同等学历企业战略管理主要知识点导图2.docx

企业战略管理
1 战略管理概论
1.1 企业使命
企业使命：企业管理者确定的企业生产 经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。企业使命的内容包括企业目的、 企业定位、企业理念、公众形象、利益群体。
1.1.1 企业目的
1.1.2 企业定位
1.1.3 企业理念
1.1.4 公众形象
1.1.5 利益群体
1.2 企业目标
企业目标：是在企业目的总框架中，为企业和职工提供具体方向，有自己的完成时间。包括战略目标、年度目标、长期目标三个层次。

1.2.1 战略目标
1.2.2 长期目标
1.2.3 年度目标
1.3 企业战略
企业战略：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋 划。一般来讲，企业战略由四个要素经营范围、竞争优势、资源配置、协同作用构成。
1.3.1 3个维度
1.3.1.1 战略管理的过程
战略分析
战略形成
战略实施
战略控制
1.3.1.2 战略管理的层次和内容
网络层次
企业层次
业务层次
职能层次
1.3.1.3 战略管理的背景
1.3.2 企业战略管理的构成要素
1.3.2.1 4个构成要素
经营范围
资源配置
竞争优势
竞争优势：是企业战略的构成要素之一，指企业通过 其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形 成的与其竞争对手不同的竞争地位。
协同作用
协同作用：是企业战略的构成要素之一，指企业从资 源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努 力的效果。
1.3.2.2 构成要素的意义
认识构成要素对企业效能和效率的影响
构成要素存在于企业各个层次的战略中
1.4 企业战略三个层次
1.4.1 总体战略
企业总体战略特点：（1）从形成的性质看 ，企业总体战略是有关企业全局发展的、 整体性的、长期的战略行为。（2）从参与 战略形成的人员看，企业总体战略的制定 与推行的人员主要是企业的高层管理人员 。（3）从对企业发展的影响程度看，企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是经营战略。
1.4.2 经营单位战略
1.4.3 职能部门战略
1.4.3.1 期限短
1.4.3.2 具体性强
1.4.3.3 职权与参与不同
1.4.4 企业战略与效能和效率的关系
1.4.4.1 德鲁克认为：管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是正确的做事情（改进效率）
1.5 战略管理的模式
1.5.1 产业组织模型
1.5.1.1 研究企业外部环境，尤其是产业环境
1.5.1.2 选择具有潜在超额回报的产业
1.5.1.3 选择在特定行业获得超额回报的相关战略
1.5.1.4 培育和获取实施战略所需的资产和技能
1.5.2 资源基础模型
1.5.2.1 确立企业的资源，研究本企业相对竞争对手的优劣势
1.5.2.2 确立企业的资源和能力如何建立竞争优势
1.5.2.3 选择有吸引力的产业
1.5.2.4 选择的战略能充分利用资源和能力，以及环境机会
2 企业战略外部环境分析
2.1 宏观环境分析
2.1.1 PEST分析法
2.1.1.1 政治法律
2.1.1.2 经济
2.1.1.3 社会
2.1.1.4 技术
2.2 产业环境分析
2.2.1 波特5力
2.2.1.1 潜在的进入者
进入壁垒的高低
规模经济
产品差异
资本需求
转换成本
分销渠道
与规模经济无关的的成本优势
现有企业的反应程度
2.2.1.2 现有竞争者之间的竞争
竞争者的多寡及力量对比
市场增长率
固定成本和库存成本
产品差异性及转换成本
产业生产能力的增加幅度
产业内企业采用策略和背景的差异
竞争中厉害关系的大小
退出壁垒
2.2.1.3 替代品
替代品的盈利能力
替代品生产企业的经营策略
购买者的转换成本
2.2.1.4 供应商的讨价还价能力
供方产业的集中度
交易量的大小
产品差异化程度
转换供方成本的大小
前向一体化的可能性
信息的掌握程度
2.2.1.5 购买者的讨价还价能力
买方的集中度
买方从本产业购买的产品在其成本中所在比重
买方从本产业购买产品的标准化程度
转换成本
买方的盈利能力
买方后向一体化的可能性
买方信息的掌握程度
2.3 竞争环境分析
2.3.1 竞争对手的未来目标
2.3.2 竞争对手的自我假设
2.3.3 竞争对手的现行战略
2.3.4 竞争对手的潜在能力
3 企业内部环境与资源均衡分析
3.1 企业资源分析
3.1.1 企业资源
3.1.1.1 有形资产
3.1.1.2 无形资产
3.1.1.3 组织能力
3.1.2 资源的不可模仿性
3.1.2.1 物理上独特的资源
3.1.2.2 具有路径依赖的资源
3.1.2.3 具有因果含糊性的资源
3.1.2.4 具有经济制约性的资源
3.2 企业的核心能力
是企业在具有重要竞争意义的经营活动中，能够比其竞争对手做得更好的能力。
企业的核心能力可以是不同形式的。
3.3 价值链分析
价值链：企业所有的互不相同但又相 互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程。价值链将企业的生产经 营活动分为：基本活动（企业生产、营销 与销售、进货物流、出货物流、售后服务 ）和支持活动（采购管理、技术开发、人 力资源、基础设施建设）。
3.3.1 基本活动
3.3.1.1 生产
3.3.1.2 营销与销售
3.3.1.3 进货物流
3.3.1.4 出货物流
3.3.1.5 售后服务
3.3.2 支持性活动
3.3.2.1 采购管理
3.3.2.2 技术开发
3.3.2.3 人力资源管理
3.3.2.4 基础设施建设
3.3.3 价值链分析的步骤
3.3.3.1 把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到有价值的作业中
3.3.3.2 确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因
3.3.3.3 分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性
3.3.3.4 利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本活动，产生可持续的竞争优势
3.3.4 SWOT分析法
SWOT分析法：是一种综合考虑企业内 部条件和外部环境的各种因素，进行系统 评价，从而选择最佳经营战略的方法。S代表strength(企业内部的优势)，W代表 weakness(企业内部的劣势)，O代表 opportunity(企业外部环境的机会)，T代表threat(企业外部环境的威胁)。其应用 包括增长型战略、扭转型战略、防御型战 略和多种经营战略。
3.3.4.1 环境因素
优势
劣势
机会
威胁
3.3.4.2 战略选择
增长型战略
多种经营战略
扭转型战略
防御型战略
3.3.4.3

3.3.5 波士顿矩阵与通用矩阵分析
波士顿矩阵：是把企业生产经营的全 部产品或业务组合作为一个整体进行分析 的一种战略分析工具。以相对市场占有率 和市场增长率两个因素将企业所有的业务分为四种性质不同的产品类型：明星业务、问题业务、现金牛业务、瘦狗业务，以 此决定不同业务单元的发展方向和发展重点。运用包括发展、保持、收割、和放弃。
3.3.5.1

3.3.5.2 运用
发展
保持
收割
放弃
3.3.5.3 波士顿矩阵的局限性
确定业务增长率和相对市场占有率比较困难
划分四种类型过于简单
地位与获利之间的关系会因行业和细分市场不同而发生变化
仅仅依靠业务增长率和相对市场占有率是不够的，还需要技术等因素
3.3.6 通用矩阵图
3.3.6.1

3.3.7 平衡计分卡
平衡计分卡法认为组织应从四个角度 审视自身业绩：学习与成长、内部经营流 程、客户、财务。

3.3.7.1 核心内容
学习与成长
内部经营流程
客户方面
财务方面
3.3.7.2 作用
使领导者有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具
平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展
被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法
3.3.7.3 局限
不适用于战略制定
它并非流程改进的方法，只是以定量的方式告诉你做的怎样
4 企业业务层竞争战略
4.1 基本通用竞争战略
4.1.1 低成本领先战略
4.1.1.1 低成本领先战略实施最佳时机： (1)价格竞争非常激烈； (2)产品是标准化的或能从供应商轻易得到； (3)较低的产品转换成本； (4)购买者规模大并且具有强大的谈 判力； (5)产业现在进入者能用低价格吸引顾客建立市场。
4.1.1.2 低成本战略陷阱
价格降得过低，限制了企业的盈利率提高
过于强调降低成本而忽视技术突破
容易被模仿
4.1.2 差异化战略
差异化战略的实质：(1)整合各种差异 化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服 务(2)找出差异化的方法，为购买者创造价 值，而这些方法不能被竞争对手轻易找到 或轻易模仿(3)为实现差异化而增加的投入 不应比价格提高而带来的收益多。
4.1.2.1 实施差异化战略的最佳时机：(1)有多种方 法能实现产品差异化，为顾客增加价值(2) 购买者的需求和用途有差异(3) 用相同差 异化战略开展竞争的企业很少(4) 技术变 革与产品创新很快。
4.1.2.2 差异化战略的陷阱
差异化的特性没能达到购买者预期的低成本或增加他们的效用
过于差异化超越了客户需求
产品售价过高使顾客难以承受
没能显示价值
没能正确理解客户的期望和偏好；
市场需求变化，客户需要的产品差异化程度下降
4.1.3 集中化战略
集中化战略所应具备的条件：①市场 足够大，可以实现盈利和增长②对于产业 领导者来讲并不重要③对于从事多细分市 场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾 客的要求太困难或费用太高④集中战略者 具备有效服务缝隙顾客的资源和能力⑤在 相同缝隙市场经营的竞争者很少⑥集中者 能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战。
4.2 动态竞争战略
4.3 蓝海战略
蓝海战略：未出现的行业;尚未开发的市 场;没有游戏规则;没有竞争，海阔凭鱼跃; 新时代、有活力的战略。20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业 环境正在加速消亡。六种方式：(1)放眼其 他可选择的行业；(2)放眼行业内的不同战 略类型；(3)放眼客户链；(4)放眼互补性 产品或服务；(5)放眼客户的功能性或情感 性诉求；(6)放眼未来。
4.3.1 6条原则
4.3.1.1 制定战略的原则
重建市场边界
注重全局而非数字
超越现有需求
遵循合理的战略顺序
4.3.1.2 执行战略的原则
克服关键组织障碍
将执行置于战略之中
4.3.2 6种方式
4.3.2.1 放眼其他可选择的行业
4.3.2.2 放眼行业内的不同战略类型
4.3.2.3 放眼客户链
4.3.2.4 放眼互补性产品或服务
4.3.2.5 放眼客户的功能性或情感性诉求
4.3.2.6 放眼未来
4.4 周期阶段战略
4.4.1 新兴产业
新兴产业的战略选择：塑造产业结构(促进 产业结构趋向稳定)；正确对待产业发展的 外在性(处理好与竞争者的关系)；注意产 业机会与障碍的转变；选择适当的进入时 机和领域。
4.4.2 高动荡产业
高动荡行业的战略选择：积极投资于 研发；培育快速响应能力；利用战略合作 发展特定的经验和能力；不断采取新的行 动；保持产品和服务的新颖和刺激。
4.4.3 成熟产业
成熟产业的战略选择：减边际产品； 强调价值链中的革新(产品创新-工艺创新-战略创新)；非常关注成本削减；增加对现 有顾客的销售；以竞争性的价格收购竞争 者；实现国际化扩展；培育新的、更柔性 化的竞争能力
4.4.4 停滞和衰退产业
停滞和衰退产业的特点：需求增长整个经济缓慢(甚至衰退)；竞争压力加剧 为市场份额而竞争；为寻求增长和发展， 企业必须从竞争者手中抢夺市场份额；通 过兼并，产业最终将由位数较少的主要企 业所构成。
4.4.5 分散产业
分散产业竞争的战略选择：①建立和运作“规范化”设备和流程(特许经营和连 锁运作)；②成为低成本经营者； ③通过技术创新实现规模经济；④增加附加价值,实现竞争优势；⑤专业化于特定的产品 类型；⑥专业化于特定的顾客类型；⑦集中于有限的地理市场
5 公司层战略与管理
5.1 战略联盟
5.1.1 战略联盟的特征
战略联盟：由两个或两个以上有着共 同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互 补或优势相长、风险共担的一种松散的合作模式。
5.1.1.1 组织的松散性
5.1.1.2 行为的战略性
5.1.1.3 合作的平等性
5.1.1.4 范围的广泛性
5.1.1.5 管理的复杂性
5.1.2 战略联盟的动机
5.1.2.1 缓慢周期市场
①获取市场权力②能 够获取互补资源③消除贸易壁垒④迎接竞 争挑战⑤汇聚资源⑥学习新商业技能。
①获准进入规制市场②在新的市场建立特许③维持市场的稳定。
5.1.2.2 获准进入市场
①获取市场权力②能 够获取互补资源③消除贸易壁垒④迎接竞 争挑战⑤汇聚资源⑥学习新商业技能。
5.1.2.3 快速周期市场
①保持市场领先地位 ②形成产业技术标准③分摊研发风险 ④消 除市场不确定性⑤加快产品、服务和市场 的准入速度
5.2 并购与反并购战略
5.2.1 并购的一般战略意义
5.2.1.1 有效地占领市场
5.2.1.2 实现资源互补
5.2.1.3 获得一定的竞争优势
5.2.1.4 可以持续获得战略资源和增值
5.2.2 并购的误区
5.2.2.1 来自基层员工的抵触
5.2.2.2 难以解决管理风格和管理文化上的冲突
5.2.2.3 很难解决不同企业之间业务上的整合
5.2.2.4 未能预期的困难
5.2.3 反并购的管理策略
5.2.3.1 保持持股地位
5.2.3.2 相互持股
5.2.3.3 通过保障管理层利益提高并购方并购成本(降落伞法)
5.2.3.4 寻求股东支持
5.2.3.5 毒丸计划
5.2.3.6 修改公司章程
5.2.3.7 增加驱鲨剂或反并购条款
5.3 纵向一体化
5.3.1 垂直整合战略
5.3.2 后向整合战略
5.3.3 前向整合战略
5.3.4 外包的战略优势
5.3.4.1 外包的战略优势：降低成本；优化企 业资本结构；实现风险分散；有利于开拓 市场；打造企业核心竞争力；服务行为公 司化；获得展业话服务和相关配置支持； 优化人力资源
5.3.5 多元化战略
5.3.5.1 多元化的原因：核心能力的资本化； 增强市场力量；共享基础作业；平衡财务 资源；维持成长；降低风险
5.4 多元化战略与协调管理
5.4.1 多元化的原因：核心能力的资本化； 增强市场力量；共享基础作业；平衡财务 资源；维持成长；降低风险。
5.4.2 非相关多元化的目标
5.4.2.1 分散风险
5.4.2.2 引导金融资源投向能提供最佳利润的产业
5.4.2.3 盈利的稳定性
5.4.2.4 增强股东价值
5.5 紧缩战略与管理
5.5.1 公司紧缩战略主要作用： （1）管理层追求主业清晰； （2）获得一个公平的市场价格--信息因素； （3）满足公司的现金需要； （4）减轻债务负担； （5）满足经营环境和公司战略目标的改变； （6）反购并的考虑。
5.5.2 公司紧缩战略的六种方式： 资产剥离; 资产置换； 员工持股计划 管理层收购、 公司分立、 分拆上市。
5.5.3 分拆上市与公司分立的区别
5.5.3.1 在公司分立中，子公司的股份是被作为一种 股票福利按比例分配到母公司股东手中，而分拆上市中，在二级市场上发行子公司 的股权所得归母公司所有
5.5.3.2 在公司分立中，一般母公司对被拆出公司不再有控制权，而在分拆上市中，往往母公司仍然 拥有控制权
5.5.3.3 公司分立没有使子公司获得新的资金，而分拆上市使公司获得新 的资金流入。
5.5.4 分拆上市的优点
5.5.4.1 (能够让子公司增值)使子公司获得自主的融资渠道; 有效激励公司管理层的工作积极性; 解决投资不足问题; 子公司利益最大化; 压缩公司层阶结构，使企业更加灵活; 使子公司的价值由市场评价。
6 全球市场竞争战略
6.1 国际竞争的主要类型
6.1.1 全球竞争的特点与趋势
6.1.1.1 全球行业的产品通畅是资金和技术密集性的，要求的投资规模巨大
6.1.1.2 规模经济效应和经验曲线效应较为明显
6.1.1.3 行业结构通常表现为寡头竞争结构
6.1.1.4 不是一国一地之间展开，是跨国公司体系之间的整体竞争
6.1.1.5 企业在全球范围内组织生产和采购
6.2 国际竞争优势及其来源
6.2.1 钻石模型
钻石分析模型：是由迈克尔.波特提出 的国际竞争优势分析工具，他认为一个国 家影响某个行业的竞争优势取决于生产要 素、需求状况、相关行业、组织战略结构 和竞争四种因素。
6.2.1.1 生产要求
6.2.1.2 需求状况
6.2.1.3 相关产业
6.2.1.4 组织战略和竞争
6.3 企业国际化进程及其战略路径
6.3.1 国际经营的渐进理论
6.3.1.1 市场扩张的地理顺序
本地市场——地区市场——全国市场——海外相邻市场——全球市场
6.3.1.2 跨过经营方式
蠢国内经营——通过中间商间接出口——企业自行直接出口——设立海外销售分部——设计海外跨国公司
6.3.2 国际经营的带动理论
6.3.2.1 订单带动论
6.3.2.2 客户带动论
6.3.2.3 竞争带动论
6.3.2.4 关键企业带动论
6.3.3 国际经营的先难后易理论
首先进入该区域市场中技术等标准较高的国家，然后向周围较容易的国家市场扩散。
6.3.3.1 Subtopic
6.4 新兴市场的企业战略
6.4.1 利用本土优势进行防御
6.4.2 向海外延伸本土优势
6.4.3 避开跨国公司的冲击
6.4.4 在全球范围内对抗
7 战略控制与组织结构
7.1 企业战略控制
7.1.1 基本原则
7.1.1.1 领导、组织、执行计划、资源分配、企业文化与战略相适应； 战略具有可行性； 要有战略控制的预警系统； 严格执行完整的奖惩制度
7.1.2 战略控制的制约因素
7.1.2.1 人员、组织、企业文化
7.1.3 战略控制的类型
7.1.3.1 回避控制问题、具体活动控制、成果控制、人员控制
7.1.4 战略控制过程
7.1.4.1 制定效益标准
7.1.4.2 衡量实际效益
7.1.4.3 评价实际效益
7.1.4.4 纠正措施和权变计划
7.1.5 战略控制的形式
7.1.5.1 事前控制
7.1.5.2 事后控制
7.1.5.3 过程控制
7.1.5.4 实时控制
7.1.5.5 开放控制
7.2 企业组织设计
7.2.1 纵横向分工结构
7.2.1.1 高长型结构
7.2.1.2 扁平型结构
7.2.2 组织内部的管理问题
7.2.2.1 集权、分权
7.2.2.2 中层管理人员人数
7.2.2.3 信息传递
7.2.2.4 协调与激励
7.2.3 横向分工结构的基本类型
7.2.3.1 简单直线式结构
7.2.3.2 职能结构
7.2.3.3 事业部结构
7.2.3.4 战略经营单位结构
7.2.3.5 矩阵组织结构
7.2.4 横向分工结构的基本协调机制
7.2.4.1 相互适应，自行调整
7.2.4.2 直接指挥，直接控制
7.2.4.3 工作过程标准化
7.2.4.4 工作成果标准化
7.2.4.5 技艺知识标准化
7.2.4.6 共同的价值观
7.3 企业战略与组织结构
7.3.1 组织结构与战略的关系
7.3.1.1 战略前导性与结构滞后性
7.3.1.2 企业发展与结构
增大数量战略
扩大地区战略
纵向整合战略
多种经营战略
7.3.2 组织的战略类型
7.3.2.1 防御性战略组织
7.3.2.2 开拓型战略组织
7.3.2.3 分析型战略组织
7.3.2.4 反应型战略组织
没有成为反应型组织的原因
决策层没有明文表达企业战略
管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构
忽视了外部环境条件的变化