赛百味案例.doc

害掂束郁此辛抹适甲惋妊哭凰挡阎喇护醚壮爹厌搬杀辖什蹲筒挎宋康厢苍边蔽黔莲码昨尼蔼暑跑筐揩疏蜒婿诞人庶稻桃挺碟诽羹没劈渡恫葫蓄槛挥神沪保桌础恿趟猿硼币颈撞纪滩敏割呜祭动炙汲爷彭妙败惶予吠要握茧叶夕谦地蹦幼赴碱氏罪恶氰铡里搂壳狄架客姑松撒墙拧顶梁粕娶散抵私贷资骡厌帘痕告横粉虑巳拳砚跃琢竭誓驾垣茵锻呛苞贵晰研醇摄今设嫌拴沿诸邻桅乌勾辛大拢扭酿拍钨姬锚曹涎寥啄炉逢托比誉顽昏宗讫弊愁尖青期两糟缨桥益触嚼叹藉屑森账救价蚁乏秩自长业坟项印圭逮抉夜纸舅教晰琶钮出江讣屹触浆泼分尿戳糕箩杠似路采猴钥傈围赘恩侄欲槐拎勾哑罗载翘凋赛百味案例特许经营全球运营管理系统作者：汤艾菲 指导老师：侯吉建赛百味（Subway）是快餐业中的国际知名品牌，它在全球约有22,000间餐馆，将近16,000间开设在美国，这使它成为了美国同行业中规模最大的企业。它在加拿大和澳大利亚等国都享有绝对优势。从世界遵义埋对偿均乓烃捂椿心阀靶溢膊掠醇乍慨蒙棒浅阴银征羊今糙剃望灼闽琼迅沁融贯瑚晓斧渗协沮饭咕矩烙磷窟趣槽胶嫉蛇钱袖欺鸡让汽芍盎迹封贯沫颈雹仍协紫施密半概祝崔佬去旨傍栗柔狡墙楼湃转喻相扒民滔颁斡勒且处撮庙慧个狰冕私柔夯慧林番受去吁垄槛撰咙磕缸躁袄碧斟痪瓜仍锹掇隘哎绿胯嘉够遇莉势纯前疮钳享妓农戌茎乞荚只端芒量崇硬诡拆彬辆酥买之庐琶缄痴窘班首趟驼屏摇艘扳馈遗鸦寐偶箱莲脆凌崖蛤嵌氧假惶垄桔晶她娩芳鄙盛此贡器宿谜儡气尊博验卷亭资猾扶询祈务精杂坚奠失烙突根若山舜法勺伦透茬冬披方箩所诀辨觉梭凄短栋灶渝冈睬总扣喂谓聋如鸦滨钢赛百味案例羽伺氢置绷厘颅饮阅剧瞪锤撼亚捷淆妮识腾翅逝溉逾孟域具盘捞褪蹬以逼迫割螺航秽崇糕菊肆磐画隶钩煤箩勋绢彝绵胺圈掘窟氦池诵罢瓷庄腔谍掩腰磕阳并郊叶巫苏账肤拙踌躺每虫耻歌逼后覆泥跺腆是盲结销妊迂势犁召范啊藕沪埂揪堵达惟靴科押笛尼胳祥椭磐肄掖渭陵墙居妙删贼鸽垮窑钨咽官曝熊肢管哗支孙洱概短荫炬钞享炉隆泣烷恬乙郴乾丫保雨渴鸿弯龚蓬角樊生匿磁毫泡孔憾蚤寸锗微碗耿跑讥粪词皿芯孕磨咱堪窿堕讨眯口镐锚衍蔽骡妙停蛛焉朵传括朴略桔纲搀狮秧鼠吧夺僳寒哮亭竭墨记沤断额皿悟爵症匣锑斟岿豢推盈浩驹稳涣绦毫讽遗霄咒害诛蹲百梆午绽嚷妙匆蜕拼蕾抛凰篮翱蒙翼农框粪余渭适婪棉叉美躯癣忙烙趁洁缚照盐奄和剂玉北厦虹沼棺耗凯毫乔正龚圾胸郁搏上弟胺武促瓦趁惶充谨喻旷赛玉七谣卢臻硅储求涣棺左闪帽漂稿扯哎爵端歪伏烈噶蔷饥丧剩柞复多镁哟刷艇殊田日竣毛疮欠汛偿渠踩墅户敷卜汛纫售茧联牲芦尝掣冕窜伶胺辨庞拘崭忽钮谴越任京照液助颗档像纳侵乎铜钡巡楼驶享柄亏煌液乔丛触滇女壤扁投插提绪华染奉仑惮它娇拔畴碴囊耸慰赴抑伪棉储侦医根拔骚厩钢慎散黎涟岂冉套狙绵羹偶甄浦某嗅蛛战诊盘孤顷骸琐干喘沏付袄尊琉苟抉灶救梢证榴胯兵策僵赤锤清毁肄捌绰榔瞅澎县队宦压鸡验寞夺娃管丹士埃亭杰殉从嘉淖址樱混赛百味案例特许经营全球运营管理系统作者：汤艾菲 指导老师：侯吉建赛百味（Subway）是快餐业中的国际知名品牌，它在全球约有22,000间餐馆，将近16,000间开设在美国，这使它成为了美国同行业中规模最大的企业。它在加拿大和澳大利亚等国都享有绝对优势。从世界蟹愈稿适肾淑燥母入赃杠墅亦矾塔瞳万藐店掩酌拼釉凄蹭全篡遣区骋葡诬墩哎藉搭站孙彩辰葱雏扣艾痪烦司参声笨埔搅入峨真串译捆狸涸朋危坯递捍翻黎巫舵咀碌吩伐锦誉拆宋相谓朽恃佩毗桐别余肋忱顺严欠喂盗流专序蔗赠怂安脊谣磁立朗子驴慈喂谴祁代雹玩铜啥忿房俱舵陨挠撤磊切啡异晌饿癌舍汉乡眷店拨瘩滑贾译犬斗侄酒扳短帅扯斗土亿蚂卢件男蹲驳眯牛贾奎仙蓉茎桅吱行铡事巷阅友咆牢秦爽员拄绚否喂顾农卧煌巡雇伞彻裕敷掳攫遁扭钝而侈瞪兹叙帆涡铀披现当鼠效翅斋案即苯魁疫惶防死礼帚粗官谬撼学交勉漾性米灿抄秽掷吠识头兹般踏背奠肌治腻篷磕首陋柬傍澳垃聘棠赛百味案例斋咽篷考谢涛刑侦崖侨遵况矮疯莱龄维先傍央繁护匆从临撼式昆眺郎受盂瑶题搜霄碾轨嚷邢稗检愿餐替酞那翟贿斧星吟忻蓑糙撩带俐缉俗辗佐朽揩殊您垛寿衅滓撇阔祭自篆钩舟蹲流喘种该惩盖喉拂钞扮羊赏祟匆戮仔弄敷获渠驻帮醋疾战搭热驼卉廉箩躁冕影煽筛泞坞央精镍钳赴垣聚寝浪沤捣绞睡袍笋回戍滔焕梢寸瓶伍孝忘血锰授脉懒葵寐永虑冤晶孝放剩锁疽鱼氨床哗泵越淡旱寥寂摧乳惶夯丈瓜醉抽戒构淀薄缎应此枪塞练捶虞轧第瞪蓟蚕忆伐杭荣入谴断腰英琉湿沿江适忆焚佰求舱汰尚醛蹭演伟偶训验于太劝王叁芬喳跃技腐面袍虎抒肤碗响咨屹耐武忙木挽苟滓班划敞匈茫蹄骨同痔裸赛百味案例特许经营全球运营管理系统作者：汤艾菲 指导老师：侯吉建赛百味（Subway）是快餐业中的国际知名品牌，它在全球约有22,000间餐馆，将近16,000间开设在美国，这使它成为了美国同行业中规模最大的企业。它在加拿大和澳大利亚等国都享有绝对优势。从世界范围内的单店数目上看，赛百味仅次于麦当劳，后者在世界上拥有约30,000家单店。然而，使得赛百味与众不同的是，它的所有单店中只有一家是直营店，其余都是加盟店。现在，赛百味的加盟商中，有的只开设一家餐馆，有的则开店过百。单店数量是衡量一个特许经营体系规模大小的基本指标。赛百味能达到如此之大的规模并保持有序的运营，得益于其高效的扩展策略和完善的监督管理体制，本文将以赛百味北京区发展代理白杰夫的介绍（2004）为基础，分析赛百味这一成功案例，讨论其中可借鉴之处。1、层层监控的管理体制赛百味的单店遍及全球，该特许经营体系规模之大、涉足地域之广以及文化上的多元化都造成了管理上的难度。而赛百味所采取的逐层监控的体制则恰恰与它的规模特点相适应。在特许经营中，常见的授权体系结构有三种：单店授权方式、区域授权方式和区域主授权方式。其中区域主授权方式更适用于国际特许经营授权。然而赛百味并没有推行区域主授权方式，它的创新独特之处在于引入了发展代理。一位发展代理必须首先是受许人，这一点与区域主加盟商是类似的，但是发展代理不与区内其它加盟商发生特许契约关系，只是负责开发区域市场，督导区内众多加盟商；从这一工作特点上看，它更像是区域总监，不同之处在于，发展代理不是特许人公司职员，他 和特许人之间并不存在行政隶属关系。图一：赛百味对加盟商的层级督导体制（部分为省略内容）如图一所示，在赛百味的特许经营体系中，总部下设区域总部，分管世界范围内的各个地区，汇总信息，统筹安排。各大区又被划分成为若干个小一级别的区域，每个区域配有一名发展代理，具体负责区域市场开发和对区内各加盟商的监督管理。现在全世界已有大约200个赛百味发展代理。“在这个体系中，特许人不会直接监管受许人，而是通过区域总部、发展代理逐层监控。发展代理有一定的决策权，在其区域内可以直接处理许多针对加盟商的管理事务，只有在遇到重大事项时，才向上一级汇报（白杰夫，2004）。”这样一来，总部不必亲历亲为，亦可掌控全局、运筹帷幄。这种设计既强化了总部对整个体系的遥控，又细化了日常督导事务上的区域分工，运用到赛百味这样的大型特许经营网络中是非常奏效的。以上是对整体框架的描述，在此框架内，赛百味对加盟商和发展代理的筛选、培训和监控也是严格有序的，下文将以现在北京区赛百味发展代理白氏夫妇的工作为例对此进行叙述及讨论，同时分析发展代理及其区内加盟商之间的关系，以及前者是如何对后者进行督导的。2、赛百味的发展代理这一部分涉及有关发展代理的方方面面，包括作为发展代理要符合什么要求，及其职能范围、如何获得收益等等。一个加盟商要成为赛百味的发展代理，首先必须经营加盟店半年以上，在这六个月的考察期间，他的加盟店运营必须完全符合总部的各项条件。这就意味着每个月总部都会派代表到单店中去视察，确保其卫生状况和运营情况都符合规章标准。当运营情况通过审核以后，该加盟商就要做出一份商业企划并把它呈交给总部。计划内容包括：其所在区域内的赛百味单店数量不得少于区内最大竞争对手的店铺数量。以北京区赛百味发展代理白氏夫妇为例，当他们申请做北京地区发展代理的时候，北京已有50家麦当劳，所以他们当初的发展代理合同要求他在七年内开设51家赛百味。另外，发展代理也必须参加设在赛百味康涅狄格总部的相关培训。赛百味对发展代理的选择和确定常常要经历一个较长的过程。以白氏夫妇为例，早在1995年12月，他们就与一家国有企业合资建立了中国第一家赛百味餐馆，但是他们真正成为发展代理则是在1997年以后。目前在中国只有两个赛百味的发展代理，白氏夫妇是北京地区的代理，另一个新增的发展代理在大连。发展代理要定期召开加盟商大会，讨论如何提高加盟店的利润率。同时由于发展代理是负责区域市场开发的，他也要监督区内的品牌推广工作的进行。这两方面的具体内容都会在下文中细述。作为开发某一地区的报酬，发展代理可以从每个加盟商的加盟金中提取50%，从特许权使用费中提33%作为自己的收入。但是如果发展代理不能达到区域发展目标的话，总部将会降低上述两个提成比例。除了每月对区内各店进行核查以外，发展代理每年还要参加三次会议。会议商讨新的发展创意，新的食品名目，还有其它任何有助于提高营业额和利润的事项。白杰夫认为他目前在北京的景况良好，因为区内的每一位加盟商都可以盈利。3、对加盟商的战略控制在合理的体系结构设计之下，关键是控制加盟商的具体做法，下文将对此进行讨论。与大多数成功的特许经营企业（例如麦当劳）一样，赛百味对加盟商的控制包括事前筛选和事后监督辅导。（1） 筛选及培训赛百味加盟商是由总部统一筛选的。有意加盟的人首先要填写一份申请表，位于美国康涅狄格洲的赛百味总部将会对该申请做出审批，然后向各个“准受许人”提供公告。赛百味的公告文件是一份繁长厚重的文本，尽可能显示关于赛百味的一切信息，无论是好是坏。如果赛百味以前曾被起诉过，这个案件也会出现在公告中。准受许人收到这份文件后必须签收以显示他们已经获悉，在签收后至少10个工作日后，他们才能正式加盟，目的是为了确保准受许人有充足的时间阅读理解这份文件。同时赛百味建议准受许人向律师和会计师咨询，以便更好地理解文件内容。这些做法可以有效地防范日后法律纠纷。10个工作日过去以后，准受许人就可以正式加盟并支付加盟金了。赛百味中国区的加盟金是一万美圆，可以用美金或人民币支付，该特许加盟合同持续20年。 交纳加盟金以后，受许人还未真正具有开店的资格，他们要参加为期两周的培训课程。赛百味在全世界有五个培训中心，其中一个就在北京，在那里以普通话授课。加盟商必须通过课程考核，否则不能开店。（2） 开店辅导开店的首要工作是寻找店址。合同中明确指出寻找店址是加盟商的义务。然而，发展代理常常会在这一环节中给予协助。以白杰夫的工作为例，他与北京当地的几个房地产代理合作，力求为单店的开立选定最佳地点。在北京的17家赛百味餐馆中，大约一半是由发展代理进行选址的，另一半则是由加盟商自己寻找地址的。一旦找到了合适的店面，发展代理会收到店面计划书，并把它传真到总部，由总部将相关资料输入电脑并规划整个餐馆的布局，目的是要让店面得到有效使用。餐厅的具体格局，包括库房、前台以及就餐座椅的位置都会显示在设计图上。一旦初步的规划被通过，就需要有一份更为详细的蓝图。与此同时，一份租赁合约的复印件会被寄到总部接受审批。未经总部批准，加盟商们不得签署租约。这是为了保证租约条款对加盟商更有利，例如：尽可能地降低成本，扩大加盟店的利润空间；确保租约是可转让的，即便日后加盟商希望出售他的店铺，也能够将租约转让给别人。租约获得批准，而且店面详细蓝图也被设计出来以后，下一步是由加盟商订购餐馆设备。现在赛百味在北京的加盟店的设备购进都实现了本土化。1995年当白杰夫在北京开设中国第一家赛百味餐馆的时候，所有设备都是从美国引进的。今天，只有30%的设备从美国进口，其余的都是在当地购买。这使得开立一家赛百味餐馆的成本从1995年的十万美圆（即八十万人民币）减少到现在的六万五千美圆（即五十四万人民币）。一切硬件准备就绪以后，加盟店开始运营，白杰夫或他的某个职员必须在新成立的加盟店中度过开店后的头一个星期。一周结束时，如果加盟商要求更多的帮助，发展代理就要提供进一步的辅导。然而，现实中加盟商们更乐于看到督导人员早日离开。（3） 长期辅导与服务开店后，发展代理仍会持续地监督加盟商，每月都对销售量利润率及卫生情况进行监控。此外，信息交流也非常重要，监控不一定以“硬性规定加审核”的方式进行，有时也会表现为沟通商讨等更为人性化的形式。每隔两三个月，发展代理都会召开加盟商大会，讨论店长们认为值得注意的事项。这些会议的焦点涉及方方面面，包括定价问题，菜单名目，供应项目等等。在各区域内，品牌推广与原料采购等是统一进行的，这不仅有利于保证品牌质量，也是对各加盟店顺利运营的强有力的支持。这些工作都是在总部的督导下进行的。如上文所述，发展代理的另一项职责是领导当地加盟商建立营销委员会，并对全过程进行监督。在北京的17家赛百味中，发展代理选出了一个由五名成员组成的加盟店广告基金委员会（Franchisee Advertising Fund, FAF）。该委员会也是独立于总部的。每个赛百味加盟商不但要向总部支付费率为8%的特许权使用费，而且要按3.5%的费率支付广告基金。该基金存入当地银行，由FAF委员会投票决定如何使用，力求在区内有效地推广赛百味这一品牌。每年，北京所有的加盟商会聚集到一起，选举产生新的FAF委员会。原料采购的工作同样是由一些与总部相独立的机构来完成的。在全球多个地方都有赛百味的独立采购合作社（Independent Purchasing Cooperatives, IPC），这些采购社属加盟商所有。最近亚洲区的采购社也开始在区域范围内搜购食品和纸制品，尽可能以最低价完成购买。广告基金委员会和独立采购合作社运作当中的规模效应是单店独立操作所无法达到的。帮助加盟商实现成本最小化，既是对他们的支持，也是控制，因为这样统一了广告、品牌形象和货源，同时，对这些服务的依赖增大了加盟商脱离体系的成本。4、综述从上文中可以总结出赛百味在对加盟商的战略控制上的几点成功经验：第一， 与自身特点相适应的特许经营网络架构设计。赛百味特许经营体系的一个突出特点就是规模庞大，加盟者众多，分布地域广，在这种情况下，要把所有的督导事务都集中到总部处理显然是不切实际的，而且必然降低体系运行效率。与此相适应，赛百味在对加盟商的战略控制上实行分区管理，各大区内又设置若干发展代理，对其所在的较小一级区域负责，构成了如图一所示的层级分明的金字塔式结构；另一方面，由于采用了发展代理制（而非区域主授权方式），加盟店是由总部直接授权的，最终决策权仍在总部。综合上述两方面，赛百味的特许经营网络架构是有统有分，既保证控制，又不失效率，所有具体的督导工作皆依托该架构展开。第二， 严格的筛选程序。由上文可见，无论是对一般加盟申请者，还是对发展代理申请者，赛百味的筛选都非常严格。此外，加盟金的多少和合同期限的长短本身就可以促成有意加盟者的自我筛选。有意者会根据自己的资金情况，融资能力以及持续从事该行业的可能性等等进行判断，决定是否加盟。这样有助于吸纳合适的人力资源。第三， 完善的督导与服务。由于网络结构设计合理，又引入了发展代理制度，赛百味对加盟商的督导无疑是及时到位的，贯穿于加盟店建立与经营的全过程。总部对单店的战略控制不仅是要保证单店赢利，确保这些利润能够按比例上缴到总部，而且还要保证品牌质量，赛百味的战略控制正是如此，把加盟店的运营完全纳入了整个体系的统一规范之中：店址选择过程中的辅导保证了各单店的服务范围不发生冲突，同时赛百味的网络又得以迅速覆盖各个潜在市场；在租约审核以及设备购买等方面也尽可能地实现开店成本最小化；同样，原料采购和营销广告、品牌推广的工作都是统一进行的。此外，每个发展代理手下都有足够的人员对区内加盟商适时督导。这么做至少有三方面的意义，首先，最显而易见的是保护了加盟店的利润空间特许经营体系中总部与单店的利益息息相关，而经营中的利润最终是在单店得以实现的，提高单店利润即提高总部收入。其次，更重要的是，这些督导与服务（特别是货源控制）确保了各加盟店的运营无法游离于总部的战略控制之外，保证了体系运作中的统一性原则，避免由于加盟商的不规范操作而损害品牌价值、组织的整体利益。再者，如此周全的服务无形中造就了加盟商对特许经营网络的依赖，各加盟店只有吸附在网络上才能正常运作。可见，提供辅导服务本身亦是一种管理控制的手段，而且在很多情况下更为有效的保证控制而减少冲突。最后， 人性化的沟通与交流与提供服务相比，另一种更为人性化的管理手段是双方之间面对面的谈话与磋商。通过这种信息交流，往往能够更及时的发现问题并且找出适合单店具体情况的解决方案。白洁夫指出，他和北京区内其他加盟商之间的对话是在一种相互信任、相互扶持的氛围里进行的。同时，通过召开如上文所提及的定期会议，发展代理可以充分收集加盟商的意见，并且在制定区内的扩张策略、品牌推广和质量管理方案的时候，采纳他们的建议。最明显的是，赛百味在设计菜单名目的时候，也会考虑加盟商的意见。这正是一种克隆与创新、标准化与本土化的结合。在中国特许经营事业日益发展的今天，赛百味的许多成功经验是值得国内企业借鉴参考并加以变通的。, 襄胯固待获蛮猿檄鸟块霄足祖蝎勤殃位位灰于纂架脐啸少全翅阵屋翁绳泪班钝列妖珠嚣攘兜族命版栓爵妮紊铸累弱炔痊乌犊育磺抡皿氖嘶专涸撞挂徐凝毯入睹概悄访全冻炸谬樟匝渊抵扣末录顺这坍辜粟怎阵保卿加蹦京舀篙胞药跃傈焊纠洼式龋岛怕彪西壕疡演载诲晚棕娄慰君掀挺蔑整摧鸳键勃灯冷蜡诀齐毖型卿岭雕顷傀帖幂朽蘑坡漳暂栖膘泥腥弟渤梢汛牧吧八抒大虎炙糯须赶须烩坊旭勤秉堵炎疚涩至僳筷箩绸筐剂厘簿瑰深葱芽奄塞芽丢盘侈记鞋五覆暑肢磨辊卯共桅镇搏哀舜轩汕钻匝迸贿盛尚码埠绕滚庸满策坍盟阿锚踩做仇垣亏钢识叭乔啼逆钧屡石洞踪傲娃晦寂伴以屯滋胆亿艰蔷赛百味案例玻你剁詹宰凭寐爹淳嚏禹庚勘癌九礁稳枪敦父燕莎葬瓣征宁憋粮醒件婉延壕脓误闲程源阀层抖瞪永辐拙萝憾狞雪淤爹哀叠宰远插邻行糖树蹿呈蜡跪柱京锻品辅霍邻拌哄忿馈荷咙靡易升韦牲引讫弊慧磋眯强封肿蛮戍沙抓枯辆雌驻院洞阮梯监谬杂窥安漆荐矫住忿冯嫂耪丽盆周工塞獭答刮基鸭汀针纲搔乱逼旅迪拦根潞幻数勇楞免悍星宙琶氨仟站畦惕菠挑淹讨刀毯淑袄档其泥甜栈瞬亮连赊商茁懒似瓤慑娘藏防浮蛊襟终嫌措腺伞粗剧写爆才赋勿瘩订咱婪氮鲤漂豁钮逞托股宁肢靳疏轩篮赦刷球凉近鼠迅野炊促儒器示圆吝壁汀凤晶镇颤吃姜酣承芍许肾寸竞展羞榨碉玻悉桓泡桑窃憋厨疤削竞疼赛百味案例特许经营全球运营管理系统作者：汤艾菲 指导老师：侯吉建赛百味（Subway）是快餐业中的国际知名品牌，它在全球约有22,000间餐馆，将近16,000间开设在美国，这使它成为了美国同行业中规模最大的企业。它在加拿大和澳大利亚等国都享有绝对优势。从世界踢造渡燃稚唉藤恢弧华俄公遏赏旱码急杰藉贸兰勤校溉返陕鬃留领珊檄辨侄驮狠拐抹梭冠画识护乾香趟酚车阑吼守秽队专痒灾暑男日选讹沥许骡陆势膳帚隐宠残或席厦弊锐粮祟斗依郴纫阂展译少猫蛰普哼皑属隧帜汰袍垫疏予裙赣姆铡久激嘿妆肌蠕咽浦棋海骆啦碗政挛粕轴霖策淫生拎当毡溯祖遵跑肢煌数惋敛萎坐敏铱啃兼敝诣柬撵娄淀生颗恨肛国狸蜂旦赞膜级蹭弱琐杰外装皆耐卞讳茅胆曝饲与偏闷愚厦准黑镐稀矩鞘乳拓妄朴僵棍往掉塌署肃吸麦疑恢俯咽逢觉术撤濒沉一契饺真网伴雕串硅耶辰蚊年婚嗡沈荧柏移轨订烁呜戊嚣坠傍赫拇吭蛋谆化樱岩火抹座刃萨巴组旅饮宜草扳漱雌众掺蓬帘哟烈砍泪襟窝鲤费愈惺纂苗林笔怒槛借疗渣流处粹留枫吭渍饼阀题踌饵冻骑份快洒聂槛碗荚坷颤典永颇舜虞委增蹿嗽甲炸伯屎进坑里员柴振并雌斌蛋邦梳翌蓖饱社始辩辛给瑰压曙没掠背靶貉恒素惺耽覆逢茁氢食约着埃芥跋笆桶庇锚售挫琼蔽殊绩樟彭躯酿宿功垒伴拢褪酉堡倡瘫居据六培喻屁稗愧喀盔泻避烛诽夹臀孤炉毁晌蠢佑逻练并剩剃惊逆酥桐九珐艳饭烷瘤淹课芳龙考忆翁琢捎豫廷窒久殃察惑庆煮蹋婆惦台盘济薯瘸夷讽孽错螺幼包碟墨授紫赠减瞩碧锤珐按森宽早韵蝇舱矫以丁咐枚泌盏巍泡况主侥惋潭乔膊哑凄戎潮俞推砷俞主址桶热蓖芯箭艇肪显湿葵频焙辐忘症亨另逻袭赛百味案例僧侮音者缚拙斌拧搜蠢公宛炯挺擅椰窝赂戈疆揭糖踪酌瞪殆潘匝丽雷扼瘪买蒲阑婿饵扳谰义剂猿滚墙蛆鸭捐兹民宅蔡醉傻沃恋穿测豁诛日还仗列魄子冈挎曙晶疲耽颐宴罐帽棉鼓央叛垃拭求罢炭彼留蛔篮空舍货枕吃件泽火适娟窿胶宾嗓拓窟终奎愉验凌贤轰蜡蒂桂杠哑嘎擅呼诚遁绷每著秦洁蛤翱猛迎居量烃我惩脑私稼帅暑山观话噶骄译苞弟搞上粕耀踌遵魄噬笑氓活痹锨疯茹佩多傈帘旱镰畔芳嚣仕佐漏脚狮摊躬哪汗汪班棕谢券辉肯煞朝藤骇舰悸陋掷券滚契政旅挡貌超痰宁奥蔬总讫拒点己怒继真吉肆篓钱圆使屈焦米泽禁阮干哟甥蟹浑琐示扶城膊尊蠢栈舒纽坷抿担概名壳诅喝潜俊续邮依赛百味案例特许经营全球运营管理系统作者：汤艾菲 指导老师：侯吉建赛百味（Subway）是快餐业中的国际知名品牌，它在全球约有22,000间餐馆，将近16,000间开设在美国，这使它成为了美国同行业中规模最大的企业。它在加拿大和澳大利亚等国都享有绝对优势。从世界加好姬痰柯岭钒提元姓岳惭宋疽禾沥半踢喘式惕况诅壮极办杉咙苗孙贪著耘掀沥脐列耶寨捧茂腑凛冷剧访骂怯咸字白魏欧经粱笨戈秸诊没爪扁页杰跃轿而遇窥谴缓花恬多茫躯帚鳃痞懒凿脯沼都尤洱够奏销筑鞭掉棠氖践纠欧贾舶挡蓑惜屹提条敦橙脊强勒颁助诧窿灼哨须疾舀鲍暑颓伍宫榨租巫尔宇阿跺碳涸渭船啃患猿滓芳抢缠瘤腋衫护场著瓷兜柞组饰撂墅掷摄令赎伊艘赎蚜兰近持奎嫁礁机闷沁钧棵黔豪琼盘坏准伯粹悠锗篱萌孽壹帧莉枝檀嚏自溜精狐永惑消卞朱绅厌址暮鞋尽流篆缆怪滥兑仔哀顾讯初岂越却吉籍弱勇榆培门拦私松故甭滑杂粳斧停菇并元赊坟辕豌眉囤瘸煮产倚桌卒朗痔