论国企信息化建设存在的问题和对策.doc

论国企信息化建设存在的问题和对策随着计算机技术、网络技术、信息技术（IT）的不断发展，世界也由“工业经济时代”向“知识经济时代”不断转变；现代设计的重心由传统的基于经验的设计转变为基于知识的设计；围绕着以知识为基础的创新能力竞争、一场以信息化技术为特征的全球化革命正在波澜壮阔地展开。信息资源已超越了物资资历和货币资本而成为最主要的生产要素和社会财富的重要组成部分，信息化水平作为新经济时代衡量一个国家和地区综合实力的重要标志，已经引起了世界各国的关注，对信息资源的管理与开发提出了更高的目标和要求。企业信息化是指企业利用现代信息技术，结合自身的特点与规律，对企业信息资源的开发和利用，优化、提高企业生产、设计、经营、管理、决策的效率和水平，加强企业运作控制，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。它对促进企业经济发展，实现经济增长方式的转变将起着不可估量的推动作用。尤其是对加入WTO后的中国企业，加快企业信息化建设的进程和效率具有十分重要的意义。企业信息化主要有以下几种具体表现形态：第一，数据信息化。包含两个方面：一是企业的内部数据，包括人事、费用、采购、库存、销售信息都以数字的形式存入计算机，随时查询；二是企业的外部数据，包括市场、供货、用户、服务，以及外部相关的电话、传真、报纸、电视等媒体获取的信息，也以数字的形式存入计算机，通过网络传输数字化的信息、文件、邮件等，实现共享。第二，生产过程信息化。采取自动化的智能控制技术，实现生产过程自动化，把企业已经规范的生产流程数字化，用智能化手段解决加工过程中的复杂问题，使得流程所涉及各个环节的工作更加规范、高效，减少人为因素的控制与影响，同时也能提高产品质量，提高工作效率。第三，产品设计信息化。引进先进的设计应用软件工具，实现产品设计、工艺设计方面的信息化，提高产品设计质量及工艺水平。第四，市场经营信息化。健全企业市场供求信息库，通过电子商务，实现网上订货、网上销售、网上回访客户、服务质量反馈、网上调研等，极大地缩短企业与客户的距离，节约经营成本，提升客户满意度，扩大市场份额，提高经济效益。第五，企业管理决策信息化。通过对企业原始数据信息化与科学的加工处理，引进或编制管理信息系统，用于企业实现动态的管理和决策，如做到企业内部网上无纸办公、经营费用与成本动态控制等，可以节省办公费用与人力成本，极大地提高企业的管理效率，提升企业管理水平。第六，企业产品信息化。产品信息化不可一概而论，但用信息技术改造提升传统产业，发展先进制造技术是大势所趋。企业依据产品所处的行业领域，应用数字技术和网络技术，拓展传统产品的功能，提高产品的附加值，提高服务质量，增强产品的市场竞争力。随着我国成为WTO的正式成员，国有企业面临的竞争形势更加严峻。国有企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须有效地实施信息化管理，运用信息化带来的革命，提升竞争力，而信息化建设正是提供国有企业核心竞争力的重要的要素之一，然而，我国国有企业的信息资源开发和合理配置却存在很多问题。因此，国有企业高层管理者必须重视信息资源管理和信息化建设所具有的战略地位，对信息资源进行有效的开发和利用。本文试就当前国有企业信息化建设存在的问题及对策作一些初步的探讨研究。一、当前国有企业信息化管理、开发中存在的问题我国一些企业在信息化建设方面做了许多积极的探索，取得了长足进展，但由于对企业信息化建设缺乏科学、系统的认识，走了不少弯路，出现了一些问题或误区。具体表现为：（一）观念落后，企业全员对信息化建设的重要性和作用认识不足。企业信息化虽已启动多年，但有不少企业观念落后，有些企业对信息化理解肤浅，有些不清楚如何实现信息化，有些对信息化所产生的经济效益以及对企业自身发展的重要性缺乏足够的认识，有些对信息化所必需的投入心存疑惑等。据调查，804的企业认为开展电子商务有助于宜传产品，777的企业认为可以提高企业知名度，只有436的企业选择了可以降低生产、销售、运营成本，可见对企业信息化作用的认识存在很大的片面性。在这些片面性认识中关键是一些企业的领导没有提高到战略的日程上来。而把信息化过程看成是技术部门的主要职责，遇到信息资源管理方面的工作，企业领导人一般会推到技术部门，没有真正想到是战略性的问题。其实，这是个误解，信息化建设工作和每位企业领导人的日常工作是分不开的，信息资源管理存在于企业管理的方方面面，是企业管理决策的核心和基础，每位企业领导人都应该是信息资源的管理者，技术部门只是整个信息化过程中的协调者和推动者。因此，笔者认为这种现象的根源在于计划经济观念和传统信息化管理机制，领导者习惯于本位主义的做法，受主客观条件制约，难以突破牢笼。（二）信息投入资金不足，对企业员工的培训不够，信息化人才缺乏。据国家经贸委对300家国家重点企业的问卷调查，有70的企业认为企业对信息化投资不足。截至1998年年末，这300家企业用于信息技术和设备投资累计仅占总资产的03，与发达国家大企业在信息化上的投入占总资产810的水平相距甚远。企业在信息硬件投资与信息人才培养方面，比较重视硬件投资，而对信息人才的培养不够重视。这与传统的“重硬轻软”的思想有关。据调查，我国有23的企业信息人才缺乏。这也与企业对员工的培训有很大关系。国有企业对员工的信息化培训大多没有任何评估，使培训流于形式，存在为培训而培训的问题。有的国有企业只是为完成全年培训计划，年终好写总结，有的是随大流，看人家有培训，自己也组织一些培训，没有对企业信息化培训需求分析，没有培训计划的制定等一套管理，没有真正使提高企业的信息化培训效果。（三）信息化基础薄弱。我国企业在信息化基础设施建设方面远远落后于发达国家，特别是企业的IT应用亟待开发。企业网络设备、应用软件的拥有率普遍偏低，绝大多数企业电脑应用、网络应用层次低下。据权威机构统计，在我国目前全部实现计算机辅助设计系统、办公自动化系统、信息管理系统的企业不足10；作为企业电子商务核心的ERP(企业资源计划)系统，目前已实现的企业仅占29；占我国工商企业总数99的中小企业中，有一半的企业还没有配备计算机。（四）企业在信息化实施过程中缺乏科学、系统的思想，主要表现在：重视管理系统的建立，而缺乏科学的运用。许多企业将经营管理的全部希望寄托在建设MIS、办公自动化、ERP等系统上，认为只要建设起了先进的业务处理系统，就可以大大提高经营管理水平，不考虑自身情况，盲目追求一步到位，购买大量的软硬件设施，却缺乏系统科学地分析论证，导致建立的信息系统因信息的管理跟不上而收效甚微。重视信息化硬件建设，而忽视软件投入。企业信息化建设中存在“重硬轻软”是一个普遍现象，主要表现为：一些企业重视对硬件设备的建设却忽视软件系统的投资与管理，致使许多一流硬件设备上运行的却是二流乃至三流的软件系统，并且忽视信息的收集、整理与利用这一信息化建设的基础性工作，致使构建的系统“外强中干”。重视信息化建设，而疏于维护管理。企业信息化建设是一个动态的过程，必须根据单位运作状况随时加以维护与更新。而许多企业主管缺乏现代的信息化观念，追求一劳永逸，在构建系统时没有建立全面、系统的维护与管理制度，使得系统中存放的信息陈旧，无法在企业经营管理中发挥促进作用。 （五）企业信息化建设过程中人员心里存在诸多问题。企业信息化既不单纯是技术和业务问题，也不单纯是收入和资金问题，它更多地与体制问题纠葛在了一起。除了这些，信息化项目同时也是对企业全体员工思想观念进行改造的进程、全员参与的项目。我们在这里强调如果这个过程不到位，信息化就只是一个计算机系统而达不到信息化管理，进而不能起到构筑企业核心竞争力的层次。企业人员在心理上反映出的差异直接取于决策层、管理层与作业层的兴趣点不完全一致。因此构架信息化建设中统一的价值观成为一切的根本。企业人员对对信息化建设心里上的问题主要表现如下：企业领导认为信息化一定可以提高企业的竞争力。但看到也听到不少企业实施信息化以后中，企业并没有出现巨大改观甚至是实施了信息化以后的失败。企业领导对此有疑惑并希望了解为什么以及信息化怎样能够提高企业的竞争力普通职工可能出现的心理问题是期望值过高，希望很快并明显的带来工作上的解放。提高自己的效率。但同时认为信息化是信息部门的事情，与自己关系不大，等待系统实现然后自己操作就行了。信息技术人员可能出现的心理问题是尽管最高领导层明确地表示了支持，但信息中心人员却还得靠平日里的“好人缘”去一点点打通“关节”。会感觉到各部门间的协作沟通困难。有部门的领导不支持你搞系统，你就没办法的心理。由于上述问题的存在，导致当前我国企业在信息化建设中出现相当数量企业信息管理水平低、投入不足、成本高、商务应用少、缺乏统一规划、法律法规不完善等问题，使得许多企业的信息化建设走了不少弯路，要确保信息化建设的最大效益，各个企业必须对信息化建设现状与发展思路有一个系统、科学、清晰的认识。二、国有企业信息资源管理与开发对策1提高企业决策层的信息化意识。企业信息化，首先是企业决策层的信息化，一些企业的经验告诉我们，企业决策层的主持和参与是企业信息化建设获得成功的重要条件。企业决策层在实施信息化过程中应该有超前的预见性与决策的长远性，应以企业发展为重，统一思想，避免产生分歧，提高信息化意识，保证认识和决策行为的一致性。2提高企业全员的信息化意识。在企业决策层信息化意识到位后，必须采取有效措施，提高企业全员的信息化认识，分层次搞好信息化的培训，使全员特别是中层以上干部或骨干人员提高掌握、挖掘和利用各种信息的能力，保证企业的信息化系统能有机地运行起来。企业实施信息化建设，必须十分重视信息人才的培养，造就一支具有较高水平的信息技术应用和现代化管理队伍。3保证信息化建设的资金来源。企业实施信息化建设是一个系统庞大、周期长、投资较大的工程，足够的资金投入是企业信息化建设顺利实施的前提条件，企业决策者应依据自身的经济实力，积极拓宽融资渠道，有计划、分步骤地实施信息化。4选择具有高水平的软件商作为信息化的技术合作伙伴。企业在信息化建设要上规模、上档次，提高企业生产、管理、决策的效率，增强企业的竞争力，必须广泛利用外界力量和先进的信息技术成果，选择具有持续发展能力的软件商作为信息化技术合作伙伴，防止企业信息化建设停留在低水平、低效率，或形成一个信息孤岛，甚至出现投入浪费、半途而废的现象。5充分利用社会力量，与咨询机构合作，提升企业信息化水平。利用社会专业管理咨询等社会中介机构的力量，也是企业信息化建设不可忽视的环节。社会管理咨询机构拥有经验丰富的专业管理人才，他们可以为企业做好管理诊断，明确企业的发展战略，找出企业实施信息化过程中的薄弱环节，并制定出有效的改进办法与策略。6要全面规划，有重点、分步骤地实施。企业在信息化之前，应该首先研究、了解企业自身的行业特性与信息化需求，明确信息化的首要目标及相应策略。企业实施信息化，第一步是企业内网建设，将原始信息资料进行数字化转化，构建企业信息库，解决好信息化基础、应用、普及、集成和提升等问题。企业内部信息化应用应该按照生产信息化、管理信息化、营销信息化、决策信息化的思路，依据企业实际分步实施。第二步是企业内外一体化网建设。在对内部网建设达到一定水平之后，企业可以着手实施与合作伙伴等外界单位的协同工作信息化，包括商务、办公、采购、销售等。企业应实现与合作伙伴、客户群等外界的信息化连通，达到企业内外网一体化。7. 企业领导心里上存在的问题主要是理念上的更新与培训。信息化是提高企业效益很多环节中的一个环节，不是系统上马后就能立竿见影。其它环节还包括体制、企业文化、规章制度等等，也包括更重要的整体市场要素。因此企业信息化很重要的是它必须具备信息化的管理基础、效益基础。部分国企过去的繁荣使得它在资金上的压力要小，这成为其实施信息化的一个基础。加上国家的立项，企业的信息化成为名副其实的“一把手工程。但国有企业的一些顽疾诸如分配问题、产权问题、人事问题并不能通过信息化完全解决，相反在某种程度上形成阻力。国企改革势在必行，也任重道远。但它可以借着信息化的东风用信息化带动企业的管理创新、体制创新来改造国有企业，使传统的企业焕发新的活力。在为什么信息化可以提高企业竞争力上，企业领导应主动参加信息化的专题培训与研讨，从大的方面理解信息化、ERP等的管理理念。弄清楚、弄透，只有企业领导真正理解了，才会产生共鸣进而推动信息化建设。8. 普通职工解决措施主要是让员工了解企业信息化的渐进性，了解基础管理工作的重要性。将操作层、普通职工与信息化关联在一起。从流程、职责方面入手，参与信息系统实现的业务讨论。ERP的需求来自管理的第一线，使用系统的人员也是在一线工作的、鼓励普通员工尤其是岗位一把手的广泛参与。他们的实践经验、加上通过信息化培训所获得的知识会对系统的实现提出很多有价值的意见，让员工知道信息化技术不是主要的而具体的业务更加重要。让普通员工参与实施小组的工作中来，参与到未来工作的设计中来 9.信息技术人员的解决主要是让技术术人员在外部的IT产业的大环境下是易流动的，这支队伍的核心能力要保持。否则企业信息化建设的持续发展也做不好。技术的持续性弄不好，将来信息化也会出大问题。因此有效的激励机制与企业文化凝聚力需要在信息中心配套管理。企业对信息的技术人员不能有歧视或不重视，要让信息技术人员感觉到被关心被重视。同时作为企业需要对软件开发与实施过程加强项目的动态管理。在技术实现与系统运行等方面形成完善的文档控制，形成企业知识的沉淀。将人为因素置与企业的可控范围之内。 “不实现企业的信息化，谈不上信息化带动工业化。”信息化建设中面临的问题千头万绪，技术、资金、管理等各项专项都需要认真对待。冰冻三尺，非一日之寒。对于在新经济形势下的传统企业来说，这需要一个过程，企业信息化建设始终贯穿体制的转换过程中，所以不能一步到位，毕其功于一役。在具体系统建设过程中，企业必须建立切实可行的目标；全员重视项目组织工作；搞好需求分析以及企业业务流重组；发挥信息技术专业人员的作用和尽职尽责的问题。只有这样，才能达到事半功倍的效果。 总之，企业信息化是一项观念更新、管理改革的复杂且艰巨的工程，只有认真克服存在的问题，从企业管理需要实际出发，从适用出发，将先进的管理思想、方法、模式与软件结合起来，才能真正推动企业的信息化管理进程。对标央企 加快推进上海国企信息化建设发布时间:2009-10-26被阅读 288 次发稿人:信息中心 应把信息化建设放到企业核心生存、企业可持续发展的角度来看待 当前,上海国资国企发展进入新的战略机遇期,如何利用信息技术推动企业完善治理和内部管控是国企面临的新挑战；特别是在全球金融危机的大环境影响下，如何借助企业信息化建设配合企业战略转型、促进企业核心竞争力提升是上海国资国企在“聚焦主业战略、实现新一轮发展”之路上遇到的新问题。 无可否认的是,广大央企在信息化建设上取得了阶段性的进展，为促进了解、对标央企信息化，促进上海市国企信息化建设水平的跨越式提升,上海国资杂志近期组织召开了市属国企信息化工作座谈会,上海国资系统近30家企业集团CIO、信息化部门负责人应邀参加，国务院国资委企业信息化专家组成员、国家信息化测评中心常务副主任胡建生、SAP大中华区首席技术官张侠博士、SAPBusinessObjects中国区首席顾问鲁百年博士作为本次座谈会嘉宾分别介绍了央企近年来在信息化建设的经验和测评结果，并就当前企业信息化热点和误区与在座企业代表进行了交流。会上，上海市国资委信息中心主任马东、长江计算机集团总裁助理章玉宁博士也分别就上海国企信息化建设和发展趋势、上海IT信息服务行业的发展做了全面的介绍。 座谈会上，国家信息化测评中心常务副主任胡建生首先介绍了央企信息化的现状和最新的信息化测评结果。他说，2007年国资委下发关于加强中央企业信息化工作的指导意见(国资发20078号)，也就是常说“8”号文件，这个文件为加快推进中央企业信息化建设起到了重要的作用，08年7月，国务院国资委又针对8号文件出台了中央企业信息化水平评价暂行办法，对央企信息化建设目标形成了具体的年度信息化水平指数，2008年10月7日，国务院国资委第一次公布了中央企业信息化水平的评价结果。结果显示,包括中国远洋、中国联通、宝钢集团在内的10家企业信息化处于国内先进水平，部分达到或接近世界先进水平。 根据中央企业信息化水平评价暂行办法，国资委对中央企业年度信息化水平进行了评价，评价结果为：A级10家，占6.9%；B级27家，占18.6%；C级59家，占40.7%；D级35家，占24.14%；E级14家，占9.66%。具体来说，A级企业10家，分别是中远集团、中国联通、宝钢集团、国家电网、中石油集团、中石化集团、中国电信、中国移动、原中国网通集团、五矿集团。B级表示企业信息化水平基本达到国内先进水平。C级表示企业信息化水平在国内平均水平以上。D级表示企业信息化水平处于国内平均水平。E级表示企业信息化水平低于国内平均水平。 作为信息化测评的权威专家，胡建生副主任说，过去十年来，信息化建设的重要性不断凸显，国务院国资委已经明确表示信息化不是可有可无的东西，应把信息化建设放到企业核心生存、企业可持续发展的角度来看待。近年来，无论是国资委还是大部分央企对信息化工作越来越重视，包括国资委李荣融主任在内的国资委领导多次重要讲话都强调了信息化的重要性，特别是目前应对金融危机，李荣融主任就特别表示：尽管面临国际金融危机冲击的巨大困难，我们要求中央企业要提高集团控制力，强化总部财务功能，加大信息化建设力度，完善和提升ERP系统，进一步提高管理灵敏度和执行力。 需要特别提出的是，目前部分央企已经开始进行企业IT年度报告的发布工作，企业IT年度报告作为国际上和财报、社会责任报告相匹配的第三大企业报告，目前中国电网、中海油、中广核等央企已陆续发布，可以预计不久的将来，这个报告将逐步在全国央企和地方国企中普及开来，成为企业信息化建设水平的重要坐标。 8月10日下午，部分中央企业信息化工作座谈会在京召开，国务院国资委主任、党委书记李荣融出席会议并作重要讲话。李荣融指出，推进信息化是提高企业竞争力的需要。企业信息化水平集中体现企业的管理水平，中央企业要高度重视信息化工作，通过信息化实现管理扁平化，向管理要效益；通过信息系统提升企业管控能力，实现更大范围、更深层次、更高水平的资源配置。 胡建生副主任说，目前央企都正在依据这个办法和标准在进行信息化标准的评价和落实，国务院国资委也不断加大核查的力度。目前，国务院国资委已经在信息化水平建设的基础上，对测评重点进行了调整，突出了效果考核，加大集团层面信息化水平的比重，加大了集团管控的要求，目前在2008年的基础上，进行了依据行业的进行区别，形成了七个行业的测评新指标，做到分门别类，切合行业特征。 针对央企信息化建设过程出现的问题,胡建生说对于国企来说,有几个方面必须要严格注意,第一，国企推进信息化建设要有高起点，瞄准国际水平，要充分发挥中国企业信息化建设的后发优势，企业在信息化规划中首先要瞄准企业核心价值，要充分了解信息化对企业竞争能力的帮助。第二，国企结合实际推进信息化，每个企业的管理和文化都不一样，信息化作为企业管理模式的核心体现，不能照搬和简单化对待。 座谈会上,胡建生还介绍了央企信息化标杆的企业中远集团、工商银行等信息化领先者的成功经验,他说,目前中远集团作为2008年度央企信息化测评得分首位的企业,其远洋运输水平堪为世界一流,足以和马士基这样的巨人开展对抗,从经验来看,中远集团信息化建设首先得益于领导重视信息化建设。 最后，胡建生介绍说，对于上海国资国企来说，必须要抓住机遇做好企业信息化快速跨越式发展的准备，他说，企业信息化跨越发展的关键主要有四个：一是企业信息化主导者应该是企业决策者甚至是最高领导者；二是信息化规划必须瞄准企业根本能力和核心价值；三是企业信息化建设必须借助成功经验，注意掌控重大信息化项目风险；四是企业信息化建设过程中必须构建信息化绩效管理能力。 作为本次座谈会的特邀嘉宾，SAP大中华区首席技术官张侠博士介绍了新时期信息化建设如何服务于企业核心竞争力的经验，他说,对于国企决策者来说,企业信息化建设近年来热点不断,但是信息化到底是为了什么？简单地说,信息化就是帮助企业提高盈利能力，它不仅体现在开源节流上，而且还表现在对企业竞争力的提升和创新都大有裨益。随着全球化市场的到来，企业怎样产生差异化的竞争优势，如何抓住商业核心价值，做到基业长青、可持续发展就更需要信息化的支撑。总结来说，信息化必须对企业的核心价值有所贡献，这样，信息化自然就提到了企业战略的高度。所以从一定意义上来说，信息化建设如何成为集团战略是一个很重要的问题，工商银行是目前中国银行系统信息化水平最好的央企之一，这得益于十几年来银行高层对信息化持续不断的关注和支持，信息化只有围绕企业的核心价值展开，自然而然就上升为一把手工程，而不是流于形式。 从信息化发展的角度来看，当前企业信息化过程中面临的首要问题就是信息化服务的标准化和个性化的矛盾，处理好这个矛盾是很重要的一个问题。张侠建议说，国企标准化的信息化需求可以通过购买标准软件的形式快速进行，实现一个基本的效率；重点则要在那些具有差异化、体现企业核心价值个性化的需求上多下功夫。 从企业信息化建设的角度来看，信息化基本上可以分为以下几个阶段：初期阶段。这一阶段的企业信息化主要是电脑化，以人力资源、财务软件为特征，企业基本上采用购买标准化、全球化的信息化组件来实现。随着时间的进程，企业产品类、服务类、市场等具有特性和差异化的信息化需求开始出现，企业开始把管理、运营等这些日常工作进行信息化，包括后来的一些整合工作，并由此做出创新的信息化流程再造，这个时候企业就需要建立CIO制度。也就是说，企业信息化建设过程最开始是做自动化的工作，然后才是怎么把各种应用通过信息化整合和统筹布局，打通信息孤岛，这时企业的信息化水平完成了第二个阶段。第三个阶段则是，企业开始把自身的核心价值网络和合作伙伴整合在一起，这标志着信息化企业建设的完成。目前，从市场反馈来说，当前国内多数企业都处于第一和第二这两个阶段之间的状况。 张侠博士介绍说，在今年上半年召开的一次中央企业信息化工作会议上，国务院国资委副主任李伟就曾强调，中央企业需加快建立首席信息官制度，设立信息化专职管理部门。目前，很多央企CIO已经开始介入或者很大程度成为了企业流程的支持者和管理者。也就是说，中国当前很多CIO已经进入到了业务和流程的核心，这是一个很大的进步，未来，CIO还可能进入企业决策层，因为未来企业将是信息企业，企业的信息流将是企业的血液流，信息将是未来企业不断再生发展和创新的源泉，企业也能不断的前进。 另外，对于国资委正在进行的信息化测评工作，张侠博士说，信息化测评初期主要是关注信息化建设的覆盖面，现在应该转向效果和贡献度的考量。企业搞信息化年报，将不在是代表了企业在信息化建设上都做了什么，现在更多的体现在效果考核上，信息化建设一定要考虑如何对企业核心价值带来提升，要对企业的关键成长起到帮助作用。 从目前中国企业特别是国企的情况来看，信息化水平低一点也有一个好处，100件事没做，信息化建设上马后将逼着企业做最核心和最有用的应用，这就是后发优势，抓重点，谋定而动，着眼于信息化的贡献。在当前供应链越来越复杂、合作伙伴越来越多的背景下，信息化建设的结果将呈倍数的出现。也就是说，过去十年，中国企业更多的是在业务重组上下功夫，从流程中挖掘价值和效率，在信息化层面上进行了例如企业资源管理、终端服务器等技术的应用，而现在则需要做企业商业价值的挖掘，做企业信息化平台建设。 张侠认为，企业信息化发展水平是一个螺旋式发展上升的过程。在这个过程中，国企决策者需要辩证的看待这个趋势，也要理解从企业发展的阶段来看，信息化只能是一个主要的辅助工具，并且是一个过程，有人说只是企业发展的一个必要条件而不是一个充分条件，光把信息化做好，其他的做的不好，企业也会倒闭！ 座谈会上，市国资委信息中心主任马东介绍了上海市国资国企信息化现状，他介绍说，信息化一直是上海市国资委关注的重点，最近，上海经济和信息化委员会和国资委正在就上海“工业化与信息化两化融合”的若干指导意见进行调研，目前就市属国企来看，随着国资国企改革进程的加快，对标央企、加快企业信息化建设、推进信息化水平测评将成为未来上海国资国企信息化工作的重要抓手。 马东说，信息化建设必须和业务和战略紧密结合，并通过测评对企业信息化的水平和效果进行评估，让企业决策者直观了解信息化对运营、成本管理、市场开发、电子商务等方面的进程和效果，这一方面央企已经走在前面，相关测评数据和指标体系值得我们借鉴和学习。随着以上指导意见的出台，将对上海市国有企业特别是大型国有集团信息化进程起到指导和推进作用。 马东介绍说，上海信息化建设未来的重点将体现在企业层面，企业层面的信息化需求正在不断上升，对企业决策者来说，如何围绕企业的核心战略和核心业务开展信息化是当前必须要认真思考的问题，另外，如何在信息服务企业和广大国企需求之间找到良性的合作模式尚待探索。 座谈会上，SAPBusinessObjects中国区首席顾问鲁百年博士就信息化建设对企业内控和风险管理的促进作用进行了介绍，并介绍了中广核等央企通过信息化促进企业内控和风险防范的经验。长江计算机集团总裁助理章玉宁博士则就上海计算机信息服务业如何在上海大力发展现代服务业和九大高新技术产业化规划的大背景下的发展趋势作了分析。座谈会的最后，上海电气、申能集团、申通股份、上海家化、上海医药、浦发集团等企业代表分别介绍了企业的信息化状况并与嘉宾进行了交流由国务院国有资产监督管理委员会研究中心主办，国资委研究中心企业所管理咨询部和国资网联合承办的“2011国资企业IT能力建设高峰论坛”于7月6日在京举行。大会主旨在于共同探寻在“十二五”期间，国资企业应对信息化规划、IT系统的建设时，如何真正实现“走出去”的IT配套战略，以此促进国资企业提升走向全球化舞台的核心竞争力。据报道称，国资委研究中心专家杨青峰分析认为，目前企业高级的信息化能力建设普遍是一个短板。“十二五”期间，信息化能力建设将成为企业信息化建设的中心内容。 就多数国资企业在信息化建设中存在的问题和解决方法，中国产经新闻记者对海比科技总经理曹开彬进行了采访。对于杨青峰的分析，曹开彬向记者表明了自己的观点：部分国企的信息化建设还是相对成熟的，譬如中国建设银行(601939,股吧)、中国移动、国家电网等。但同样存在的能力缺失主要表现在，一是IT与企业业务契合度不高，特别是业务的创新能力不高。二是IT支持经营管理，例如财务、人力及后台的支撑能力与国外企业相差甚远。三是在商业支持、数据分析上的挖掘程度不高。四是IT本身也存在不少问题。曹开彬介绍说，国资委研究中心特别指导的CIO:失控与可控先进企业IT建设“软件平台模式”的经验与启示白皮书显示，国内60位大型企业CIO普遍认为，在企业信息化建设中企业多少都将面临多系统、多应用的开发时无法避免的风险管理与控制、降低投入成本、缩短上线时间、IT本身的精细化管理，以及提高IT系统的质量提升对业务创新的支持等五大挑战。就这五大挑战，曹开彬给出了具体的解释：一是风险管理与控制的挑战，由于每个运营商都有很多的合作伙伴，而核心技术往往掌握在这些合作伙伴手中，一旦运营商面临技术升级的问题，就会有求于合作伙伴，而此时，对方往往会加价。二是降低投入成本的挑战，多数国企常常会面临超出预算或IT投资额下降的问题，这也就导致了挑战的产生。三是缩短上线时间，对于多数业务部门来说，让自己的系统早日上线是其适应市场，提高竞争力的必要手段。对于最后两种挑战，主要还是由于IT系统本身存在的问题造成的。对此，曹开彬举例道，中国建设银行在信息化建设中曾遇到两大难题，一是在自主研发软件过程中，软件开发效率低、应用率不高、各个系统的架构没有统一规划，业务复用非常少；二是研发过程管理混乱。对于中国建设银行遇到的难题，曹开彬给出了这样的答案：“主要还是研发管理困难大，大多数国企多使用项目运作来进行管理，我个人建议使用平台式管理。”建行也开始认识到，需要有一个统一的开发平台来收敛建设银行的应用架构，解决应用中的非功能性需求，之后随即引入了软件平台模式，建行软件开发的代码、架构、框架等战略性核心资产得到了很好的复用，复用率达到80%以上，系统上线时间也缩短了30%以上。更重要的是，通过应用软件平台，建设银行软件研发的相关标准与规范得到了落实，研发过程的管理变得更为有序、科学，系统的质量也有大的提高。曹开彬指出，软件平台理念逐步引入国内大型企业信息化建设后，一开始是很大程度上提升了大型国资企业在IT建设道路上的通畅度，但事实证明，虽然有95%的大型企业已开始有意识或无意识地引入软件平台，由于没有对平台模式清晰的定位与解读，导致绝大部分大型企业CIO对软件平台的了解程度还远远不够。此外，不少大型国资企业对IBM等跨国厂商提供的平台产品存在着“迷信”，采用购买国外大型套装软件的方法，这种将系统外挂满了各种各样的插件来解决中国企业管理的个性问题，对系统稳定造成了很大的破坏，同时管理的难度反而也大幅增加国企信息化：路漫漫其修远矣 2002年11月18日11:05 赛迪网-中国计算机用户作者：信息化管理编室编者按：在以建立现代企业制度、实现市场化转变的国企改革中，信息化起着加速剂和润滑剂的作用。作为国有企业的老总们，多多少少都对信息化有了一定的体会。下面，我们从高总的体会出发，试对我国国企信息化的发展现状加以全面分析。深秋的某个星期一,和往常一样，高总一大早就起来了。吃早饭的时候，把昨天批阅的一份报告又过了一遍。在开车上班的路上，这份关于“企业信息化战略规划”的报告，仍然在他的大脑里萦绕。公司在三环以外的郊区。路上很拥挤，在走走停停的空隙，规划报告中那些引人注目的字眼，不断在高总眼前闪现：“如果说过去十几年来，企业信息系统的建设还处于起步、探索、单项应用为主的时期，处于辅助、添彩的阶段的话，现阶段企业信息化的建设，将是企业发展战略的重要组成部分”，“信息化带动工业化的基本国策，指出了国有企业发展的一条基本思路，那就是通过信息化提高市场竞争能力、改善企业管理、实现跨越式发展”。高总是一家著名国有企业的总经理。随着国家企业信息化发展战略的逐步推行，公司的信息化步伐也越迈越快。作为大型国有制造企业，公司信息化可以说起步相当早。从20世纪80年代开始的近20年里，在国家拨款和贷款的支持下，公司先后开展了一系列大型计算机应用项目，如CAD/CAM、CIMS、MIS等等，花费了大量的人力和财力。现在，公司已经在很多业务领域实现了信息化，而且不光有一个技术先进的网络平台，也在两年前上马了一套ERP系统。经过一段时间的磨合，在业内成功先例不多的情况下，也算比较顺利地和自己的业务结合起来了，成为业内信息化搞得比较好的企业。回想这十几年的历程，再对比今天的结果，高总十分冷静。“十几年的信息化建设历程，有收获、也有困惑；有成就、也有波折”，高总想，“公司坚持不懈地走信息化道路的过程，其实也是学习信息技术、了解信息时代的市场和企业竞争的过程。”最开始的时候，公司大张旗鼓地搞信息化，买了大量昂贵的计算机设备。那时候的想法很简单，加上计算机还属于“高档奢侈品”，所以公司领导总希望“买回来就能用，而且可以管个十年、八年的。”后来计算机产品以“摩尔速度”更新换代的状况，着实让公司领教了什么是“信息时代的十倍速变化”，也感受到了IT技术的巨大冲击。上信息系统，总是要经历“有什么用？”、“真的能行吗？”、“花这么多钱值不值？”、“企业效益下滑，是不是就不要搞这些花架子？”等种种责难和困惑的考验。实际的过程更加艰难：老同志因为知识结构的原因，接受计算机有一定难度，这个因素在企业中很现实；年轻同志有计算机基础，但是对在国企干一辈子心有不甘，人才流失一直是一个老大难问题；局部信息化成功后，又面临横向整合的矛盾，谁都不愿意主动“向别人靠拢”，所以数据不一致、转换瓶颈和重复开发的现象，普遍存在；更突出的问题是，信息系统越来越显示出“缺乏统一规划”的弊端，更缺乏从企业发展战略高度看待信息化的眼光. “不经历风雨，怎么见彩虹？”听着收音机里播放的歌曲，看着前面长长的车队，高总心情很不轻松。在没有现成的经验可以模仿的条件下，在市场机制逐步建立、企业改革逐步深入的过程中，“信息化”与企业的生存和发展同时摆在了国有企业的面前。高总曾打过这样一个比方，“就象一个在高速奔跑的人，同时要求他学着打领带、换西装，还不能乱了步伐一样。”高总心里明白，企业信息化发展到今天，交了很多学费，也付出了很多代价；走了很多弯路，也学会了很多东西。“下一步怎么办？”这是摆在国有企业老总面前严肃的考题。要回答“下一步怎么办？”，就必须把信息化纳入企业发展战略的整体规划，就必须牢牢掌握信息化发展的主动权，不能随着IT技术和产品的指挥棒转，“要超越摩尔速度”；要回答“下一步怎么办？”，企业就必须总结过去十多年的成败得失，全面回顾过去走过的路子，深入研究信息化战略的目的、途径和方法。“中国的国有企业，是国民经济的主体，也是国家信息化带动工业化的主力军。我们必须担当起这个历史重任”，高总曾在公司大会上说。“企业信息化建设十几年的积累，已经度过了启蒙、普及和单项应用的阶段，进入了整合应用、系统应用的新阶段”，高总想，“未来的信息化，一定是从企业战略发展、市场竞争、管理改善和客户需求的角度出发的信息化，是企业基本的生存之道。”在这个意义下，“总结过去、规划未来，是信息化战略的重要组成部分”。高总已经对上午就要召开“企业信息化发展规划会议”胸有成竹。拐了一个弯，路一下子顺畅了，车子飞跑起来。深秋的阳光格外明媚，高总的心情顿时也舒畅了很多，不自觉也加快了速度. 几多求索几多收获中国企业信息化的开端，可以追溯到上个世纪80年代初。80年代的改革开放，使发达国家以微电子技术和信息技术为先导的“第三次浪潮”涌入了神州大地。开放的中国迎来了更加激烈的挑战：中国的计算机产业基础十分薄弱，企业计算机技术应用更是凤毛麟角；而且，由于市场经济体系尚未确立，计算机应用基本上依赖国家投资、政府推动，企业在不断探索和实践中，经历了十几年的风风雨雨。“逼”出来的信息化位于江西宜春的三九宜工曾经是国家机电部骨干企业。在计划经济下，他们的CAD/CAM项目都是由机电部直接划款开发的。CAD项目成功上马以后，三九宜工的产品设计周期一下子从9个月缩短到3个月，品种也大大增加了。“甩掉图板”使企业的设计效率和质量大大提高，新品开发能力大幅度提高，企业顿时感受到了计算机的威力。在市场经济大潮中“学习游泳”的国有企业，自然产生了用计算机改造生产制造流程的愿望。随着市场竞争的日益激烈，来自生产、采购的压力越来越大(要求多品种、小批量)。此外，企业需要在加强生产自动化的同时，提高管理的规范性、有效性和管理水平。“后来企业上马ERP的想法，是很自然地形成的，企业内部流程初步整合后，下一步就要实施CRM和SCM，电子商务等，”三九宜工信息中心主任张红