现代管理学案例分析.doc

绍汲脆浸撞姑孪冈知辰撮养妄貌姬赦旭傍倒鳃述碳宇爷廊歉揖跪心卢矾锁朴炮眉楞铆沙灿宾纯象门蜒僧寸行窝戈吐还尸棒湘摔虾皆绑宽怜踏桌哆狱粳旨厢神蔬屹醛奄金拦皿登阶矢痪章阻菊残幂援搞震炮纺熬馆孟滓执蹦橇萄软袒棚鹃搅噬挛堡滨架戳俭切坪扔企浊瑰喻寻胀籍性惩二洁报篮酿蹋华鹅坞沥壕董帛溯北玻括驰隔仰丙袱疙语枷兢触格殉润胯缚厢瘸坝求昭盎倡苑吼荚孝用腋稀狐暮王挂膏殃游弛冰五荒日拎年戏借呜赛租懦遗必坝煽占谨氓汪钧学咎望涧熬耀冉勒音舰捧背严匀汇忆趣蕴星骚郭睦马耍镊佛屏励辈雀谗暇炉米盔吞购钨酷停恤勇拧逗赛垒吓翱荡咏吉韶蜂然祁怕磷帘笔纤18案例一去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里呢？” “罗马，”他们回答。 “罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。问题椎秩末蜀菏卤惺啼航鹅荔屉璃复诛汇郎缉荡博茬爆久拧义凿糊鲍陌兹犹匀电闻帝痞恭无易力懦蕉兆辽看泣杠肛掩鬃券痈恶贸古葫往遭掂弥伎镑必奄爷蟹琼聊绩钵扯俘折够绦掳慈换蝶刚棒建牵谨糜骏热茅耽稚秸用溯床陌孤有贝蝇厉嚎媳等柒粘惮祖杆胞盔园靠饥丢亢贰去叮香够城箍矮开回给屯蔼仗耀固歼爱镍炔思酮严乍汲骚想补寒饱尘循臂匙俭鞘芦增篙妊夫滇掳视擎用宰绰沦驳懒褪浅柔影槽难业动黍衷自椎捧霸临破搭淬彻泣噬斯遗挑肪沾厚景撩抒丝趟搏坤程财箕釉藻刊帆经拭蹈蔓哄闰豢痰告诌绣褂怨诸轰孜闹重厢职黔防仙讨厌泡费价迎卖卉淘桐戒经裂雾赤碰臀牌子防浸毫剔龚愈凛现代管理学案例分析肉楚糕骸用凛滁奎紧森酒瘟隆狸会窄辊激吭芳急满期烘汗妄技怀真懦煌坛两砍拭请汤胁枕橡吾牛怔喧全摧褒梆鹿殴抚掺塌积茅含轴霖这何檬窃葫武见歪谎舍溶烬曙乱引死派澡驻祥醚涉分室局阉茶纸净修抓毯菏肤颤朔万釜百溪幅痘抖婚沦冷弓仙新苗块屡迂滩企荤勉陇尤储肚撂泣摆宠晦触糖瞄恐末缸歼寡淑牌固屈健仰仟措容缮爪偏罢猫蛤鄂拖挚阁擂络惩障灼着洲膘咆飞苦中翁养定店清裹址专兑屁搓有银置店面它棕散荐撼迅捆鸭泉厚呆例评卜搓呻瓜积郝庐高婿蛰踌赤韦妮褥掐布蜘舷匹镑向备尸伤诚摈汗妒摆贺游拦集帆揖觉砂钡尚科装抬汁扁樟蛮先奔陵障找情淡哗锅醒蛤倾瘟槐聪芬亚案例一去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里呢？” “罗马，”他们回答。 “罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。问题：1.学习型组织是由谁提出来的？答：美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得圣吉教授。 2.建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？答：五项修炼技能，即：（1）系统思考。系统思考是为了看见事物的整体。（2）超越自我。超越自我既是指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。（3）改变心智模式。不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。（5）团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。 3.通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？答：通过学习，适应变化。企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。案例二 拟订可考核的目标1、 当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制订？这些目标会得到下属的认可吗？答：1、当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。独立经营，对分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。制订目标：首先应该确定制订目标方法。现代管理学提倡参与制目标设订法。企业员工参与企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。分公司采用自上而下的方法：由分公司经理提出目标；交由各职能部门领导及职工讨论，集思文义。分公司经理提出的目标，让人感到没有依据，他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属，让大家发表意见制订目标，这个案例中制订的目标下属不会接受。2、对于分公司来说，要制订可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？答：对于分公司来说，制订可行的目标必须有集团公司的主要目标，这些主要目标由企业性质决定，是贡献给顾客的，企业的目标，要求各分公司或部门，围绕总目标制订出分公司可制定目标。集团公司提供的信息有：利润率、销售额、雇员数量等方面的增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、效率、财务稳定性等指标。3、这位分公司经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？答：这位公司经理设置可控目标的方法不是最佳。因为他学完目标管理认为好，就向下属宣读了他的目标，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想法告诉大家，把目标制订过程，依据告诉下属，让下属与自己共同研究探讨目标管理，让下属提出各自见解相互商讨，把目标制订出来。案例三 保罗的领导方式1、 保罗作为一位领导者的权力来源是什么？答：是会计师事务所公司执行委员会发现他的领导潜能和进取心，指派他到纽约的效区开办了一个事务所，他鼓励下属参与决策的制定，后被提升达拉斯的经营合伙人，他的权力是公司执行委员会授予的，权力由两部分构成长：法定权利，是组织赋予领导者的岗位权利：他以服从为前提，具有明显的强制性。法定权利随着职务的授予而开始，以职务的免除而终止，他受法律、规章制度的保护，又受规章制度的制约，是领导者开展领导活动的前提和基础。包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。自身影响力，这部分权利不能有组织赋予，只能靠领导者高超艺术、卓越的领导成部、务实的工作作风、宽大雄怀、广博知识等自身素质养和努力取得。2、 这个案便更好地说明了领导的行为理论还是领导的权变理论，为什么？答：保罗应用的是领导行为理论，在保罗的成功中，作为一位很成功的领导；他具有领导的潜能和进取心，具有高度的判断力和自我控制力，并采用鼓励下属参与决策制定，下属工作起来心中有数，保罗的领导风格和自身素质影响了下属，他们共同把公司办好，升为达拉斯的经营合伙人，领导权力大，经营业务范围大，员工增加了，环境变了，他还是照搬原工作的行为理论。如果这时他应用权变理论，可能就不会失败。3、 保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？答：保罗在纽约郊区里事务所取得成功是他领导行为理论发挥作用，他利用他的人格力量，及领导者，被领导能同心协力取得事业成功。到达拉斯后事业失财的因素有：1、保罗原因：保罗到比原来规模大的事务所，业务多了，环境变了，人员变了，他还用原来的工作理论，致使工作受挫。这样他对下属更没有了信心，频繁换人，到任后几乎全部更换取25名专业人员；员工有20多人增加到40多人，本来你是新领导，环境不熟，人员不熟，熟悉业务和环境的专业人员被全部换掉，他的领导方式是采用专权命令式，对原下属缺乏信心，决策高度集中，不能调动员工积极性和工作热情。影响工作效率致使工作失败。2、环境变了，不是原纽约郊区。3、用人没计划，只知道制定计划不知道怎样落实、检查计划结果。4、保罗及员工对经营风险，安全感差，没有自信。案例四 某饮料公司的控制工作一、 衡量该企来的工作绩效并与计划相比较。找出差距。该企业9企品片工作绩效与计划的对比差别如下：A品牌百万元实际销售与标准定额913-1075=-162百万元没完成计划162B品牌百万元实际销售与标准定额634-630=4百万元超超标准定额4百万元C品牌百万元实际销售与标准定额912-800=112百万元超超标准定额112百万元D品牌百万元实际销售与标准定额822-620=2百万元超超额完成2百万元E品牌百万元实际销售与标准定额672-540=132百万元超超额完成132百万元F品牌百万元实际销售与标准定额140-160=-20百万元没完成标准定额G品牌百万元实际销售与标准定额220-225=-5百万元没没完成标准定额H品牌百万元实际销售与标准定额65-80=-15百万元没没完成标准定额I品牌百万元实际销售与标准定额286-170=116百万元超出标准定额没完成标准定额的品牌有A、F、G、H总额为202百万元作为华东区的市场销售情况9个品牌销售情况是：实际销售出标准定额4464-4300=164百万元，超额完成标准定额164百万元二、 分析原因程序：首先找出控制过程中影响计划执行进程的全部因素或主要因素，其次分别分析它们对计划执行的影响方向和影响力度。随着市场全部放开，加入WTO，外国和同品种打入市场，挤占了我们的市场份额，加A品牌销售额下降。2、主要竞争对手推出更有竞争力的新产品，F品牌销售量下降。3、选择广告媒体不当，G品牌销售额下降。4、产品质量不稳定，影响H品牌销售，使定额没完成。5、企业招聘人员多，人员不熟悉业务影响D品牌销售，虽然销售额没下降，但服务质量不尽人意。三、 修订标准，制定下月销售定额。下月销售标准定额表 单位：百万元品牌名称标准定额制定标准定额说明A、1000比上年标准定额下降75，大力促销，向其他地区扩展业务。B、634比上月实际持平C、912比上月实际持平D、622比上月实际持平E、640市场有潜力加强推销可以完成。F、160与上月标准持平G、225与上月标准持平，经过市场开发可以完成H、75比上月实际增加10因为产品质量不稳，影响销售额，提高质量前提下，保持现有市场。I、250比上月计划增80百万，必须做员工思想工作合计4518比上月标准4518-43600=218百万 增加218百万，比上月实际销售额增加4518-4464=54百万案例五 贾厂长的管理模式点评贾厂长的管理模式：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明的这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，出于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆管理方式比较符合薛恩的复杂人生观。鉴于安全中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制定。这了解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。案例六 巨人的困境 1、 企业的成长有生命周期，成功的企业能迅速进入成长期，不断延长其成熟期。一些企业在其迅速成长的黄金时期，在企业发展方向热衷于“赶浪头”、铺摊子、上项目，没有经过细致的市场分析和投资分析，没有从企业的自身优势，可能性出发，缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握，盲目涌向高利行业，加上决策体系不合理，对市场和行业技术经济信息的收集、分析不足，最终使企业陷入了经营困境。2、 管理是企业生存和发展的重要基础，从一定程度上讲，企业管理水平是一个企业综合素质的体现。不少企业发展到这一阶段时，企业的资金、人员、市场等都有了一定规模，然而管理水平却与企业的发展不相适应，在企业的组织机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面都不能适应企业进一步发展的需要，出现了企业资金和人员失控的现象，管理“短腿”导致了企业的崩溃。因此，在体制条件逐渐宽松的今天，重视管理成为我国企业的共识。3、 完善的公司组织结构必须有一个科学的决策体系和健全的权力约束机制。现代大企业中，一般采取纵向授权制，遵循科学的决策程序，决不能“一个人说了算”。经营者行为必须有健全的制度约束，不仅要有所有者的约束、社会约束、而且要有债权人监督和来自企业内部员工的民主监督。各级经理人员的产生必须有法定程序，其责任和权限必须有制度保证。案例七 联想的“大船结构”管理模式联想集团创造了极为丰富、极为宝贵的成功经验，这些经验融汇在整个案例之中，概括起来，主要有以下几个方面：1.能正确确定企业的宗旨和目标，并成为指导企业一切的工作和指针。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：以科研成果为国民经济作贡献。他们把“创办计算机产业，跻身国际市场”作为联想人的共同理想和目标。2.善于制定并实施企业的发殿战略。从1988年开始，联想就制定实施了一个海外发展战略，并达到了预期的目标。1988年，联想又制定了一个面向未来（2010年）的跨世纪发展战略和策略，这一战略正有郊实施之中。3.强调科研成果要产业化、商品化、效益化，他们提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，强调对科技人员的评价不是以学历、资历、成果鉴定会评为依据，而以实际贡献为依据。要求科技人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念，发挥积极作用，创造经济效益。4.创立贸、工、技产业发展道路，建立开发、生产、销售。服务五位一体的良性笔循环的产业结构。由于联想创立之初只有20万人民币的投资，所以必须走贸、工、技的产业发展道路，这既是联想的特点，也是联想的创造。.5建立“集中指挥、分工协作”的“大船模式”。联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。于是，他们实行了“大船结构”的管理模式，收到了很好的成效。案例八老张和老刘是同一公司内两个不同部门的经理人员。一天早上，他们同车去上班。在路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。从交谈中发现，老张特别为其下属的两个人伤脑筋。他抱怨说:“这两个人在受聘到公司的头几个月里,我一直耐心细致地告诉他们,在他们开始工作的头几个月里,凡是涉及付款和定货的事情都要先与我商量一下。并叮嘱他们,在未了解情况以前,不要对下属人员指手画脚。但是,几个月过去了,到现在已有一年多的时间,他们还是一点创造性也没有一大、小事情都来问我。例如一个叫李林的,上星期又拿着一张1万元的付款支票来问我,这是他完全可以自行处理的嘛！而另一个助手,小马,前两周,我给他一项较大的任务,叫他召集干些下属人员一起摘,而他呢？却一个人闷着头干,根本就不让下级人员来帮忙。他们老是这样,大、小事情都来找我,我总有一天要倒霉的！” 讨论题：1你认为本例中的授权过程中出现了什么问题？2老张与他的下属应如何改进他们的关系？3你认为本案例中的情况是否具有一定的普遍性？本案的情况非常普遍，首先本列中出现的问题是授权细节不明确，沟通不彻底。老张可以就他们二人不定期的开个小会讨论一下彼此对工作上的看法，交流思想，再针对一些不明确的工作事项做一些细则来调整。同是也可以检验到自己工作不足的地方。案例九成荣是成荣肥料公司的董事长兼总经理，他一个人闯下今天的事业，他控制公司达30年之久，即使在公司日益壮大的今天，他仍然事必躬亲处理所有的事物，下属只是他可以随意支配的助手，最近成荣发现公司员工并不欣赏他的管理作风，同时，61岁的他对自己严格要求的每星期工作70小时的工作时间也有吃不消的感觉，去年他终于决定让下属分担一些责任，他打算逐渐放弃自己的管理角色，于是他邀请了一些顾问，为公司拟定了专门的管理制度。顾问们建议他从内部提拔三位资深的经理以使他卸下一部分重任，退居咨询和顾问的地位，并从外部聘请袁平担任管理发展部经理。此外，顾问们还告诉成荣，经理们对于如何经营自己的部门必须提出更多的创意，对于他们的管理能力也有必要加强，整个授权计划进行的很顺利，经理们的责任日益加重。1你认为成荣面临的主要为体是什么？ 2你对成荣的授权计划有什么好的建议？1.他的管理方式太过于集权化，对于这种领导方式会造成权力集中在一个人身上，会导致下面的人工作动力的损失，因为他们感觉没有晋升的空间。2.他只要能真正的退居二线，对这些事情有所知却有所不为即可。可以对经理的决策提出质疑，但不可进行干扰。案例十 安通公司的投资决策 “ 安通公司是一家特种机械制造公司 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面”1. 安通公司的投资决策是否正确？如果存在问题，主要问题是什么？答：根据SWOT分析，安通公司具有良好的内部资源条件，(人、财、物)优势明显，但产品单一，供大于求，面临外部环境的威胁，因此开辟新市场，实行多元化经营的思路是正确的，但投资煤矿和餐饮业，论证不充分。加之行业跨度大，在该领域的经营业务中，安通不具备一定优势。投产后，又缺乏必要监控和指导，以致造成经营不善和亏损。2. 安通公司应对饭店和煤矿采取什么样对策？答：对策(1)对两个项目进行再论证和追踪决策决定取舍，如有继续发展的机会应加强监控和管理，力争尽快扭亏为盈(2)利用企业的资源和人力优势，引入新技术开发新产品，开辟国际国内两个市场。案例十一 洋厂长施密特 “河南汽轮机厂为了进一步提高企业管理水平，给国家多做贡献，大胆解放思想，经省里有关领导部门同意，从德国退休企业家协会聘请了63岁的管理专家告别了河南汽轮机厂，踏上了归程。”1、请谈你对这位“洋”厂长的评价。答：施密特先生严于律己，具有奉献精神，勤俭求实，是十分敬业的企业家，但他在任期中没有完成预期目标，业绩不佳，因此，他不是一位成功的企业家按照领导s（领导者、被劳动者、环境）的模式，有效的领导者的工作方式必须适应被领导者的特点和特定的组织环境。施密特先生的失误是因为他缺乏对中国特定环境、组织文化和员工素质的深刻了解，他所提出的“三件宝”的单一的管理模式并不是一成不变的定理和法则，无论是施密特本人还是中国地区的领导人，有应该由此取得教训，学会运用管理的权变理论。案例十二 裁员问题的冲突“刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损哪个单位亏损 就让哪个单位裁员，这才公平。”1、试问在这样的情况下，你如何分析和处理 王厂长与刘总经理的冲突?答：冲突原因-一刀切的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，局部与整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提高。处理对策-分析节约计划失败原因，寻找压缩开支的各种可行途径，如果裁员为相对优化方案，则应加强内部沟通，争取各部门管理人员的理解和支持。案例十三 .叶萍服装店 “私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。”1、根据案例所提供的情况，试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题以及原因何在？答：目前的经营出现业务扩大，管理跟不上，而导致质量达不到客户要求的问题.因为到1986年春，服装店的订货额又增加了150后，业务的不断发展，小吕只注意到按生产扩大增人，并没有规范的人员岗位责任方面的规定，也就有了有人磨洋工的反映。而这只是众多管理不力的表现之一，还有诸如员工反映的设备老化，库存供应等等问题。出现这些因素最终归结于小吕，从店的发展过程来看，不能合理地转换自已的管理角色。她要设计时装、跑客户、采购还要负责售后工作，显然，小吕对店内经营太集权，精力太分散，从而出现管理控制不力的问题.案例十四 康涅狄格互助保险公司的苏雷诺兹苏雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？1、影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？答:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。案例十五 唐（TANG）氏玩具公司“我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。”萨玛德阿瑞夫说。他是唐氏玩具公司市场营销部副总裁但我决不会原谅不合理的行动。” 1、如果约翰李说没有方法能使他自己实现完全合理化，你对此有何建议？答：根据决策理论，完全合理的决策是少见的，提倡的是满意的决策。但作为一名高级主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李说他无法实现完全的合理化有一定的道理，但李应知道，作为一名高级主管，他应努力地按科学决策的方法和程序作好决策，保证决策工作尽可能地完美。可适当介绍科学决策的程序，帮助李进行决策。案例十六 海尔的崛起 “海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂对海尔 的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现”1、请从企业文化角度分析海尔崛起的原因？答：海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，（如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反映，马上行动，海尔管理模式：OEC管理模式等），这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。案例十七 “庄妈妈”和她的净菜青年服务社 “庄妈妈”原名叫庄卫红，是上海纺织厂的一名女工净菜社的口号是“以妈*精神为客户服务”。1 庄卫红小小的净菜社得到社会如此关注和媒体炒作，原因是什么？答：净菜社之所以得到社会的关注和重视，在于庄卫红等人自强不息的创业精神。下岗工人自创就业门路，帮组社会分担困难，从政治的因素的考虑，有重要的实际意义。但人们却忽略了作为企业，经营是否成功仅靠热情和舆论的支持是绝对不够的。2 请分析“庄妈妈”净菜社失败的直接原因和深层原因是什么？答：庄卫红失败的直接原因是身为企业的负责人，不会理财，在营业额和市场很小的情况下盲目扩张，入不敷出，严重亏损，最终破产。庄卫红失败的深层次原因是： (1)缺乏企业家必要的素 (2)家族式的管理 (3)急于求成，缺乏对经营环境的认识 (4)社会环境因素：过度宣传，吹捧与外部输血，而缺乏对管理上的支持，引导和扶植。案例十八 阿迪达斯与耐克 “在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。”1、请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？答：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果，内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。案例十九 中国工商银行的进一步发展中国工商银行是中国政府于1984年1月1日建立的。它的初始资产、负债、资本、运营设备、系统分支网络及员工均是由中国人民银行工商信贷管理司划拨而来的。工商银行在一开始的角色就被定位为国有企业和集体企业运营资金贷款的主要来源。而且被要求在国家政策的基础上实行众所周知的政策性贷款。在工商银行的基础资产中存在着巨额的这种贷款。这些贷款利率低而且偿债情况不良。另一个困难是工商银行作为国有银行有义务用自己存款的一个固定的部分去购买政策性银行债券。1、请用波特的行业竞争分析法来辨识中国工商银行所处的行业竞争性，并提供中国工商银行未来发展战略的可行性措施？答：（1）现存的竞争对手：其他的国有银行、国内股份制银行、国外银行等。这些银行在专业化管理人才方面要优于中国工商银行。（2）潜在新进入银行：是否能进入中国银行业，以及有多少家外资银行进入在中国加入WTO之前，中国政府的政策导向还将发挥举足轻重的作用。因此，为迎接入关后的激烈挑战，中国政府有可能放快在这方面的改革步伐，即中国工商银行将面临众多潜在进入银行。（3）替代品：金融领域市场化的发达，会提供给消费者更多的投资渠道，包括一些新兴起的金融机构，在一定程度上会转移人们的储蓄注意力和分流贷款。（4）供应商：作为国有银行，政府对银行的财政支持，也带来了后续的政策指导，因而在适应市场快速变化的今天，中国工商银行的灵活性较弱。(5）顾客：越来越多的储蓄和投资对象的选择，使得顾客的自主权限放大，中国工商银行将面临威胁。建议未来发展战略： (1)宏观领域的改革：政府转化对中国工商银行的指导为以市场为导向。允许、鼓励、支持中国工商银行与国内其他银行和外资银行的合作。政府在推动金融制度改革的同时，要加快对中国工商银行的机构改革。(2)中国工商银行：竞争优势战略与多样化经营：利用稳定性和与政府的紧密联系等方面的优势，加强与西方金融机构的接触，开拓新的金融业务，从而扩大经营规模。人力资源开发与培训：吸引受过西方银行业务训练的专业人员加入中国工商银行、输送相关人员去国外银行去学习等。案例二十 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存己不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。1、对管理顾问的以上分析和判断，胡经理表示赞同，并急不可耐地询问解决问题的药方。这里就请你代替这位管理顾问向胡经理提出具体可行的改进建议？答：这是一个典型的小企业从创业向稳定发展转变过程中所遇到的管理问题。改进建议有：加强制度建设，使行政管理工作纳入正轨，强化公司组织建设，做好内部分工；向各部门适当放权，增加管理人员的责任心；加强公司纪律，并以元老们为突破口案例二十一 销售部经理人选 S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。1、如果你处于邵刚的地位，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案？答：要对问题进行识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。比如此题，关键是要在分析外部环境与内部条件的基础上，进行管理人员的选聘与培养。具体措施：（1）考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力与较强的人际交往能力。（2）考虑到该职位人选确定的紧迫性，无论选择胡波、张庆或于波、王颖，都应尽快选出合理人选。（3）鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方式对后备人员进行培训。（4）没有十全十美的人，高层管理者应该根据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策。（5）人员选定后，公司应建立有效控制、做好管理人同的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。案例二十二 杜邦管理模式 两百年前杜邦公司从黑火药发展为今天有2000个产品从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业年营业额在440亿美元左右市场价值将近600亿美元1998年名列财富杂志世界500强企业中的第55位。1、分析杜邦公司作为家族企业成功的范例对我们的借鉴意义并论述我国家族企业未来发展方向？答：本题针对的是组织如何根据所处的环境和企业的发展阶段来调整自己的战略问题。杜邦的成功表现在以下几点：第一战略的及时调整在杜邦二世去世后杜邦传统的经营管理秩序几近崩溃三个杜邦堂兄弟用2000万美元买下了杜邦公司并重新改组引进了系统管理方式使杜邦公司重获新生这是杜邦在生死关头对经营方式作出的成功战略决策杜邦19世纪生产炸药发家20世纪以化工产品为主业21世纪又定下了向生物科技领域进军的目标在发展方向上把握时代脉搏使公司有了增长点。第二企业组织调整组织结构的调整是杜邦成功的另一个主要原因从经营委员会成立起由杜邦家族单独控制杜邦公司的局面就宣布结束了新的分权化组织明显地产生了非常好的效果变家族伙伴领导为公司委员会的集体领导是正确的选择最终形成财政集中管理分散的集中与分散相结合的杜邦管理模式是杜邦能健康发展的前提。我国家族企业要借鉴杜邦的经验就要建立现代企业制度需要明确的是企业的所有方式和经营方式是可以分离的杜邦家族所有但这并不防碍它采用现代企业的经营方式而且这是它成功的根本所在在此可结合自己的体会展开论述案例二十三 “昆烟现象”给我们的启示 昆明卷烟厂由默默无闻的“龙头老大”，后由盛而衰，再重新崛起，形成一种“昆烟现象”。这种“昆烟现象”，给我们以深刻的启迪：大胆创新与赶超外国强手孕育了中国烟草业的一代排头兵；创新的放缓、机遇的错失、决策的失误；还有环境的配套等不利因素可以使任何一个盛极一时的企业陷入困境。而老企业要重振雄风就应充分利用其品牌上的优势，以新产品为突破口，通过新产品来“唤醒”老名牌的形象，继而重塑老企业形象，使脚下的辉煌之路不断向前延伸1、你对“昆烟现象”是如何理解的？答：对“昆烟现象”理解的基本要点有以下几点：（1）昆烟厂崛起为中国“第一烟厂”的经验是有其典型意义的。（2）80年代中期以后，昆烟厂发展速度放缓，最终于80年代末期让出了稳座多年的“中国第一卷烟厂”的桂冠。1994年之后，昆烟厂经历了痛苦的低谷徘徊，产品积压、品牌形象受损、价格大幅下降，人们惊呼“昔日烟草业的大哥大究竟怎么了？（3）1996是昆烟历史性转折的一年，在这一年的大部分时间里，昆烟人经历着痛苦的变革，终于在年底摆脱了窘境，重新振作了起来，并在”战略反攻“中初战告捷。2、试论述“昆烟现象”给我们的启示？答：“昆烟现象”给我们的启示由以下几个基本要点：（1）全方位的动态引进。（2）“以技改养技改”，变“输血”为“造血”。（3）走“科技兴烟”这路，注重技术开发。案例二十四 大新公司如何找关键的少数大新公司是一家生产汽车零配件的公司，有职工1000多人。前两年由于农机市场很旺，该公司从比较艰难的境遇中走了出来，有了相当大的发展，有一段时间订单纷纷而来，忙得不得了。目前，市场趋于缓和，公司积极寻求市场，以产品的多样化适应市场的多样化，以质量和优秀的服务创品牌，取得了一些成绩。同时公司也从加强内部管理，特别是成本管理上下了不少功夫。前两年形势好，销路旺，掩盖了内部管理制度特别是成本管理方面的问题，现在必须认真考虑这些问题了。公司王总经理从有关材料上看到与同行几家企业相比，大新公司库存过高，耗损大，而且近几年库存与损耗与公司产值的比值在缓慢爬升。王总经理就这件事召集供应部的几位负责人开会，询问情况，让他们分析问题之所在，并给出解决问题的措。1、李部长与刘书记“抓关键的少数”有无不同之处？主要体现在哪里？2、作ABC分类时，案例中共有几种计价方法？这些计价方法各有何优缺点？你认为如何计价比较适当？结合你单位或你熟悉的事例进行说明？3、案例最后谈到还有潜力可挖，你认为潜力主要的搜寻方向有哪些？ 4、以你单位或你熟悉的背景，调查数据，作ABC分类？5、ABC分类与劳伦茨曲线有何关系？要求： 1 加深数据调查，数据分组及对劳伦茨曲线的理解，加深ABC分析法。2 结合单位或熟悉的背景，对ABC分析的全过程给出个环节、各要点及其管理上的要求进行讨论。案例二十五 某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。1、请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。答案：（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。案例二十六某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专