成本管理存在的问题.doc

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完成起止日期：2011年2月22日2011年5月13日指导老师职务职称工作单位沙市大学指导教师评语：指导老师 （盖章） 年 月 日答辩委员会意见：答辩委员会主任： （签章） 年 月 日答辩成绩： 院（系）、站点盖章工程管理专业毕业论文任务书一、适用班级工程管理专业二、设计课题论工程项目成本管理三、目的项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。四、论文内容及要求内容要求如下：(1) 关于工程项目成本管理的思考(2) 工程项目成本管理的意义(3) 项目成本管理的五项原则(4) 我国建筑工程项目成本控制研究(5) 工程项目成本管理存在的问题(6) 工程项目成本管理中存在问题的对策分析 (7) 工程项目成本管理的具体措施 阐述建筑工程项目成本的控制与管理； 五时间安排 本论文起止时间2011年2月22日2011年4月21日； 答辩时间： 5月13日5月14日长江大学建筑工程系 2011年2月22日 前 言工程项目成本管理需建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。在项目中成本的预算合理控制也是非常重要的，它对经济效益有着重要的影响，同时对工程的核算进行某些因素的判断也有重要影响。 工程项目成本管理是根据企业的总体经营目标和工程项目的具体特点，在工程项目在建过程中，对工程项目成本进行有效的控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本预测水平，降低工程成本，实现成本控制目标，创造良好经济效益为目的的过程。 论工程项目成本管理柯仍（湖北荆州434000）摘要： 伴随着我国经济的发展，国家逐步加大对工程建设的投资力度，而企业在工程项目的成本控制管理方面却很薄弱，目前我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面还处于一种粗放、经验型管理的层次上，还存在成本管理定位不清、成本职责不明、成本管理程序和环节缺失、成本管理方法不科学、成本管理经常处于失控状态等诸多问题，这些情况严重影响到企业的利润和发展空间。本文分析了建筑工程项目成本管理中存在的主要问题，提出了工程项目成本管理的对策，与大家相互学习。关键词：建筑工程；工程项目；成本管理； 目 录1 引言12 正文2 2.1关于工程项目成本管理的思考2 2.2 成本管理的意义4 2.3项目成本管理的五项原则5 2.4 我国工程项目成本控制研究7 2.5工程项目成本管理存在的问题8 2.6工程项目成本管理中存在问题的对策分析10 2.7工程项目成本管理的具体措施133 结束语19 致谢词20 参考文献211引言 近年来,随着施工企业产值规模的年年上升,产值利润率却大幅下降,导致这种高产值低效益现象的原因固然很多,其中最重要的就是企业竞争能力和自我发展能力下降。施工企业加强成本管理,努力降低成本费用支出已成为其增强竞争实力和提高经济效益的重要措施。 在市场竞争日益激烈的情况下,施工企业要保持企业的持续稳定发展,只有在扩大经营规模基础上,狠抓成本管理工作。工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目具体要求,强化管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,实现目标利润,创造良好经济效益的过程。 只有搞好工程项目成本控制才能完善现代企业制度,使成本控制管理科学化保障了降低成本,提高经济效益的目的。 据2010年中国建筑业分析及投资咨询报告披露：2009年，全国建筑业企业完成建筑业总产值40975亿元。根据中国未来固定资产投资的状况，对未来建筑行业需求总量做出的预测是：到2010年，建筑业总产值（营业额）预计将超过90000亿元，年均增长7%，占国内生产总值的7%左右。成本管理是建筑企业经营管理的重要组成部分，对改善经营管理具有决定的作用。国家对成本管理非常重视，中共十五届四中全会通过的中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决议中，国家就把“全面加强和改善企业管理”作为国有企业改革和发展的一条重要指导方针，并对此作了专门强调和阐述，指出要狠抓管理的薄弱环节，重点要搞好成本管理、资金管理和质量管理。成本管理工作的好坏，不仅关系到每一个企业的经济效益，而且还关系到国家的经济实力和竞争能力。因此，加强对建筑工程的成本管理理论与方法的研究就非常必要。2正文 2.1 关于工程项目成本管理的思考 项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 2.1.1搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。 2.1.1.1工、料、费用预测首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。 2.1.1.2施工方案引起费用变化的预测工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。 2.1.1.3辅助工程费的预测辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。 2.1.1.4大型临时设施费的预测大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。 2.1.1.5小型临时设施费、工地转移费的预测小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。 2.1.1.6成本失控的风险预测项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。5）对气候的分析。总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。 2.1.2成本控制 成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。 2.1.3寻找有效途径，实现成本控制目标降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。 2.1.3.1采取组织措施控制工程成本首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。 2.1.3.2采取技术措施控制工程成本采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。 2.1.3.3采取经济措施控制工程成本采取经济措施管制工程成本包括：（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。一、是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。二、是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。（3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。 2.1.3.4加强质量管理，控制返工率在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。 2.1.3.5加强合同管理，控制工程成本合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。 2.2项目成本管理的意义对建筑企业而言，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。加强项目成本核算，减支增效，将成为大多数企业的长期经营战略。 在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。 首先，加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。近二十年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”；由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。 其次，加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。毋庸置疑，现在我国建筑行业发展到了成熟期，发展的战略重点转向内部管理，通过管理提高企业竞争力。而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。如果建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。 2.3工程项目成本管理是五项原则建筑业工程项目成本管理，是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动。建筑施工企业的项目成本管理，是企业生存和发展的基础和核心。我在建筑业从业二十余年，目睹业内许多企业之兴衰。许多施工企业曾兴盛一时，终而衰败，其致命原因在于工程项目成本的失控。本文试述项目成本管理的五项原则，忝为抛砖引玉。 2.3.1“成本效益”原则 成本控制所带来的经济效益，必须大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加效益，这就是成本控制的“成本效益”原则。 成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降率。成本管理与控制是企业发展的基础。把成本控制在同行的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低建造成本以扩大承接业务，业务扩大后经营基础就能得到稳固，才能保障工程安全，提高工程质量，创新设计、改善施工工艺，寻求新的开拓。成本管理与控制是企业抵御内外压力的充分必要条件。企业在经营过程中，既有同行的竞争、政府纳税和经济环境逆转等不利因素，又有职工改善待遇和股东要求分红的压力，降低成本则可以缓冲种种矛盾，提高企业的竞争力。 2.3.2具体问题具体分析的原则 建筑业是一个相当特殊的行业，没有相同的成本，也没有同等的管理，所以成本管理与控制系统必须个别化，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不断完善和吸取别人的成功经验，而不是完全照搬别人成功的经验。 2.3.3领导重视和全员参与的原则 在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。 2.3.4全程全面成本管理与控制的原则成本管理与控制，从时间上说，既包括对工程过程中成本的管理与控制，也包括工程勘测、设计及施工全过程、保修服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程。成本管理与控制，从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及施工成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本等。 2.3.5战略成本管理原则 市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使企业站在一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括三个内容： 其一，价值链分析。价值链是指从原料的采购到产品的销售与服务全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。价值链分析的目的在于找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链，如果加固成本较高，则干脆直接实行业务流程外包。 其二，战略定位分析。企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略等。企业首先要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然后，根据所选择的竞争战略，如成本领先战略还是差别化战略，采用适当的成本管理与控制方法。 其三，作业管理。作业管理全称是“以作业为基础的管理”，它主要是在作业成本法的基础上，分析成本产生的前因后果，区分增值作业和非增值作业，尽量消除不增值的作业，提高增值作业的效率。 2.4我国工程项目成本控制研究成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测与控制。2.4.1资金占用成本的管理与控制 资金占用成本是指企业在承接工程中所预先支付的资金，一般用相对数表示。不同工程所需的资金、资金占用成本是不同的。在我国，由于市场机制不健全，目前经济效益较差、很少发放或不发放现金红利的企业，股票融资的成本并不高；相反，银行贷款或债券融资却有固定的利息支付负担。企业在进行资金筹集成本的控制时，并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹资方式的结构，目的是使企业的加权平均资金成本最低。2.4.2产品成本的管理与控制对产品成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本总额中，大约有70%-80%的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节，要想大幅度地降低成本是不现实的，除非偷工减料，或者重新改进设计。在工程施工过程中，工程材料、质量、进度与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低工程成本，达到技术为经济服务的目标。2.4.3材料采购成本的管理与控制材料采购成本的控制，主要是选择材料的质量、确定供应商，以达到成本控制为目的。工程项目所需的材料成本控制，在确保质量、规格、型号的情况下以市场成本最低的为订货量，但必须根据工程项目施工图计算，同实际发生相符。寻求材料好的供应商是企业在项目管理和控制成本的首要条件，掌握市场供应量、价值，必要时需要保留库存量。高于工程项目需求量或失去价值，就会形成库存积压，导致储存成本上升；低于工程项目需求量时就会导致停工待料。 2.4.4工程项目成本的管理与控制标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理。以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据，将使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体，也使标准成本制定的依据更加科学。 2.4.5间接费用的管理与控制 对于营业费用、管理费用、财务费用等间接成本，一般采用预算控制的方法。事先制订预算，在日常的管理和控制中，要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下，精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额，提高支出的效益。 2.4.6人力资源成本管理与控制人力资源成本是指企业组织为了取得或重置人力资源而发生的成本，包括：人力资源取得成本、保持成本、发展成本、损失成本。企业在进行人力资源成本控制时，不能仅仅控制人力资源成本的绝对数，而应该更多地从相对数上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，关注成本效益率，提高人力资源的使用效率。2.5工程项目成本管理存在的问题2.5.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如：某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了X万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。2.5.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。2.5.3忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。2.5.4项目管理人员经济观念不强目前，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。2.5.5成本管理工作弱化、不规范近年来，在成本管理和成本核算上，内容不全面、不科学，管理体制和核算方式落后，企业内部缺乏相应的约束机制和内部控制制度，成本意识淡薄，工程项目成本管理的重要性被削弱，存在着弱化、不规范现象。有人认为，企业的各项支出就是成本，什么样的费用支出都可以列支，成本科目形成了“万能科目”，致使工程成本开支范围扩大，造成成本核算不准确，乱挤、乱列、乱摊工程成本现象时有发生。某单位在工程成本、工程结算收入的核算上采取汇总方式，不分单项(单位)施工项目，不分成本核算的成本、费用要素，收入和成本通通汇集列入到一起，造成收支不能配比，经济分析困难，盈亏原因不明。由于缺乏对成本完成情况考核，造成工程成本管理失控，企业经济效益下降；某工程项目部年终未能很好组织工程结算收入，对追加补充的设计变更、调差、发生的预备费等没有及时进行验工计价结算，材料物质部门对赊购的材料和甲方供料也没有及时点收入账，支出材料费，造成年度工程结算收入不足，工程成本支出不真实，无法确定盈亏情况。2.5.6传统的成本管理体制已不适应市场经济的要求建筑业企业传统的成本管理体制和核算方式，主要是依据财务部门的决算报告，进行工程件名汇总分析，这种成本管理体制和核算方式经常因提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的重要作用。随着市场经济的深入发展，已显露出局限性，成本管理的内容不全面，成本核算方式落后，企业内部开展的成本分析都是事后分析，秋后算账，忽视事先成本预测、分析工作，成本信息披露失真，成本管理体制和核算方式已不适应市场经济的要求。2.5.7人员素质不高，责任心不强有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。2.6工程项目成本管理中存在问题的对策分析2.6.1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。2.6.2从质量成本管理上要效益对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。2.6.3从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的优点。 2.6.4强化经济观念，树立全员经济意识施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些经济技术类的比武，在突出技术的情况下，又从经济角度出发。2.6.5完善成本管理办法每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。2.6.6完善合同文本，避免法律损失施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。2.7工程项目成本管理的具体措施2.7.1提高项目人员的整体素质和责任感职能部门应加强监督力度对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员组织培训提高他们的素质。同时应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。约制成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理作为企业法人在项目上的掌权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。2.7.1力度于项目成本核算管理和监督建筑项目成本核算是项目成本管理