自身的经验来鉴管 理 案 例 研 究 与 评 论第 卷别被访谈者的谈话内容是否准确。在确定被访谈者的谈话内容具有足够信度后，将收集到的访谈信息等进行仔细梳理和分析。首先对每一个案例企业文本进行分析，确定关键词，构建相关概念，寻找概念的联系。基于案例数据，遵循建构归纳性理论方法，将企业相关 案 例 信 息 纳 入 分 析，使 用 分 析 式 复 制（）的方法，判断新发现的命题在其余案例中是否得到验证。通过采用跨案例模式排序和列表显示的方法验证每一案例发现的信息，并进行修正。信息饱和后，提出最终的研究命题。案例分析随着新技术的发展，汽车产业进入电动化、智能化、网联化和共享化的全新发展阶段，无论是国外汽车制造商还是国内汽车制造商，纷纷提出希望转型为出行服务商。汽车行业企业为什么会发生商业模式的集体变迁，选择新的商业模式轨道？这是一个值得首先探讨的话题。与此紧密相关的两个问题是：汽车制造商商业模式轨道变迁将采取何种路径，是选择网约车还是分时租赁，抑或其他模式？汽车制造商向出行服务商转型成功的决定因素是什么？汽车制造商转型为出行服务商的现象，是商业模式轨道变迁的一个典型案例，其折射出商业模式轨道变迁的三个核心：一是企业开展商业模式轨道变迁的动机；二是企业商业模式轨道变迁的路径选择；三是企业商业模式轨道变迁的绩效。这三个核心在时间上是先后承接的关系，从理论层面上三个问题很有可能具有逻辑相关性。案例分析将围绕此三个问题分别展开，并在最后进行整体上的逻辑梳理。商业模式轨道变迁的动因认知范式将管理者的认知因素视为企业战略变革的重要影响因素，强调管理者对环境和企业背景的认知和解释。在认知的视角下，企业的外部环境不是客观存在的，而是管理者通过认知进行表示和描述的。基于管理者认知的分析观点，管理者对外部环境的认知可分为威胁认知和机会认知两种。威胁认知主要是指对事件的消极认识，认知者认为自己缺乏控制事件的能力，并且预期在事件的发展过程中可能会遭受资源损失，强烈的受威胁的意识会给管理者极大的压力，促使企业加入市场竞争中来。而机会认知则是对事件的积极认识，认知者认为自己对事件具有相当的控制力，并且预期能在事件发展的过程中获益。在共享经济飞速发展的时代背景下，行业之间的边界变得愈发模糊，跨界发展成为潮流。不仅有特斯拉等造车新秀通过电动车进行行业革新，而且，优步等平台利用共享经济新模式也跃上了汽车产业革命的舞台。汽车制造商，包括新创的汽车制造商，面对的压力不再仅限于原来的同行竞争，也包括出行企业带来的挑战。面对这种局面，作为知名在位汽车制造商，其 对跨界进入者非常重视，并将其划为竞争对手：“我们的竞争对手不再只是制造汽车的传统企业。像谷歌、苹果、这样的公司都是我心中的竞争对手。”高管也预测在未来的发展过程中，可能会因环境的变化遭受巨大损失：“汽车产业正在发生巨变，我们一旦无法适应环境变化，将会面临更大的风险和挑战。”高管感知到了市场环境已经发生巨变，若不适应环境则有被淘汰的危险。基于这种认知并在压力的驱使下，宣布企业未来将转型为一家出行服务公司。最终决定进行转型，因其高管识别到了市场竞争环境的变化与新进入者带来的威胁，同时预料到在未来可能会面临巨大的风险，在这种威胁认知的压力下，高管做出由汽车制造商向出行服务商转型的决定，通过商业模式创新去寻找新的业务与未来发展的方式。的案例表明，高管对于外部环境的威胁认知是促使商业模式演变的重要因素。在 高管认知改变过程中，的企业定位从汽车制造商变为出行服务商，制造商和服务商拥有不一样的经营逻辑与商业模式，要从原来的制造商的商业模式轨道向着服务商的轨道进行变迁。因此，高管对于外部环境的威胁认知是推动商业模式轨道变迁的重要原因。作为新进入者，与在位企业 相比表现出一定的差异性。的 认为这次汽车行业的变化为初创企业提供了入场的机会，他表示：“共享汽车是初创企业很好的一个切入点。在目前消费大升级的情况下，有很多人开第期纪雪洪等：商业模式轨道变迁的过程模型始关注共享化。他们的消费升级逻辑就是：需要的时候有车，用完可以随时还掉，或者放在某个地方，这就使共享汽车有很大的市场。”同时 的 也看到了这个市场带来的机会：“这个市场又有着很大的机遇，因为在这里面，从产品定义、研发、供应链管理、制造到服务，整个逻辑是不一样的。”将自己定位于国内新兴的新能源汽车企业及出行方案提供商，并且表示：“除了强调硬件要安全可靠，软件要不断迭代，服务还要贯穿于汽车的整个生命周期，不管买没买车，只要用到我们汽车相关的服务，用户都是被负责的对象。”是新创企业，其商业模式认知始于企业高层管理团队的认知，主要取决于创业者对外部机会和风险的不同理解。的高管识别到新创企业相对于传统汽车企业包袱小、路径依赖程度低，认为出行市场可以为企业提供发展机会。高管对于外部环境的机会认知推动了商业模式轨道进行创新和变迁。通过 和 的案例发现，高管对于未来市场发展的认知促使了商业模式轨道的变迁。但两类企业的认知方式是不同的，新创企业认为出行业务的发展增加了为这一市场提供新产品的机会。而传统制造业企业则感受到了整车企业的产业链统治地位正在受到出行企业的威胁，企业转型到新的业务面临较大挑战，这与新创企业的感知有明显差别。、和 都是传统制造业企业，可以对基于 的理论发现进行原样复制检验。作为传统汽车制造商，其高管在不同时间上都感知到外部环境的威胁。企业高管表示需要“在逆境到来之前做好准备”，否则“就会被边缘化，就会活不下去”，认为如果不适应这种市场变化，可能会对企业造成不利的影响，面临被淘汰的危险。、和 等传统汽车制造商在过去都曾处于产业链的核心位置，但出行企业的快速发展使得这些企业感受到了威胁，纷纷对外宣布要转型为出行服务商，商业模式从制造型向着服务型变迁。原样复制发现，管理者对威胁的认知变化推动着商业模式轨道变迁。与 都是新创企业，使用 对 的研究发现开展原样复制分析。的首席执行官识别到了行业转型带来的发展机会，并表现出新创企业与传统制造业企业不同的逻辑。这两家企业通过在商业模式上寻求创新来实现快速成长和获得可持续竞争优势，推动商业模式轨道变迁。高层管理者认知决定企业的商业模式，认知改变会导致商业模式改变。从上述家企业的分析看到，商业模式轨道变迁是商业模式的重大调整，其变迁的直接动因是管理者的认知改变，这种改变可能是基于对威胁、机会的认知改变。和 是新创企业，与传统制造业企业并不相同。对这两类企业的认知类型需要开展差别复制分析。表对上述家企业高管认知改变与商业模式轨道变迁进行了列表分析。表商业模式认知改变与商业模式轨道变迁 企业编号 所属类型原有轨道认知改变认知类型轨道变迁 传统企业汽车制造“在自己的地盘上，你可能很强大。但是，如果一个不在意料之内的玩家从另外一个领域开辟了一个入口，然后，旧时规则下的强者，就很容易被击败了。”威胁认知 年月，公司总裁宣布将带领这家全球最盈利的汽车厂商转型为一家出行服务公司 传统企业汽车制造“我们应该在逆境到来之前做好准备，而不是任凭不利的情况发生在我们身上。”威胁认知 年公司宣布，将在出行方式上发力，为消费者提供面向未来的优质出行服务 传统企业汽车制造“如果不能尽快适应汽车业变革，那么传统的汽车制造商就可能被淘汰。这就像诺基亚在智能手机时代被抛弃一样。”威胁认知 年月，宣布由汽车制造商转型为全球领先的电动移动出行服务提供商管 理 案 例 研 究 与 评 论第 卷（续表）企业编号 所属类型原有轨道认知改变认知类型轨道变迁 传统企业汽车制造“作为一个传统制造业企业，不注重市场变化，不满足市场和消费者需求，不赶上潮流，就会被边缘化，就会活不下去。这就是我们启动全面战略转型的根本原因。”威胁认知 年，提出“由传统制造型企业向制造服务型和创新型企业战略转型”的发展目标。年明确要为用户提供整体出行解决方案 新创企业汽车制造“我们做的是跟车相关的出行服务，包括体验很好的硬件产品，加上不断迭代的软件，提供不一样的出行服务。”机会认知目标是制造一台高品质、高可靠性、有良好用户体验的主流智能汽车，并围绕产品构建新型智慧出行方案 新创企业汽车制造“我们最大的机会在于数据驱动。智能化以后，服务比传统的汽车业务更重要了，传统汽车业务跟用户之间的关联并不太紧密，而我们做的事情，一开始立场就不一样，我们强调硬件要安全可靠，软件要不断迭代，满足用户不断更新的需求。”机会认知致力于打造全新智能电 动交 通工具，改变用户传统的出行体验。将自己定位为“城市智能交通服务商”资料来源：企业访谈和企业提供文档等。通过研究家传统汽车企业发现，传统汽车企业高管会认识到原有组织中并没有出行的业务，其价值链地位受到挑战，轨道变迁面临诸多困难，其感受到的更多是威胁。以 和 为代表的新创企业由于其没有历史包袱，因此更愿意认为出行业务是公司的新机会。因此，两类不同企业对商业模式轨道变迁有着不同的感知和认识。通过对案例企业的对比分析，得到命题。命题：管理者的认知变化推动着商业模式轨道变迁，认知变化包括威胁认知和机会认知两种类型。传统企业管理者对商业模式变迁主要是威胁认知，新创企业管理者对商业模式变迁主要是机会认知。商业模式轨道变迁的路径选择在快速变化和不确定的环境中，企业传统的规划是不够的，企业会尝试一系列的商业模式，通过不断试错的方式，演变为可行的商业模式。汽车制造商具有动机转入新的商业模式轨道，但这些企业如何选择变迁路径？采取何种具体变迁方式？其背后的演化机理是怎样的？这些都是值得探索的问题。资源基础观认为，企业自身所具有的异质性资源是企业竞争优势的源泉。从静态角度来看，认为企业主要资源包括物质资本资源、人力资本资源和组织资本资源三类。企业拥有的资源各不相同，决定其采取不同的具体行为。传统企业往往拥有先前资源配置决策带来的资源储备，资源的开发过程倾向于降低企业灵活性，因此这种资源储备将限制、影响企业下一步的决策。颠覆性创新理论认为当颠覆性创新出现时，优势企业应该通过投资持续创新，继续加固与核心客户群的纽带。企业可以创建一个全新的组织来全心全意应对由颠覆性创新带来的机遇，探索和开发一个新型的颠覆性商业模式。不过，成立全新组织的方法有时候奏效，有时候也并不尽如人意。是较为典型的优势传统企业，曾经是经营良好的传统汽车制造商。企业资源主要是企业拥有和控制的资产，包括资本、机器设备等有形资产和品牌、内部技术性知识、人才等无形资产。在转型为出行服务商的商业模式时，采取了自建、合作和投资等多种模式。如自建汽车共享服务平台，正在搭建基于无人驾驶功能的出行平台，还采取了合作的方式开展共享汽车服务，分别与一家初创公司以及地区交通部门推出汽车共享服务，与风险投资公司成立合资企业开发自动驾驶和共享汽车服务。此外，还投资了世界上主要的出行服务公司，包括优步、和 等。从出行业务类型看，公司全面参与了不同模式的探索，第期纪雪洪等：商业模式轨道变迁的过程模型不仅有共享汽车服务，还有网约车、私家车共享以及网约物流车等不同业务，还积极进行自动驾驶汽车的研发和投资。现有的商业模式研究表明，商业模式创新依赖于企业的资源能力。企业动态能力会促进商业模式的创新。从 案例看，其进行商业模式轨道的路径选择与企业资源有密切的关系。具有非常丰富的资产、资金和合作资源，因此，公司开展了多样化的商业模式路径，同时开展自建、合作和投资等不同路径，也全面布局出行的多种业务。认为多种业务探索路径能够减少未来发展的不确定性。如果一种具体模式被证明是不可行的，那么另一种选择仍有可能成功。是一家新创公司，在其开展出行业务的 年，当时销售汽车不足万辆。在向出行服务商转型的过程中，主要采取了合作模式，如与一家省级交通投资控股有限公司合作，此外也与一家共享单车龙头企业进行了合作。在具体业务模式上，主要以分时租赁作为切入点。对于更加依赖企业资源投入的网约车业务，该公司 表示：“目前主要与出行平台企业合作，对于是否会独立进行大规模运营网约车业务，公司还没有相关的明确计划。”所采取的决策与 对比更为单一，主要基于其所拥有资源的限制。依赖并需要借助外部的社会资本和关系网络来补充模式变迁所必需的资源。和 比较来看，原有商业模式轨道上积累的资源丰富度会影响到企业轨道变迁的路径选择。拥有丰富资源的企业，面对轨道变迁的不确定性，会选择多样化的布局策略，使得商业模式轨道变迁的路径更为多样化。资源不足的企业，由于受到资源的制约，其商业模式轨道路径选择被迫采取更为单一化方式。根据上述逻辑，对其余案例开展复制检验。首先分析 所代表的资源丰富的企业是否倾向多样化的路径选择，依据收集的 、和 等的信息，包括企业成立时间、产品销售量以及资产额等，这家企业相对于 和 都是资源比较丰富的企业，利用该家企业对基于 的发展模式开展原样复制分析。、都具有较为丰富的资源，并选择了多元化的出行业务，探索未来出行的不同模式。如企业 不仅自建出行公司，还收购、投资了多家出行公司，几乎覆盖了主要的出行业务。、均对不同业务进行了全面布局，逐步探索更为可行的共享出行服务方式。原样复制分析表明，企业资源丰富的企业一般采取多样化的路径和模式。与 都是新创企业，企业可以用来对 的研究发现开展原样复制分析。主要探索了比较热门的分时租赁和网约车模式，并针对出行业务开发对应的共享车型。的创始人的态度是：“面向共享出行市场，公司主要做汽车的研发设计、生产制造和车队数据管理业务，公司并不会做出行平台和车队运营。”所积累的资源还比较有限，为了避免风险，所采取路径方案也相对单一。、和 是资源较为丰富的企业，与 和 属于两类企业。对于两类不同企业，较适合采用差别复制分析模式。面对不确定环境，、和 企业更倾向于去尝试不同的商业模式进行探索和试错，而企业的资源限制了商业模式的搜索路径，资源丰富度高的企业，由于通过原先业务对新商业模式的交叉补贴，同时进行多种商业模式的试验，商业模式更加多样化。而资源基础较弱的 和，企业为了控制风险，往往避免多样化的探索。资源丰富程度影响到企业路径多样化的选择。表梳理了家企业的原有商业模式轨道资源丰富度和路径选择多样性的关系。资源丰富度主要根据企业资产、融资、销量和发展历史进行综合评分，商业模式轨道变迁路径的多样化水平主要根据企业投资布局和业务布局的多样化进行评价。通过上述分析，可以得到命题。命题：企业资源会影响到商业模式轨道变迁路径的选择。当企业积累的资源丰富时，企业商业模式的轨道变迁路径选择更加多样化；当企业资源相对匮乏时，企业会选择相对单一化的商业模式轨道变迁路径。管 理 案 例 研 究 与 评 论第 卷表商业模式轨道变迁路径 企业企业资源资源丰富程度轨道变迁路径多样化水平编号成立时间产品销量辆（年）级投资布局业务布局级 年 万自建、投资、合资分时 租 赁；租 车；网 约车；物流车租赁 年 万自建、收购、合资、投资分时租赁；租车；网约车 年 万自建、合资分时租赁；顺风车；网约车 年 万自建、合资分时租赁；网约车；网约物流车等 年 合资分时租赁；网约车 年 合资分时租赁（已停止）；网约车注：采用类似里克特量表衡量资源丰富程度和多样化水平，代表行业资源极为丰富或者路径极为多样化，代表行业资源极为匮乏，路径极为单一化。资料来源：企业访谈、企业文档、官网信息收集。商业模式轨道变迁的绩效商业模式轨道变迁的路径是否成功需要通过轨道变迁的绩效来衡量，对于决定绩效的主要因素，还需要进一步的分析。当环境发生巨大的改变时，企业往往会对新的环境表现出不适应，为了能够匹配新的环境，企业会寻求新技术的相关资源和新的组织形态。企业也具有基因，企业基因如同人的 一样可以决定人的外貌与个性特征。根据企业基因理论，企业基因是存在于价值链中的一组特定价值元素，往往以知识、资产或流程等资源为基础，可以给企业带来特定产出。企业基因变异是指企业因外部环境的改变，从而改变、革新企业业务的现象，企业业务的主动改变意味着企业可以采取业务基因重组方法。企业业务基因重组是指将不同企业的能力要素按照一定的顺序和不同的组合方式重新调整，从而形成更具有差异性与竞争力的业务组合。与基因重组相对应的还包括基因强化，是指对企业原有业务的某个能力要素进行优化升级。从生产制造商向出行服务商转型的过程中，车企开始提供分时租赁或者网约车的出行服务，在制造基因中融入了服务因素，并且计划将服务因素打造成能够与制造基因相媲美的关键要素。商业模式轨道在进行变迁的过程中，需要改变其价值主张、资源组织和服务流程，实质上是完成对企业基因的一种重组。首先以 为例进行分析。是国内汽车企业最早向出行服务商进行转型的公司，早在 年就成立了独立的出行公司。出行公司负责人早年从事过酒店服务管理，后在 公司的销售公司长期担任负责人。董事长认为：“出行服务必须做好服务和安全保障，只有嫁接互联网基因才能放大传统车企的优势。”为了提升出行公司的竞争力，给了出行公司非常高的自主权，强调其服务的因素，公司董事长认为：“不是所有的传统企业都能够很容易地去改变自己，我们要适应互联网，主要在思维和文化上去适应。”由于在独立组织、用户服务和互联网使用等方面做了大量的长期的努力，因此 出行公司的业务改造为以服务为主。这也推动了 出行业务的发展，到 年，出行业务已经成功入驻中国 个城市，正成为一站式的出行平台。出行业务的发第期纪雪洪等：商业模式轨道变迁的过程模型展进一步与公司的制造业形成了非常好的联动，公司的董事长提出：“要以出行服务为起点，结合车载人工智能，优化智能网络空间，加快推进变革，尽快完成从汽车制造商向交通运输服务商、信息内容提供商转型。”但 出行公司还是隶属于 企业集团，因此其出行业务依然受到原有企业制造业务的影响，一个非常突出的情况是 采购的车辆都来自集团内部。集团内部生产的新能源汽车，特别是一部分库存的不适销对路车型被推送给 出行板块，这也推动了出行业务的发展。公司是一家新创企业，其 很早就认识到出行共享会成为未来的发展趋势，希望建立专门的出行组织。创始人认为：“未来的整个汽车产业的发展会变成汽车共享和汽车的 并存，且共享会成为趋势到 年或许已经不再有传统的汽车厂商。公司的内部使命是创造高品质的出行空间。”但 在实践过程中，由于第一款开发的面向出行共享的产品不符合国家政策的规定，无法实现产品上牌，因此公司被迫改变商业模式，选择了面向消费者推出一款中高端 车型。公司只是组建了出行服务事业部，其出行共享服务并未完全发挥作用，公司整体还是以汽车制造业务为主。在这种情况下，其轨道变迁的速度也较慢，公司至今没有规模化的出行服务运营，在实践上也没有创新性的出行服务。和 案例分析证明，企业能否顺利从商业模式旧轨道转移到新轨道，主要取决于企业是否进行了业务基因重组，能否从基因强化的惯性中成功实现业务基因重组。当企业建立对应的出行组织，投入了相应的资源，形成了服务思维和理念，在一定程度上实现了企业业务基因的重组。此时，企业就能够持续推动出行共享服务业务，形成创新型的出行共享服务，逐步积累出行共享服务的用户规模，实现商业模式轨道变迁的目标。为了验证上述逻辑，将前面的研究发现在另外家企业进行原样复制分析和差别复制分析。与 类似，完成了企业面向出行服务的业务基因重组。为了开展出行服务，成立了独立的公司，并与一家全球风险投资公司合资成立了专门的汽车共享服务公司，提出了基于自动驾驶的共享出行的服务模型，这种服务模型不仅考虑了技术发展趋势，还将内容服务及不同类型的出行服务进行了整合，的新出行公司将出行和软件作为主要业务。虽然 基于无人驾驶车辆的产品和服务尚在研发当中，但其创新理念和思路方向已经成为汽车制造商转型的一个样板。的原样复制分析表明，出行服务基因重组会推动公司商业模式轨道变迁的进程。与 的背景与 类似，也可以原样复制分析。与 都建立了独立的出行服务公司，并配置了对应的出行服务资源，其出行服务公司围绕分时租赁、网约车等主要出行业务开展了创新性的运营服务，形成了新的服务业务。完成业务基因重组后，两家企业出行公司各自推动了相关创新业务，成立了基于无人驾驶出租车的研发和运营准备。公司则建立了涵盖分时租赁、网约车、越野车甚至旅游、聚会等的一站式出行平台，具有较好的创新性。两个企业的案例证实业务基因重组能够推动商业模式轨道变迁的进程。案例与 类似，可以对 的研究发现进行原样复制分析。是一家新创企业。公司虽然致力于出行服务方向，但其负责人认为：“出行还不是企业全面重点推的，而是试水。通过投放一些车，获取一些数据，帮我们提升产品的质量。”在此思路指导下，公司并未完成出行服务商业务基因的重组，还是以汽车制造为主要业务。这也导致公司的网约车出行业务并未真正开展，而共享汽车业务规模也仅有 辆汽车的车队。、与、和 这家企业不同，和 企业属于新创企业，两种不同类型的企业可以开展差别复制分析。家企业商业模式变迁的绩效分析如表所示。管 理 案 例 研 究 与 评 论第 卷表商业模式轨道变迁的绩效分析 企业编码商业模式轨道变迁举措出行组织重组投入基因重组情况轨道变迁结果出行规模创新性绩效水平与进展 合资成立出行公司；参股主要出行平台提出 战略；投入约 亿美元局部完成占主要出行平台股份左右创新 型 未 来 出行战略 建立独立公司；参股出行公司累计投入 亿美元以上局部完成共享汽车入驻 个城市；开展无人驾驶车队探讨模仿型 成立整车企业的出行公司出行 平 台 估 值 亿元局部完成入驻 中 国 个 城 市；车辆 辆自营 创 新型 成立多家独立出行公司累计投入 家出 行公司局部完成 个城市；车辆万辆综合 型 出 行 服务商 建立出行事业部投资家租赁公司尚未完成个城市；车辆千辆模仿型 建立出行事业部建立两家合资公司尚未完成处于计划阶段模仿型注：采用类似里克特量表衡量出行业务绩效水平，从规模和创新两个方面进行衡量，代表出行服务规模领先，具有创新引领性，代表没有规模效应，没有创新水平，其他代表中间水平。资料来源：企业访谈、企业文档和企业官网信息等。通过表可以发现，和 两家企业出行组织成立较早，出行组织投入水平较高，其业务基因重组完成相对较好，企业商业模式轨道变迁速度较快，企业绩效相对较好。而、两家企业并未成立专门的出行公司，主要以与合作伙伴合作和参与提供车辆为主，其面向服务的业务基因重组程度较慢，结果表明商业模式轨道变迁速度较慢，对应绩效水平较差。和 企业的业务基因重组进程和绩效水平整体处于中间水平。但相对于原生性的服务型数字化平台企业，上述汽车制造企业的业务基因重组过程非常艰难且缓慢，这也直接决定了上述企业与数字化出行平台公司在出行业务绩效上还有明显差距。通过以上分析，得到命题。命题：企业业务基因重组水平决定着商业模式轨道变迁的绩效。当企业完成业务基因重组时，商业模式轨道变迁进程较快，当企业没有实现业务基因重组时，商业模式轨道变迁进程较慢。研究结论与启示 研究结论本文结合汽车制造商向出行服务商转型对商业模式轨道变迁问题开展了多案例研究，重点分析商业模式轨道变迁过程的三个重要问题 动因、路径选择和绩效影响。研究主要有以下点发现：一是认为商业模式轨道变迁的动因主要来自企业高管对外部环境的威胁认知和机会认知，认知改变会影响商业模式变迁。传统汽车企业更容易感受到威胁，新创企业往往感受到的是机会。二是发现商业模式轨道变迁的路径选择主要受企业资源的影响。当企业资源丰富时，商业模式轨道变迁路径倾向于多样化。资源相对有限时，企业会选择单一化的商业模式。三是认为企业业务基因重组水平决定着商业模式轨道变迁的进程和绩效。上述个命题具有内在的逻辑，从中可以归纳提炼出商业模式轨道变迁的过程模型。从旧的商业模式轨道迁移到新的商业模式轨道，主要经历旧的商业模式是否变迁、商业模式迁移路径与新的商业模式轨道三个认知阶段。管理者认知是商业模式是否变迁的主要驱动因素，不确定性下的资源基础会影响到商业模式轨道变迁所采取的路径，而企业业务基因重组程度是影响商业模式轨道变迁绩效的关键因第期纪