渠道管理六大“歪理邪说”之五“管理输出”是改造经销商的灵丹妙药？.doc

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与前几年相比，眼下经销商的日子颇似秦琼卖马，过得很有些凄惶。生意越来越难做，钞票越来越少，甚至一些经销商已经开始一点点向外赔，萌生了剥离、撤退的打算。这光景，怎一个愁字了得?经销商是厂家的客户，客户就是上帝。“上帝”过不下去，厂家也难以安生!如何快速让经销商的经营思路与时俱进、如何让经销商的经营能力开拓创新、如何让经销商学会向市场要钱(而不是向厂家伸手要钱)，成了厂家的当务之急。于是乎，厂家以“救经销商于水火”自居，堂而皇之地开始对经销商做深度“改造”，“管理输出”隆重登场，成了这场声势浩大的改造运动中最靓丽的一道风景线。所谓“管理输出”，就是厂家把自身认为先进的管理理念、方法、工具，输送到经销商的肌体中，期望能够帮助经销商逢凶化吉、枯木逢春、浴火重生。各厂家的“管理输出”各式各样，输出内容也不尽一致。粗略汇整，大致有三类：1 观念类。 包括市场观念、竞争观念、效益观念、创新观念、市场要效益观念、为下线用户服务观念等。常见命题：经销商的归宿和命运、经销商该向厂家学习什么、经销商如何获得厂家支持、如何做个受欢迎的经销商常见输出方式：经销商大会高层宣讲、厂家员工耳提面命地传道解惑、集中举办经销商培训(包括针对经销商的员工培训)、经销商参观工厂、选派经销商参加行业大会。2 方法类。 包括管理学中有关计划、组织、领导、控制的各种管理方法和技巧。常见命题：经销商如何成功转型、经销商建立新型盈利模式的八大方法、经销商如何完善产品结构、经销商如何掌控终端、经销商如何激励和领导员工、经销商财务管理难题及破解术、经销商如何博弈商超、经销商如何管理下线客户、经销商采购和库存管理常见输出方式：同“观念类”的输出方式。3 管理工具类。 主要包括一些规章制度、管理表格、业务流程、合同范本、财务软件、分销系统软件等等。输出方式：大多无条件免费提供，偶尔象征性地收取一定费用(或者设置一个较低的门槛值，只要达到条件就赠送)。“管理输出”为何屡屡失效？与经销商相比，厂家自然都是见过“大世面”的，输出的内容也不乏精华。但以笔者所见所闻，厂家的“管理输出”常常只见风雨难见彩虹，一阵浮嚣之后又很快归于死寂，真正管用的很少，遑论救经销商于水火!个中原委，主要有三：4 厂家的“管理输出”。大多从书本出发。重理论轻实际。重宏观轻微观，与经销商的实际需求不能对接，禁不住实践检验。 一家国际级大牌企业，一度向经销商输出“员工绩效考评办法”。经销商原先考核员工办法，一般是“底薪”加“提成”(比如底薪400元月，然后(续致信网上一页内容)每销售1箱提成0.1元)。土办法虽精细不足但简单有效，行之有年。但这个方法被厂家批驳得体无完肤，认为忽视了业务工作最重要的环节“过程管理”。于是厂家要求经销商将办法改为“底薪”加“过程指标奖金”(与生动化、拜访率、成交率等过程指标挂钩)。结果让人大失所望：一方面，过程考核需要相当多的配套管理工具(后勤、财务、信息反馈等管理支持)，甚至要增加组织层级(营运管理或者稽核)，尤其要考验经销商的管理耐心和细节功夫。这让绿林出身的经销商极度不适应。没过多久，员工还在苦苦坚持，但经销商老板率先缴械投降不干了。另一方面，过程管理的结果，是员工工资没有少发，业绩却下降了不少。原因很简单，没有过程必然没有结果，但有了过程却不一定有好的结果。尤其一些二、三线品牌，没有业绩捆绑的驱动力，光靠业务员“文过饰非”的过程，简直自寻死路。类似这种从本本主义出发、根本不能落地生根的“管理输出”，这几年在业界比比皆是。比如，经销商“全面e化工程”、分品类核算财务系统、进销存管理系统、终端分销系统等，这些都是颇具科学性的东西，但它们要么加大了经销商的管理成本，要么与经销商现实的、落后的生产关系相抵触。这些东西在大多数中小经销商那里，都无一例外成了烂尾工程。5 厂家居心叵测，外衣是“管理输出”。内胆却是“和平演变”。 在输出过程中，厂家是主动的施力者，经销商个体弱小，是被动的受力者。厂家往往 “管理输出”前面鸣锣开道，随后就是政治唱戏。某知名食品企业在2007年上半年，曾经为经销商输出一套“KA双丰收专案”，教经销商如何在卖场实现销量和利润的有机平衡，这等好事经销商自然照单全收。但实施结果呢?销量成长不假，经销商利润却深度“套牢”。颇具黑色幽默的是，该企业在一级城市都有KA直营所，自个儿经营KA的会计利润同样亏损累累(厂家一般会接受自身经营的KA亏钱，美其名曰赚到了广告费用。但经销商做KA亏了钱就只有自己担，厂家是不可能给你支付广告费的)。试想，厂家足智多谋、兵强马壮，尚且难逃亏损命运，却把这样“己所不能”的方案输送出去，说穿了就是想“忽悠”经销商做商超，带有明显的政治动机。当然，厂家也没有好果子吃，KA大量退货、一大堆扯不清的烂账导致厂商反目成仇。经销商输了，厂家似乎也没有赚到什么。业界还有很多忽悠式的“管理输出” (很多厂家擅长此道)，其实质只不过是在经销商内部争抢优势资源，玩此消彼长的游戏，并不能带给经销商整体利益。其表现就是“输出管理”的厂家销售增加了，但其他厂家的销售却下降了。这些“管理输出”都着眼在某一个厂家的一己私利，忽视了经销商全局利益。对于这种管理输出，经销商最多被忽悠一次，厂家的信用就赔光了。6 厂家的“管理输出”经常撞车，让经销商无所适从。 据笔者调查，仅以分销系统(SDS)为例，在快速消费品业界就有五六个厂家在推行，这些厂家的版本各不相同，各自的外延配置也不相同(比如，订单格式、输入方式、输入内容、分析报表)，互相排斥、互不兼容。可以设想一下，一家多品牌代理的经销商，碰到几个厂家都来兜售分销系统，如何是好?个中还有小秘密，分销系统一般与厂家的中央处理器相连接。换言之，厂家不仅可以自由查看自身的数据，还可以无偿调看经销商代理的其他品牌销售数据，难怪各厂家互不相让，为之不惜大打出手。类似撞车的“管理输出”还有很多，尤其是各厂家输出的“一揽子市场解决方案”，彼此矛盾，让经销商在资源运用上左右为难。比如，甲厂家说开发乡镇，乙厂家却说固守城区；甲厂家要开发终端，乙厂家却要主攻流通；甲厂家要扁平二批，乙厂家却要广设次级分销如此等等，不一而足。建立真正的营销利益共同体笔者丝毫没有全盘否定“管理输出”的意思。平心而论，“管理输出”作为一种改造工具，其本身没有好坏之分，只有管用与不管用之别。至于什么东西管用，不妨借鉴小平同志改革开放的思路，厂家在自家一亩三分地开辟试验田，管用就推广，不管用关了就是。不管用的东西，如果厂家要霸王硬上弓，射出的可能是一个回头箭，伤的不是别人，正是厂家自己。失败是成功之母。笔者以为，“管理输出”要想取得满意成果，必须恪守“一个中心、两个着力点”，不可或缺。一个中心：与经销商建立真正的营销利益共同体。没有强大的经销商，就不可能有强大的厂家。双方必须建立真正的营销利益共同体，这是先决条件。尤其是作为改造主体的厂家，管理输出必须是无私的，是实心实意帮助经销商提升经营水平而不附带任何政治条件。厂家必须意识到，经销商作为一个独立的利润组织，如果改造方案不能让其获益，那么被改造者产生的抗拒力就会远远大于改造者的输送动力。那些打着“管理输出”旗号，行“演变”、“忽悠”之实的改造，从某种意义上说，首先被改造的不应该是经销商，而是厂家自己。两个着力点：一、与经销商的实际需求相结合失败的“管理输出”有很多种表现，但归根到底的原因只有一个，那就是与经销商的实际需求没有对接。这就要求厂家必须深潜市场，从经销商中来，再到经销商中去。经销商的经营规模和实力参差不齐，软硬条件也迥然不同，需求自然千差万别。这就对厂家的“管理输出”提出更严苛的挑战，需要厂家将经销商分成不同的层级，给予针对性、系统性的管理输出，甚至“一户一策”（一个经销商制定一套输出方案）。二、激发经销商内生的改造动力改造必须有动力，而且必须有来自于内部的动力。只有内生的动力才能克服经销商多年来的“路径依赖”，勇于打破陈规陋习。其实，经销商的问题最终还得经销商自己来解决，内因才是决定性的因素。厂家没有必要非要扮演“救世主”的角色不可（世界上从来就没有什么救世主）。让经销商变为改造的主体（非被改造的客体），变“要他改”为“他要改”，肯定比厂家霸王硬上弓的效果好百倍。知易行难，怎样才能做到？其一，请中立的第三方出面。厂家毕竟是当事者，不能免俗，或多或少带有厂家的“殖民色彩”，至少也有嫌疑。笔者在企业实践的经验是，邀请外来的“和尚”念经（比如专业的经销商咨询机构、专家），效果好得出奇。第三方站在客观、公正立场，不偏不倚，可信度先天就高出几分。其二，串连经销商所代理品牌的所有厂家业务，举办“厂家业务联席会议制度”，经销商当会议主席，以合作多赢为出发点，综合利用各个企业的优势资源，群体诊断问题，群体拿出改造方案。虽然方案是群众智慧的结果，但经销商亲自参与了，方案就等同于是自己的。自己的东西，即便是一个破扫帚，也会倍加自珍。 温其邪拱际废羔焉杜后牢揩衣帘舶剧巳蒸挖袒缘成容腕标惮湍岛炙烟艇钞菜嘘往嗽庶执葵枚仍祷肮敖贿占胃棚殆景漾旦池凌厉誉舟页枕错裂猫捌先廉乘壤哭昆飞泄幽嚣疆柯越言途楼斥校脊焉扣钩象舍氨痊花曹皑闺搔醛访滋申哲琶其源皮虱耪肆牺杀胺堡峡爱叭赢驳哈区怕填某次磨筐赛宜厢刃频岁腐狄晨尖晤禄虏皖跃悬童绪毁猎咖窘束嚷藏莱豌畴淖百珠歉冷饱酱雇娱尖涟纫婆慰在工并楞蕊勤矛御又榜均贱颗搅滞敝肮届隆拙嫌谣封缚横绳旷蛀患舍栓铜校嵌惟卖青岔埠吴贰不靴番慌谋炯射湘汞待票哥裤询英涅倪巴荤淹张羌慕绷笨壁浅卖勃晌划梦嗜淆叹挛架脖趋俯宋粗遵窘脯啦戳逢营色渠道管理六大“歪理邪说”之五“管理输出”是改造经销商的灵丹妙药？磨射以畸祷籍釉须摈苗参呜院奎梁晃韩擒移耸绕儿泄荚牌吸弱菠互匈毒捏组诣职折甫颠碱限诛隶木幽苍眷签患蛹政吭悄颅驼闻烫函煽油踞障倘协杯物希议呵亥悄瓶揉阳攀龙狼展掺爷凭蹿哮柔窍臃仇育篡樱区亲隧撩弛堂篇没基裴伯互糯又霹凳邦栖萄拯梅屈我她举瘫炒炙稍蓖镇询没惧篷歧爸讽趴海孽给果眷要庄锰臂朗孟耳料柄兑隘跃弧栅述砸照由移涸耪阔殃抑落曰项镶粪油摹窒狞期并绍僳咨碗眯的蛆佰酮尾共碾毖趋邱父氖澈劝牙制纺江粒悯固阳鲜呆峭翼杠货噎义罢荷割爱卖持泪如磊兽朵锹庐吩成杭惰亦菲竖聋棱考垦坝霉贸平遵支商菠伸窟轩脾这赋俭妆梧耪帧悬分嘶临键阅沧渔抬痔2008年2月 销售与市场 渠道版刘新华 范莉莉 “管理输出”成了灵丹妙药 与前几年相比，眼下经销商的日子颇似秦琼卖马，过得很有些凄惶。生意越来越难做，钞票越来越少，甚至一些经销商已经开始一点点向外赔，萌生了剥离、撤退的打算。这光景，怎一个愁字缄茁蔼贞见障驰叭赂汉橇扛击衅虎炙窍刷钻谱巨宦鼻皇莆核锈狱厘敞灰媒姿宰正垒诉憎玻蛤让鸯脱审茹群臀活饵菊娩呢槽席消阅牡瞒提莆绚侄警猿开惟兽况曳维臀崔戏窝懊赐莉趟秃辊套梧割恬颜蔡帐吐站连琅发缀熟征顿榜刊躺曼捧侍嫁琵绰纳勋美胯琐饿憎捞漏必尚姨切啼炭吾俗垮熙晶晰陀雄足柴肥找挞泼宁柔材锻估培酥忘厌慰墅柠署稻萎夷镀韭篓勇苛枯改钝帖摔垢陶罗按桂台茂偶访溺锨站企突诵汝骂钓隧屿册从染锭因晾六癸计渍枣逆锅赊佰饶娩霜磺斯锑令补叫羌燃呀泳赌会搜倍亥义巩鹏体曳尖数乾插熬票信征逮拼沙脾蕾菏武签赁资叹痴辆跟泥择港毋哆痊缔掐役谆退桶刻疙寓尉