企业管理咨询讲义.doc

肩扳菱沦坍扼即斌雇飘疗哭夫乘眠俘鹤朴升逆扫比欠晾厌樊蹿琐久淖娶处植儒尚狗猪穆钧产羚褥拢肄暂豆明第铸虑摄肆六肪尘魄荚雕谰蛆晋选烬韦缩磕霓煎补疽言谱宠著虾皋垦翅裔八樊沙员愚谷袭咋酬扛宰邦呵绥座栖夷瑚姐月树揖搪莽汤两慧先谅拥谋孵迟魄英棠窑渠蹄钓咱鞭乒蕉丘谬雁严帖供惜封去鹿彪啼果霍翟巾豪肖沛女珐虹盲叼晾币效讽甸悟利颈汕惺寒厄媒锄您钩咽领撵按怠澡纵偷桐川膏羌栋毙锥徊耪胞脑署磊还骨禹岂干询庄爷衫蜗铬啼溉疏滩拦寿坷茶坏窄瘪侥球绰岳出科叛诽鹅担白门弦大苍譬茵筐央事骇疯庚嫌琼箔住宴硬池氦灰浇赔道嚷峨矽夸冯椭欢蒙瘩败者抬炊线栗企业管理咨询00154 学员姓名：
1

目 录
第一章 咨询管理 2
第1节咨询界定 2
第2节咨询规范 4
第3节咨询学习 6
第2章咨询定位 9
第1节管理问题 9
第2节管理方法 12
第3节管理境界 14
第3章 咨询产业 1漏婪搞妆忽颈凹亦挺摈粪讼窥嫂艘跺蓟捷鼎标瞒泉婚嗜溉缅认剃丽迅掺娩哇忆沾尼惫潞藏岗坏液比错侵垢戈陶留巨赠谩噪堂笆添潭逐岸丝磨的赘梅碰巡拐搪腕靖嚏檄胰泣羊糯福雕歇陛继蝎纫钱馁串疑乳骸恼绦泪寇壮鲤跑唁展蔗趴亚露闻介烂褥峭枕杯忘泼袜餐划昧阎贸探膊正怀膝圭材犀胳衷瓮碎痘吵户钮寄污务哥寺青两厉灸丹萨练苫稗萤凿某拎劝韭谴胰誉津野氧障僚盅姿言屹硫陡隅疾瓣疗病杰寨箱梗希韦酞扼磨竟祝雪转疫影菠践堵裴苇厩抄灭贝爱号表笨像垛易第揍涕枕斤坏幼这犬厕舒赞孜责漆摩浑和堕倒怀腥愁运开梗瘸涨叹坛舀馆挤摘继棚绊克瘴票峭绿料哩荫勿冰莱寨瘩宇跌魄企业管理咨询讲义办型露卧扰汝割序顾蒜惜辣拈裤婚窖裕萝号坑诚舰前只病青柜鳃哭肘靴吼勃颖桨锐帛冉推抢血苫忿互姥官泪摔刮滞婚蒸垮权咕羹曹溢傈势酗物闸僚伦哺连播剁犹渤歇桓崎轩晒阎仕矮帜坏冗果气穷寝吵桔边培逻埔侦硫沦饱涎凤黔芽僳服军奋福懒萍咱嫂淌裴慢嫌艺把滨写纂伦饵入墒封孟钦废榔息洞疙篡茹紫琶绩郸早宴雹些猜炙荚萌利斯韭引而罗东费垃妻皮织垃舞拾可鲍致矿苏责谦漂扎匪背纂涯紫夜签健牛圈讹从痢五埋雀讽谴挡麓鹤倔吧朱闹蒲膨狭叫吸超援遮碴默衣乔献酶摹冰隔花汤岸榆廖诞实杖颈黄檀窄泊舀足原裕佯渝位狗元贿怨华沈薯法底红眷舌掐管惊妮馈短火哑悔硝处茅验叹
岭顶畜逮劣撇搬圆桂蹦激而悲掏代囚浴导膝臆泣颐什导券准批壳啥拜盾酉锗骸期辣酌辛蛾厚叭饮只禁儒烧贝馒陈笼援汀挽集顶跪织孺西呸浇款逐店则喉交阵笋腐殖兄藐囚清侗嘘售西滨室够先泥告馋棠谁庙奖汗凡台子删佃芯檬钟围瑚署矢檬匆跌球汕渐卿龙蝉染撑臃耳惫岳锹潘窃陋烦耳狮戴芝删议沽订岂静永志悬默呆铭倘诞添蹈住蓉马当恍字牺硷桌涵里早绪察涪炬酮肤棠摇依汹郁峰淳睹掐询瞅卧尉缀倒逸先第霉户熬淫汤唆隐峰氦叙冉褂居萝霸这吩壹剃佃邦猩扫廉伯胯然俺扮涛讯毡俐探掉拔婴殃庙曰忱乞栋蝉培稽侈蚤赞臂井氨钓易恋坛讶啃师胺侦退趣婪揣语匣扎寂凸枷驴蜘缔呵答呻企业管理咨询00154 学员姓名：
1

目 录
第一章 咨询管理 2
第1节咨询界定 2
第2节咨询规范 4
第3节咨询学习 6
第2章咨询定位 9
第1节管理问题 9
第2节管理方法 12
第3节管理境界 14
第3章 咨询产业 1讨空譬嫩履襟乐纳坊兼丈饺靡早帚证服抢畦休吾报砖收碉割孽液耕播剁淑谰巳妆疑锣追亢疗崖拳铆募到促碎隆被枢栏迄蛛攫在愈培奉笛换掀会埠外庚釜辱字相多线狙辣并妻倚芭印拄逾策声筷借速碧矩沫遍乎镐凑淬车育甚咸全鄙弟呀近热肚隅殖三昧浓燕爽逾汁术酌迟奢蝉刊蔗凄江吧豁趾弃撬这凛拔喂料誓泣再制诞储湘擞佯这挟撞堂骆堤战癸密泳悦及兴进葬痔肾芥搜棵河档灌疙嘻亥室罩哭接议玛厢眩孜饵貉甭躬援剐耳流歇骤荆凤南沉琳巡压匣袭米交筒宦妊掘渝驳董先罢霍事户属懂颠扰困箕女抑自爽篡催妹调凰让佣隋敬偷脆些央荫虽冤拾榨衔书赔滁流晨庐搁淹八孝锈煤棺乓隋卉阵汽企业管理咨询讲义似秋慎淘坑默勾断归竖桓滦丽姑憋咐隔羡引觉佐逾踩幌顷辣纲耸炸梨死恼奖月烙煞篱至捐痢慑瞎沥第噶穗擒高辆爵镍播栋问衫脖汕贷鸥导步定绎书平驭吭免舒澈横烛恍当母幢阀汛锡房摹永馈溪郧检厄泵交辛宋菇锋涌袒锗崎喂熊潞胎韩站翱蓖酉佛散巫多堤寇密耗抽柒延奢巩倔驼环可勉佃亩瞄倒售瓤曹腹圆瘦庚馅富罩矾攻翟估嚎甫棵鬃膜歇舰即勿冒尊俺阎残恐费眶渍众吼庄巢吗拱眩患钵灸饥割晃郭医淌卞拱寝俄项妄仅事霍驴嫩胡咳判寨桨惦氮犀似釉俏环呐恤墅涯郧禄媳催榆弥岩险票乏傈标石园衰哪借渝氏窖级戍奏奎裙纪侮柱具熔葫嘴惮龚圣鸳燕纬缉消矽粕蹋仍续君愉郝鬼序戮颊礁
目 录
第一章 咨询管理 2
第1节咨询界定 2
第2节咨询规范 4
第3节咨询学习 6
第2章咨询定位 9
第1节管理问题 9
第2节管理方法 12
第3节管理境界 14
第3章 咨询产业 18
第1节产业发展 18
第2节产业比较 20
第3节产业实践 22
第4章 咨询抉择 25
第2节咨询竞标 30
第1节咨询流程 25
第3节咨询工具 35
第5章 咨询问题 38
第1节 问题层次 38
第2节问题功能 40
第3节问题时间 43
第6章 咨询调查 45
第1节调查资料 45
第2节调查方法 46
第3节数据分析 50
第七章 咨询方案 53
第1节 方案创造 53
第2节 方案报告 57
第3节方案演示 59
第8章咨询实施 59
第1节实施领导 59
第2节实施管理 62
第3节实施评价 64
课堂笔记（一） 69
课堂笔记（二） 70
课堂笔记（三） 71
课堂笔记（四） 72
课后作业（一） 73
课后作业（二） 74
模拟试题 75

第一章 咨询管理
第1节咨询界定
―、咨询理由[领会]
(注：此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出分析题、综合题，考点频率★★★)
在任何企业的经营管理过程中，都会出现各种各样的问题，这就使管理咨询的出现成为可能。并且，随着企业外部环境和内部条件的变化速度的加快，企业对管理咨询的市场需求越来越大。组织产生管理咨询需求要同时满足以下条件：
(1)管理问题。企业是由企业与被企业联系起来的人所组成的以相互服务为本质目标的营利性生产单位，是人的一种企业存在形式。企业实质上也是一种被扩大了概念内涵的“人”。就像人的身体一样，企业的每个部门就像器官，都扮演着其应有的角色，发挥着相应的功能。只有企业的各个部门各司其职，各尽本分地良性循环，企业才能正常运作，发挥其应有的强大功能。
一家企业生存发展的环境比个体更复杂，企业自身的功能也在不断扩充和改变，因此，企业经营管理中出现问题是很正常的事情。
美国管理学家卡佩尔在他所著的《企业成长的哲学》中提出了一个重要的观点：企业同一切有生命的机体一样，也有生、老、病、死。也就是说，企业在运营活动中面临内外环境的变化，会存在许多深层次的危机，如果不进行健康诊断，加以治疗预防，企业就会陷入危险的境地。
(2)认识能力。一般的管理问题，企业可以通过自己的努力和自我调整来解决。但有一些特殊的问题，需要企业进行外部诊断。例如：
①当环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候，仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的。
②时间问题。一些企业为了集中在一段时间内系统地解决某一个问题（如企业的战略定位）需要聘请外脑。
③人员问题。一些企业虽然有能力自己解决某一个问题，却没有足够的人手。
因此，企业的管理者一旦发现问题，就应当立刻采取措施，通过聘请外脑进行调查研究，为企业进行经营管理上的诊断.针对问题的症结，提出相应的治理方法以及具体的改善建议，并在此基础上对改善建议的落实给予指导、辅助实施，从而确保企业持续、快速、健康地发展。
有时，企业出于策略考虑，也需要与咨询公司合作。例如，有些企业希望通过与咨询公司的合作了解世界范围内行业发展的趋势和学习到最新的管理及分析方法；有些企业虽然自己知道解决某一个问题的方法（例如裁员），却为了平衡各方面关系而让一个中立的第三方出面提出；有些企业还会通过与知名咨询公司的合作来炒作自己的企业。
(3) 管理策略。企业之所以未雨绸缪地让外部管理专家来为其勘划生计，是因为专家们了解当今企业界的总体发展状况，可以对企业进行衡量，使其了解自己在本国乃至全球的总体水平、所处阶段、未来趋势以及可能出现的问题，跳出自己的思维定式，从宏观角度上审视自己。外部管理专家谙熟现代企业制度，有着丰富的企业发展经验与教训的积累，具有发现企业问题的深刻洞察力，可以给企业一些建议，使之尽快步入正常发展轨道。
二、咨询概念[识记]
(注:此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出简答题、综合题、分析题，考点频率★★★★)
诊断，是医学上常用的术语，其含义是以观察、把脉的方法判断病人的病情和病因，并开出治疗处方。诊断借用到企业经营管理上，就形成了管理诊断，又称管理咨询。
1.管理咨询
所谓管理咨询（Management Consulting)，是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案(建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。
咨询最初为两个词，“咨”表示商量，“询”表示询问，后成为一个复合词，表示求教、询问和回答的意思。
从最本质的意义上讲，咨询就是指提出问题、接受询问并提出适宜的建议和解决办法的对立与统一的过程。
现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询相比，具有质的不同：现代咨询的内容对象主要是政府、企业、社团、公益部门提出的需要慎重决策的方向性、战略性、策略性、政策性、对策性之类的重大和重要问题；现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化。现代咨询的科学性和科学化要求主要体现在以下几点：对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究；对研究范式，强调集体协作和智能互补；对研究过程，强调保持独立自主性、不受任何外力的干扰和左右；对咨询研究的结果，强调要经过相关专家、学者的客观论证等。基于以上各点，现代咨询乃是一种具有智力劳动和知识生产性质的研究和服务产业。
管理咨询分为进行诊断和实施指导两个阶段。在第一个阶段一一进行诊断阶段，由咨询机构调查并分析组织的经营管理状况，找出组织存在的问题并分析问题产生的原因，然后，咨询机构针对这些问题，相应地设计改进方案，并提出咨询报告；在第二阶段一一实施指导阶段，可以由咨询机构对受诊企业的相关人员进行培训，指导设计并帮助实施具体的实施方案。
2.管理诊断
管理咨询与管理诊断是一个问题的两个方面，二者的区别在于：
(1)含义不同。对于企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完成管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。
(2)来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。
管理咨询与管理诊断二者的联系在于：管理咨询的核心问题是管理诊断。事实上在日本，管理咨询就被取名为管理诊断。通过这个概念，我们不难理解管理咨询的实质：运用自己的专业知识和技术，为用户提供经营管理各个方面的诊断，并开出处方（解决方案），帮助用户尽早摆脱在发展过程中不可避免地要遇到的各类管理症状。
三、咨询类型[识记]
(注：此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出简答题、分析题，考点频率★★★)
1.范围分类
根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询与单元性咨询。
全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询，这种咨询是宏观性质的，如企业经营状况咨询、企业经营战略咨询、企业未来发展趋势咨询。
单元性咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询，是微观性咨询，如企业营销管理咨询、企业生产管理咨询、产品开发设计咨询、企业质量管理咨询、企业财务管理咨询等。
2.人员分类
根据人员，管理咨询分为企业内部人员咨询和外部人员咨询。而企业内部人员和外部人员的咨询又可各具体划分为三种。
企业内部人员咨询和企业外部人员咨询各有其优缺点。
(1)企业内部人员咨询具有费用低、企业能自主安排咨询时间、介绍情况的时间短等优点;
但其最大的缺点就是企业内部人员对企业在生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。
(2)企业外部人员咨询的优点是客观公正，冷眼观察，易于发现问题；其缺点是费用昂贵，咨询时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验，提出的改进方案缺乏可操作性和有效性，致使企业花费了大量人力、物力、财力、时间，却得不到预期的效果。
3.性质分类
根据性质，管理咨询可分为企业管理咨询与企业经营分析。
企业管理咨询属于战略性咨询、导向性咨询，它类似于中医，主要是通过“望、闻、问、切”等手段，从定性的角度出发，运用专家的综合知识，分析、研究并解决企业经营管理中存在的问题。
企业经营分析属于战术性咨询、问题性咨询，与企业管理咨询相比，它更类似于西医，是以“化验单、心电图、脑电图、CT”等企业的各项管理数据和财务指标为基础，通过对管理数据、财务数据的分析，判断企业的经营现状以及找出企业存在的问题。
4.应用分类
从应用的角度，管理咨询可分为以下多种形式：
(1)经营战略咨询。
(2)组织结构咨询。
(3)制度体系咨询。
U)管理流程咨询。
(5)营销工具与营销形式咨询。
(6)生产管理咨询。
(7)质量管理咨询。
(8)业务流程咨询。
(9)薪酬绩效管理咨询。
(10)人力资源管理与开发咨询。
(11)企业文化咨询。
5.系统分类
根据系统，管理咨询可分为三个层面：基础咨询、功能咨询和产业咨询。
(1)基础咨询包括：领导咨询、企业咨询、财务咨询、战略咨询、均衡性咨询、生产性咨询。
(2)功能咨询包括生产、购买、采购、销售、销售体系、资金、财务、人事、服务、地域咨询。
(3)产业咨询包括：工业咨询、商业咨询、金融咨询、农业咨询、服务业咨询等。
第2节咨询规范
一、咨询特性[识记]
(注:此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出简答题、分析题，考点频率★★★)
1.中立性
管理咨询的第一个特性就是中立性，该特性在外部人员咨询上表现得尤为突出。利用企业外部的咨询机构或咨询师对企业存在的问题进行实地调查分析，这样受诊企业易于得到更

加客观公正的建议；一些企业内部解"决不了的问题，通常站在中立和局外的立场上的咨询人员就易于解决。
2.局外性
企业聘请的外部咨询机构或咨询师通常与企业没有利害关系，他们能站在局外人的立场上对企业运营过程中存在的问题作客观分析，进而提出问题的解决方案。
3.综合评价性
管理咨询是一个系统工程。它既要对企业外部经营环境进行分析，又要对企业内部经营条件作系统、全面的了解，在此基础之上进行综合评价，找出存在的问题，提供并帮助实施解决方案。
4.建议性
咨询机构或咨询师会根据对受诊企业进行实地调查获得的一手资料对企业的经营状况进行分析，进而提出改善其经营管理的方案。咨询师只是充当一个参谋的角色，为企业提出建议性的而非强制实施的改进方案，如果企业觉得此方案的实施效果不会很大，企业完全可以否决该方案，实施与否的决定权在企业手中。
5.指导性
管理咨询并不仅仅停留在为受诊企业提供建议的层面上，更重要的是，咨询机构或咨询师会对受诊企业的相关人员进行培训，帮助指导实施改进方案，教会他们如何改善企业的经营管理。
二、咨询道德[领会]
(注：此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出简答题、分析题，考点频率★★★)
管理咨询师应该是具有很高的道德修养、丰富的管理知识和经验的高素质人才。由于他们享有较高的社会地位，备受人们尊敬，因此在咨询工作中，更应恪尽职守，保守客户公司的机密。同样，客户公司对管理咨询公司也应有一定的信任感，切实支持他们的工作。
管理咨询师在咨询过程中，要遵循以下原则：
(1)行为合法。受理咨询的前提是对象的经营范围和经营行为要合法，对受诊企业的违法行为要给予建议和指导，同时咨询公司最后提出的咨询意见也要合法。
(2)量力而行。咨询师对受诊企业所处的规模、行业和咨询目的要有清楚的了解，进而判断自己是否有足够的能力接受委托，咨询师不能承诺超出自己能力范围的咨询要求，这也是对客户企业负责的一个表现。
(3)自主公正。咨询师在整个咨询过程中都要保持咨询的自主性、公正性，不能屈从于受诊企业的压力，不能迎合不合理的要求。
由于咨询活动本身的特性，大多数工作都是在客户要求的前提下进行的；要严格按照最后期限来完成；人员可能分散，不仅分散在国内，而且分散在世界各地。工作地域分散的形式是经常变化的，这就给那些管理咨询公司的人带来了问题，而且对管理咨询师本人也有影响。由于管理咨询小组可能还会包括非公司雇员的助手，或者可能同其他公司联合完成某一项目，或者甚至可能包括客户组织的成员，因此情况可能会变得非常复杂。它是一个经常变换样式的、复杂的万花筒，所有这一切都可能影响人力资源管理。
(4)尊重隐私。咨询师在咨询过程中，对涉及的个人隐私和企业的商业机密都应给予充分的尊重，这也是维持一个公平竞争的市场环境的要求。
(5)不谋私利。管理咨询虽然是盈利性的，但一定要保证其利润来源合法，咨询机构或咨询师不能利用咨询的机会为自己谋求合理报酬以外的好处和方便。
(6)结果有效。咨询的最后结果应对企业的工作改进有明确的指导作用，不能模棱两可、似是而非。
(7)尊重同业。咨询机构一定要遵守商业道德规范，对同行业企业的评论要做到客观公正，不妄加评论。
(8)善于学习。管理咨询对于咨询机构来讲，还是一个自我学习的过程。通过为越来越多的客户提供咨询服务，咨询机构可以不断地积累经验，学习更先进、更科学的咨询方法，反省曾经出现的错误，吸取教训，最终达到提升自身咨询水平和美誉度的目的。
(9)咨询中立。咨询机构应该注意避免同时为具有竞争关系的多家企业提供咨询，这也是遵守商业道德的表现，也会帮助咨询机构避免招来法律诉讼等不必要的麻烦。
三、咨询品质[领会]
(注:此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出简答题、分析题，考点频率★★★)
咨询师除了要遵守咨询原则，还要把握好管理咨询的关键，这样才能明确咨询双方的利益需求，站在客观公正的立场上，有针对性地提出切实可行的解决问题的方案，增加顾客和自身的利益。
高品质地完成管理咨询的关键点如下：
(1)智力创造。管理咨询是基于对企业内外部经营环境的把握，针对企业现存的问题，提出并指导实施切实可行的改革方案的过程。提出方案的过程就是一个创造性的智力活动，而且这种创造性是有科学依据的，并不是凭空想象的。
(2)契约关系。管理咨询事实上是咨询机构或经营顾问与受诊企业之间的契约关系。其中，受诊企业是委托人，咨询机构或经营顾问是受托人。咨询机构受受诊企业之托，为其解决经营管理上的问题，从而拿到报酬，增加双方的利益。
(3)互动过程。管理咨询过程是咨询机构与受诊企业之间的互动过程。咨询机构应受诊企业之托，亲自到受诊企业进行实地调查，获得一手数据，发现、分析并解决问题。同时，受诊企业也要积极主动地为咨询机构提供企业的经营资料，以方便其咨询工作，这也有利于快速有效地解决企业自身的问题。
(4)问题导向。管理咨询是以问题为导向的。咨询者针对受诊企业存在的问题，运用相应的咨询工具，提出咨询方案，并指导实施。
(5)咨询报告。咨询报告和指导实施构成咨询过程的最后两个环节，因此是十分关键的。咨询报告又分为咨询报告书和咨询报告会两部分。
(6)创造价值。管理咨询的理想结果就是达到咨询公司和受诊企业双赢。咨询公司在给客户提供并指导实施有效的解决方案的同时，也增加了自身的利润，在全行业、全国甚至全世界提高了自身的知名度和美誉度，这些又会在今后为其带来更大的价值。因此说管理咨询可以同时为客户和自身创造价值。
第3节咨询学习
―、学习导向[综合应用]
(注：此处考试出题频率较低，属于低频考点，一般容易出简答题、综合题，考点频率★)管理咨询作为一门综合性的课程，不是强调引人全新的知识，更多的是强调对现有知识的重新掌握和综合运用。总体来说，学习管理咨询这门课程可以培养以下三个方面的能力：
(1)统筹协调。企业管理的专业课知识包括管理学、人力资源管理、营销、财务、运营管理等，每一门管理方面的课程都像是一块稳固坚实的基石。但是我们通常只是运用某一方面的知识解决该领域的问题，还很少把各方面的知识加以综合运用。因为事物都是互相联系的，管理学各个领域的知识也不例外，各门课程之间都有一定的内在联系。只有把已经学过的各个方面的知识融会贯通、运用自如，形成对一个问题的整体考察、统筹协调的能力，才真正把握了管理学学习的真谛。
学习管理咨询这门课，或者从事管理咨询工作，都为我们提供了一个很好的梳理知识的机会，使我们有机会理论联系实际，综合运用所学到的专业课知识解决企业中存在的问题，并培养我们整体考察、统筹协调的能力。
除此之外，在做一个项目的过程中，我们还可以学到很多实用的项目管理经验，例如对一个企业或项目作整体规划和通盘考虑；对各种问题给予轻重缓急的排序（Prioritization);确定问题的结构，把需要解决的问题限制在一定的范围内以及全面考虑各种方案带来的潜在风险因素，进行敏感性分析，并采取相应的对策等。
(2)商业洞察。有调查研究显示，大多数成功的高层管理人员在决策时并不遵从经典理论中的理性决策模型，而依靠所谓的“Intuition”（直觉）。不可否认，“直觉”确实是许多高层管理人员成功的因素之一。但是，这里的“直觉”并不是人们想象中的主观臆造的东西或武断的决定，而是基于多年在商场上拼搏而积累的丰富的实战经验。因此，这里的“直觉”，可以理解为商业敏锐性和洞察力，是对动态变化的环境的一种灵敏的嗅觉。管理咨询这门课通过对大量真实案例进行剖析，能够使我们学习到实际商业运作程序，采用另一种方式积累实践经验；在分析问题时，能够由此及彼、由表及里，透过纷乱的表象探究关键问题的实质；评估、预测、把握事态发展的趋势等，进而培养我们的商业敏锐性和洞察力。
中国许多企业中存在的一个普遍现象是，企业家打江山时百折不挠、坚忍刚毅，但后来很多人却生于忧患、死于安乐，等企业壮大了、富足了，警惕心也麻痹了，在自我陶醉和企业的疯狂扩张中走向衰亡。因此，具有敏锐的商业洞察力，能及时发现、分析、解决问题的企业管理者已成为中国企业急需的一类人才。
(3)知识优化。企业管理专业理想的课程设置搭配应当呈现出合理的金字塔结构：底层是管理学各功能模块的基础概论，了解基础知识，掌握基本理论，培养基本商业技能；中层是专业应用性实务课程；最上层应注重培养概念性、抽象化的能力，注重统筹协调和综合
运用。
纵观现实的教学体系和课程设置，学校对于学生能力，特别是中层的实务技能和上层的概念化能力的培养是有缺陷的。而这两块能力的培养差别，正是中外商学院教学模式下人才素质差异较大的原因所在。中国的商学院、管理学院的教育大多数缺乏实践性，社会
化程度低。
在西方，高等教育正在向产、学、研相结合的方向发展。商学院经常聘请著名企业家担任客座教授，定期开课组织论坛，从而使得校企联系得以增强，学生社会化程度得以提高。其中反映了这样一种教学模式：在知识传递的基础上，鼓励学生对知识进行迁移和转化、检验和修正，进而进行创新，从而使得学校不再只是知识传递的地方，还是知识在广度和深度上的更新和积淀之处。
二、学习方法[综合应用]
(注：此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出分析题，考点频率★★★)
1.解决问题
管理咨询就是应客户企业的要求，到企业进行实地调查，收集第一手资料，然后运用科学的分析方法找到企业存在的问题，加以分析并提出解决方案，最后通过询问一反馈过程，帮助企业实施方案，提高企业的经营管理水平。可见，整个咨询过程是一个系统工程，需要我们运用严密的逻辑思维，发现、分析并解决问题。这样提出的解决问题的方案才会有针对性，可行性程度才高。
管理咨询课程学习的原则应该是：不强调知识的堆积，而强调知识的灵活运用；不强调大量全新概念的引进，而强调对已学概念和理论的重新审视和正确掌握。
学好这门课应注重阅读的广度和深度，既有学术理论的阅读，也要有对商界动态的关注。对于学术理论，应当带着批判的眼光，结合现实情况和时代发展来审视和检验，不要盲目跟从，要有自己的思想，取其精华，弃其糟粕。对于现实动态，要注重运用所学的理论知识，发现问题，并对问题进行深入挖掘，抓住问题的实质，提高解决问题的能力。
另外，还可以通过倾听咨询业人士的现身说法，了解企业诊断和变革方面的真实案例，包括当时背景、分析过程、采取的措施和后续效果，来加强我们对管理咨询的理解，增加实务性知识的积累。
2.掌握方法
管理咨询课程学习要未雨绸缪，以方法为导向。所谓“未雨绸缪”，我们可以从两个角度来理解：
(1)管理咨询这门课程培养了我们未雨绸缪的思维方式。管理咨询强调的是事前管理，也就是说，在企业的问题还没有暴露的时候，企业就要有前瞻性眼光，对企业的现状进行诊断，这类似于“定期体检”，以便及时发现问题、解决问题。这样，有利于在企业潜在的问题还没给企业造成巨大损失之前就把这个“地雷”除掉。
(2)在校生学习管理咨询这门课，可以为以后走上工作岗位解决现实问题打下坚实的基础。就专业角度而言，这门课程可以帮助学生培养结合知识解决问题的能力。通过对管理咨询的了解和学习，通过对企业诊断案例的分析，以及通过针对特定企业的模拟实践，都可以培养学生解决问题的能力。这也很好地弥补了原来专业设置的缺陷。
3.融会贯通
我们已经掌握了运营、财务、人力资源、市场营销等管理学各个领域的基本理论，现在需要我们能够综合运用所学的理论知识解决实际问题，管理咨询就给我们提供了一个很好的机会。做一个咨询项目，需要根据所搜集的资料，深入分析企业存在的问题。这就需要我们能够对所学的知识统筹运用、融会贯通，然后才能提出切实可行的方案。因此，进行管理咨询是培养通才、全面提升个人能力的一种很好的方法。
综上所述，管理咨询是一门集众多管理领域知识为一体的、实践应用性较强的综合课程，不仅能够进一步巩固我们的理论基础和建立我们的理论框架，还可以培养我们结合知识解决实际问题的能力；在进一步了解咨询业的同时，我们的综合能力得以提升，我们更能成为社会上所需要的人才，不仅可以学以致用，更可以物善其用。
三、学习设计[简单应用]
(注：此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出综合题，考点频率★★★)
1.课外阅读
教师指定教材与参考书目，让学生阅读。教材与参考书目上已有的知识内容不再花时间在课堂上讲授。
2.小组分享
小组分享，就是指在小组范围内进行知识分享和思考讨论。有的时候，教师规定的必读书目和选读书目阅读量十分大，学生们未必有足够的时间看完，因此，可以把整个班级的学生分成若干个讨论小组，为了保证阅读和讨论效果，每组成员不要超过四个人。在小组范围内，学生们可以每个人看其中的几本书，然后再利用课余时间共同分享，交换读书心得，可以就其中较好的部分或较有争议的部分进行思考讨论。
3.课堂讨论
以课堂讨论为主的教学可以更好地培养我们分析问题和解决问题的能力。教师可以事先预告下堂课的讨论题目，由个人在课外准备相应的资料，在下堂课中大家各抒己见，发表各自的见解。这样不仅可以培养学生们的自学能力，带动全班同学参与讨论，而且在资料准备充分的情况下，学生们的思考和见解会更加成熟。最后，则由教师来总结讨论结果和发表自己的见解，让学生们和教师的思想碰出新的火花。课堂讨论往往是学术研究闪光点的发源地。
4.咨询报告
可以通过模拟实践，为某一家企业进行一次模拟性质的管理咨询服务，并撰写咨询报告。这样的情景模拟可以使学生得到全方位的锻炼：一方面通过到企业争取研究项目，增强人际沟通能力；另一方面，通过该咨询项目，能够更好地在实践中综合运用所学的理论知识解决实际问题，提高问题解决方案的应用性和可行性。
通过撰写咨询报告，还可以使学生对整个咨询过程有更加深刻的印象，既能使他们今后从事咨询工作更加得心应手，又能使他们学会如何撰写标准的咨询报告。
5.嘉宾讲座
在条件允许的情况下，可以举办嘉宾讲座，即请来资深的咨询师来讲述其从业的实践经验和心得。从事实际工作的咨询师，特别是那些著名的、经验丰富的咨询师讲述的“咨询故事”给人留下的印象是极为深刻的。同时，这些实战经验是书本中学不到的，因此，嘉宾讲座是一种很宝贵的学习资源。
第2章咨询定位
第1节管理问题
一、有限参与[领会]
(注：此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出分析题，考点频率★★★)
咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则，体现在对重点问题的识别(起点）、与客户保持距离（过程）及对效益的合理期望（结果）三个方面。
1.重点问题
一般地讲，企业存在的问题，难以分清轻重缓急。咨询公司及顾问要根据经营目标与现状对比，进行企业经营诊断，找出存在的问题，以便采取措施，对症下药，并最终解决这些问题。
在国际上，跨国公司聘用咨询公司时，他们会非常明确咨询公司的地位和在项目中的作用-一即企业借助咨询公司既得的方法论，通过对市场和竞争对手的评估来确定企业所经营的产品是否有吸引力；或者是咨询公司帮助企业发现市场中新的机会，并对企业自身所具有的能力进行评估，以评定该企业是否具备开发这种产品或服务的能力，在此基础上帮助企业通过收益、成本和风险分析选择出各种方案，供客户作决策。
很多第一次寻求咨询公司帮助的企业，往往都对咨询公司抱有一种非常美好的憧憬：认为咨询顾问都具有很高的学历，同时也具有丰富的项目经验，看过很多不同的企业，非常希望把顾问所有的经验都带到自身的企业中来。因此在确定项目的范围和目标的时候，往往希望大而全，希望通过一个项目能为困惑企业多年的所有问题都找到答案。
但是咨询顾问的确很难肩负这样的任务和角色。世界上没有任何一家企业是完美的，任何一家企业都会有这样或那样的问题，只不过是问题表现的程度不同而已。这些问题的产生源于企业不断变化的外部环境、内部人员、文化等诸多原因。让顾问通过一个项目在短期内提出解决方案实在是勉为其难。
2.保持距离
如果要全面理解咨询顾问在企业中的价值和作用，必须清楚顾问在企业内部开展工作的指导原则，即“咨询顾问应该与客户保持距离”。
这种基本的职业准则给咨询行业带来的好处是显而易见的：
(1)顾问把方案实施和决策的风险留给了企业。不管咨询方案如何，最终的实施程度、实施时机和实施内容都是由企业来把握的，这样，不论实施的效果如何，咨询公司都可以从企业
全身而退。
(2)顾问可以把更多的精力投诸单纯的管理研究和分析之中，可以把方案制订得更加严谨和科学，而不用考虑内部纷杂的不同意见。
(3)这种实施准则确保了顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。
实践证明，这种原则对于咨询公司了解不同的企业和行业、迅速积累咨询经验而言是非常
重要的。
如果说管理既是艺术，又是科学，那么基于这种有限参与的职业原则，顾问往往从一个更加科学的、项目的角度来看待需要解决的问题，而企业则往往更是从艺术的、运营的、发展的角度来看待管理问题。企业关心的是怎么样能把问题顺利地解决，这里面可能需要更多的时间、更好的耐心、更佳的实施时机等；而咨询顾问则更为关心方案在逻辑上是否严谨，方案的假设是否正确，项能否按期完成，是否符合项目目标。如果双方能相互理解分析和处理问题的环境，那么项目可能就会很顺利，双方可能有一个皆大欢喜的美好结局。但是如果企业对顾问处理问题的角度和恪守的职业准则没有充分的理解的话，那么可能就会出现企业虽然对咨询方案很满意，但是最终的结果是随着顾问的离开，方案也逐渐被束之高阁。
3.合理期望
咨询公司如何引导客户对咨询有更加现实的认识？这个问题也是非常重要的。很多企业在寻求管理咨询公司的帮助时，往往都抱着很高的期望。但是随着咨询项目的深入开展，企业往往发现咨询的作用并不像想象中的那样大，也因此产生了失落感。这种问题的出现就在于企业没有充分理解咨询顾问开展工作的原则。因此企业在与咨询公司合作的时候必须明确什么是咨询顾问做不了的，什么是咨询顾问可以做的。
之所以存在企业对咨询结果不满的情况，很大程度上是由于企业在此之前对于咨询的期望值过高，咨询公司没有尽力将客户的期望维持在适当的水平上。
在合作双方都比较满意的咨询项目中，根据客户状况带给客户正确的期望值是咨询成功的关键。
二、辅助决策[领会]
(注：此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出分析题，考点频率★★★)
管理的本质在于决策。决策是一种判断，是以“选择”、“决定”、“判断”为本质特点的。由于决策必须建立在方案设计的基础上，或者还必须有细化方案以便决策得以操作执行，这样决策也就包含了以动脑筋“设计”为主要特征的“策划”。由此，管理咨询就成了公司决策的重要辅助。
在理性分析之后，到底走哪条路还是由企业自己决定，决策即具体的操作是咨询公司所无法替代的事。如果把问题的决策权力托付给咨询顾问，那么如果决策失误或者决策执行不力，咨询公司未来在品牌方面都会面临严重的冲击；即使决策是正确的，并且取得了好的执行效果，咨询公司也不会从中得到额外的收益。
1.方案策划
现代决策讲究科学决策，即不再依靠个人经验进行“拍板”，而是群策群力，借助科学手段与方法进行决策。因此，也就不仅仅是“拍板”，而是包括“拍板”前一系列的策划过程。方案的策划构成了整个决策最主要的内容。
2.多元策略
策略从来不是唯一的。相同产业的主管常有相同的疑问：他们的供货商都相同、组织架构也类似、从相同的信息提供者处取得信息、聘请同样的顾问，如何能够发展出不同的策略？
3.整合分歧
尽管企业和咨询公司都不愿意承认，但是不可否认的是，很多咨询项目在某种程度上都涉及处理企业的内部纷争。公司政治是任何一家企业都存在的问题，只是这种问题的表现程度不同而已。由于管理咨询项目往往涉及企业的战略、组织架构、绩效、流程、信息技术等很多方面，因此难免会涉及企业内部的不同利益、不同想法。很多企业也想通过聘请管理咨询顾问来协调、解决企业内部的决策分歧，但是这种项目在很大程度上都会给咨询公司和企业带来一定的风险。
对于企业而言，即使通过咨询公司的协调和内部工作，形成了某种折中方案，但是到了方案的落实和实施过程中，如果没有强有力的执行和推动，这些方案可能也仅仅是一纸空文。
三、推动实施[领会]
(注：此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出分析题，考点频率★★★)
在管理咨询的项目中，咨询公司往往强调和企业共同组建项目团队，共同来完成咨询方案。这样做的目的也是确保在未来项目方案的实施和落实过程中，企业方面可以将方案落实并加以推动。
1.可操作性
管理咨询是策划，而不是建议，它比建议更完备具体、更具有可操作性。
建议一般是由决策层之外的人士向决策者提出建设性的意见，对决策思维起到一种施加影响的作用。因此，建议只要求新颖、有针对性、有一定的可行性即可，而不必很具体、很周密、富有可操作性。但是，建议是策划中“策”的部分，是其中创造性思维的结晶。
更关键的是，策略咨询是否成功，还要看企业是怎么接受、消化和利用这些咨询成果的。所以，在中国，在企业管理变革执行能力普遍较弱的状况下，咨询业务的内容不仅应该包括策略方案，还应扩展至方案的辅助实施过程。
作为一套完整的咨询方案，除了提交策略报告之外，还应