品培专题培训.doc

u 第一张 自我简介u 第二张 欢迎致辞u 第三张 企业简介 重点突出一级资质企业（由国家住建部颁发国家一级资质物业管理企业，共分为三级，一级是最高资质） 重点突出百强企业（物业管理进入大陆30年，为反应物业管理行业发展成就，提高品牌物业服务企业著名度和影响力，推进物业服务品牌建设，规模化发展以及综合实力提高，作为物业管理改革发展三十周年重要活动内容，中国物业管理协会开展了“全国物业服务企业综合实力排名活动”华东片区除浙江、上海，我司是江苏省唯一入选一家百强企业） 重点突出三体系（我司全面导入三体系。）基础管理绩效考核原则及条款一、 课程导入管理处培训员工签名： 员工手册基础管理考核原则品质：品乃众人之口，质乃斤斤计较品质与质量概念上区别：品质：是有附带价值。品质是一种事物、多种质量总体反应。例如说：一种大学生见义勇为、助人为乐，我们会说他品质好。质量：满足使用价值。质量就是生命，已不再成为关键竞争力，而退居成为一种基本功，已如目前开车、使用计算机，已不再是优势同样。例如说：中国农民种粮食，玉米粒粒大而饱满，我们说他质量好。因此说：品质是需要文化，与文化亲密有关；而质量一般不与文化联络，一种产品裸卖，价值低；包装，价值高，由于赋予了文化。此后竞争重要在品质上，即差异化上，在文化上。如业主认同员工礼节、修养服务意识上等等方面，因此是在一种更高层次上竞争提高服务质量，提高服务品质；品质出效益 （ 一）现场互动： 将参与培训人员分为三组队进行讨论： 假设你是一名管理人员，现规定将本组现场存在问题写在纸上（准备三张A4纸、小礼品）1 苹果队 2 波萝队3 草莓队有效绩效管理在任何时候都是非常重要，尤其是在目前金融危机形势下，其重要性愈加突出，企业劳动力缩减、预算削减、加薪甚少或毫无加薪，这些都是非常普遍现象，作为一名管理人员，在这样形势下，怎样把我们员工管理好，管理者怎样做才能收获人心？答案是：用“心”去管理（提问：三组进行回答，培训人员贾艳将回答问题记录黑板上）只有用“心”管理，才能将心比心，以心换心，从而收获人心。详细来讲，作为一种合格管理者需要具有如下八种心态，即：尊重之心；期望之心；合作之心；沟通之心；服务之心；赏识之心；授权之心以及分享之心。二、绩效考核基本概念企业制定了战略发展目，为了更好完毕这个目需要把目分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人均有任务。绩效考核就是对企业人员完毕目状况一种跟踪、 记录、考核。 绩效考核：搜集、分析、传递有关个人在其工作岗位上工作行为体现和工作成果方面信息状况过程。三、绩效考核重要性 绩效考核是绩效管理关键环节，绩效考核成功与否直接影响到整个绩效管理过程有效性。绩效考核是指考核主体对照工作目或绩效原则，采用科学措施，评估员工工作任务完毕状况、员工工作职责履行程度和员工发展状况，并且将评估成果反馈给员工过程。 绩效考核重要服务于管理和发展两个方面，目是增强企业运行效率、提高员工职业技能、推进企业良性发展，最终使企业和员工共同受益。此外，绩效考核是与企业战略目相连，它有效实行将有助于把员工行为统一到战略目上来。整个绩效考核体系有效性还对企业整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不精确或不符合实际绩效考核不会起到积极鼓励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团体精神遭到损害。因此，不管是管理者还是员工，都应看到绩效考核意义所在。1. 绩效考核原则 实行绩效考核时要掌握如下原则： 公开性原则：以让被考核者理解考核程序、措施和时间等事宜，提高考核透明度。 客观性原则：以事实为根据进行评价与考核，防止主观臆断和个人情感原因影响。 开放沟通原则：通过考核者与被考核者沟通，处理被考核者工作中存在问题与局限性。 差异性原则：对不一样类型人员进行考核内容要有区别。 常规性原则：将考核工作纳入平常管理，成为常规性管理工作。 发展性原则：考核目在于增进人员和团体发展与成长，是一种手段，而不是惩罚。 立体考核原则：增强考核成果信度与效度。 及时反馈原则：便于被考核者提高绩效，考核者及时调整考核措施。 2. 绩效考核主体 合格绩效考核者应理解被考核者职位性质、工作内容、规定以及绩效考核原则，熟悉被考核者工作体现，最佳有近距离观测其工作机会，同步要公正客观。 3. 绩效考核信度与效度 （1）信度是指考核成果一致性和稳定性程度，即用同一考核措施和程序对员工进行考核。 影响考绩信度原因有考核者和被考核者情绪、疲劳程度等，也有与考核原则有关原因，如考核项目数量和程序，忽视了某些重要考核维度，不一样考核者对所考核维度意义及权重有不一样认识等，这些原因都会减少考绩信度。为了提高考绩信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核时间、措施与程序等原则化、统一化。 （2）效度是指考核成果与真正工作绩效有关程度，即用某一考核原则所测到与否是真正想测评东西。 为了提高考绩效度，应根据工作职责设置考核维度和每一维度详细考核项目，在充足调查研究基础上确定每一项目等级设定级差数以及不一样维度权重数，并着重考核详细、可量化测定指标，不要流于泛泛一般性考核。 绩效考核过程中不可防止地存在这样或那样偏差，一定程度上影响着绩效考核公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考核者工作进行评价，同步要进行必要培训，以减小偏差，使考核有效性最大化。 四、 绩效沟通让考核挣脱走形式 一种绩效管理过程，就是一种绩效沟通过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时理解员工工作状况，针对员工问题进行对应辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管协助，不停改善局限性。通过绩效沟通，使管理者与员工可以直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。绩效管理就成了很简朴事情。并且，绩效沟通也是一种发现人才，辨他人才过程。 （一） 为何缺乏绩效沟通 绩效沟通既然如此重要，为何没有得到有效推行呢？通过调查发现，重要是管理者和员工两方面导致。管理者缺乏沟通原因重要有三种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通恐惊。 1. 缺乏沟通意识：许多管理者习惯了老式报表和“纸上”考核，不清晰还要面对面与员工探讨绩效问题，并且诸多企业也没有对应制度规定管理者和员工沟通，因此不沟通也就很自然了。主管辅导者角色缺乏和制度缺失导致了这个状况。 2. 缺乏沟通能力：许多管理者懂得要沟通，但缺乏对应能力和技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了管理者对沟通发怵。如诸多管理者说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂；许多管理者不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。 3. 缺乏沟通态度：许多管理者对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样也许会减弱其权威。再者，假如沟通讨论绩效，轻易引起双方关系紧张甚至争执，让管理者颜面扫地，这是管理者不愿看到。尚有就是诸多管理者感觉沟通太麻烦，挥霍时间。所有这些导致管理者对沟通不是很积极。 对于员工来说：诸多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。而考核沟通，则使员工工作中某些弱点和局限性就被暴露出来，员工自身就不安和恐惊。再加上诸多管理者在沟通中处理问题不妥，就更会引起员工抵触和不满情绪。 （二） 四阶段绩效沟通法 要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通重要性和好处。同步，让人们学会绩效沟通措施。然后从制度上建立系统沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样，人员对沟通态度也会发生明显变化，从本来抵触到乐意沟通了。 绩效沟通重要体目前四个方面：目制定沟通、绩效实行沟通、绩效反馈沟通、绩效改善沟通。四个方面互相配合，层层递进，共同构成了企业沟通系统。 1. 目制定沟通 沟通时间：在员工绩效目制定期进行沟通 沟通方式：重要采用双方面谈交流沟通方式进行。 沟通内容：三个方面，绩效目自身、绩效实行措施、目所需支持 目自身：目一定是通过双方交流沟通确定。在这个过程中，需要管理者向员工明确阐明：企业整体目是什么？为了完毕这样整体目，部门目是什么？为了到达这样目，对员工期望是什么？对员工工作应当制定什么样原则？检查措施和措施是什么？完毕目后有什么奖惩措施等。通过对目交流，员工对自身目就有一种全面理解。在执行目过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不昂首看路状况。 2. 目执行、实行沟通： 沟通时间：在目执行、实行过程中进行例行和随机沟通。 沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文献汇报等。 沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目实现手段沟通。 员工问题沟通：管理者布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，管理者还是要为属下工作绩效完毕状况负责。当属下在目完毕过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时管理者该出手时就出手，协助属下分析原因，处理困难和问题。让属下相信管理者是他坚强后盾，这样属下就会心存感谢，心理也会很踏实，对于员工好措施措施也要及时表扬推广。3. 绩效反馈沟通： 沟通时间：在管理者对员工绩效评估结束后进行。 沟通内容：本次评估成果阐明；员工完毕/未完毕原因分析；下一阶段工作交流。 本次考核成果阐明：管理者要把本次评估成果向员工阐明，同步把考核成果、根据和有关证明资料向员工展示，让员工感到管理者评估是有理有据。同步，主管要听取员工对本次考核成果和对应根据。这样双方对照，这样考核成果就会更有说服力。 对于工作状态差员工： 需要管理者和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。假如是外因，是由于客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。假如是内因，要分析是员工知识能力局限性、经验不够还是态度欠缺。假如是态度欠缺，还需要仔细分析，究竟是什么原因导致，是企业鼓励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正原因，并采用对应处理措施。假如是员工知识能力局限性，就需要安排对应培训辅导；假如是经验不够，就需要多安排锻炼机会。假如是员工自身态度问题，就需要进行批评教育，必要进行考核甚至解雇。 沟通方式：“三明治”对话。由于对员工进行绩效直接考核，有也许引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。采用合适沟通方式是必要。目前国际上重要“三明治”沟通法。众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充足肯定对方成绩，第二层再说哪些地方还需要改善，第三层再鼓励对方继续努力，这样沟通才能积极有效。“否则，一上来就批评，轻易导致员工逆反，其后果就是：”把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈“。 4. 绩效改善沟通： 沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文献汇报等 沟通时间：贯穿于工作全过程。 沟通内容：侧重员工绩效改善状况 员工绩效改善沟通：对反馈面谈中员工自身欠缺原因，在绩效改善过程中，管理者要进行跟进监督，看看状况与否得到了贯彻，与否采用措施予以纠正，并发明性提高。在一定时间节点，对员工改善状况进行评估，让员工看到自己还存在差距和局限性。有管理者锐利眼睛在背面，员工就会对自己局限性之处很快改善。假如员工把管理者提议当作耳旁风，同样错误一犯再犯，这样人才就属于该淘汰之列。 绩效改善沟一般常不会单独进行，它与绩效实行沟通互相穿插，并贯穿于目完毕全过程。在绩效实行沟通中，既对本阶段目执行状况进行沟通，又会对上一阶段绩效改善状况进行沟通。这样员工绩效改善就更有助于目执行。 （三） 绩效反馈四阶段要点： 四个阶段绩效沟通是循序渐进，缺一不可。由于在平时沟通中，人才优劣也会明显区别出来。通过动态、持续沟通，管理者与员工关系就会愈加融洽，员工绩效逐渐提高，整个团体绩效也会水涨船高。企业整体绩效就朝向更好方向发展。这样，员工、管理者和企业就会实现共赢。绩效管理就真正成了企业绩效增进器，推进着企业不停前进。 学习是成就事业基石五、基础管理考核原则及条款（一） 奖励考核原则内容： 11条 （111）（二） 检查考核原则检查考核项目：25大项 计184条u