预算管理是企业发展的助推器.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-中共山西省委党校2008级函授大专班毕 业 论 文题目：论预算管理与企业发展的关系姓名：魏志峰班次：阳泉市直 学号：320301081200097指导教师意见及建议成绩指导教师： 2011年 月 日评定意见 2011年 月 日论 文 提 要预算管理作为为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，正日益受到理论界和企业界的重视。随着现代企业制度的发展和完善，预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业治理的一项重要制度安排和途径。本文就预算管理的内涵与核心、构建模式、编制方式及预算管理带给现代企业管理的启示谈一下看法。以求加深对企业实施全面预算管理制度的了解和认识。从而充分利用现代技术手段，为预算管理搭建技术平台，把预算管理与企业经营管理有机结合，实现企业资源优化配置，最终促使企业的经营管理水平不断提高。论预算管理与企业发展的关系许多调查资料显示，当今世界绝大多数有一定规模的企业都接受和坚持运用预算管理方法，经济发达国家的大中型企业预算管理的比例达90%以上。从1999年开始，我国很多企业开始积极探索和推行预算管理，但由于我国许多企业开展预算管理时间短、经验少，同时，因受长期计划经济管理思维的影响，在推行预算管理上普遍带有计划特色，尚未形成预算管理的理念，对预算管理的内涵、地位和内容等方面缺乏理论建设和实践运作，只能做到头痛医头，脚痛医脚，对于许多企业来说，预算管理已如口中鸡肋，食之无味，弃之可惜。最终，预算管理不是被当作一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统，而是仅仅局限在财务部门，被当作控制费用的工具。事实上全面预算管理作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。著名管理学教授戴维奥利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。一、全面预算管理的内涵企业预算是在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明。而全面预算管理则是一种企业实施内部管理控制的比较有效的科学方法。在企业管理方式的选择中，预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。现在，我国已置身于国际市场竞争的大环境中，如何提高管理水平以更好地应对日益激烈的市场竞争，是个值得思考的问题，预算管理作为一种有效的管理手段，值得我们学习和合理应用。1、全面预算管理是一种战略管理。随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)，并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。因此，推行预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。2、全面预算管理是一种管理机制。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接，包括企业各组织权、责、利对等原则和决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。3、全面预算不等于预测，也不等于财务计划预算不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划是根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。因此，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准，激励和约束制度的核心。二、预算管理的核心推行预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业了解家底、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。由于资源的稀缺性、利润竞争空间的狭小性，管理者对企业的控制和规划，自然会扩展到影响经营过程、经营质量及企业未来可持续发展和竞争能力的方方面面。可以认为，通过预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。预算管理的核心在于“全”，具有全员、全额、全程的特点。“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程，通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。只有在业务预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计核算系统密切配合，会计核算过程同时也就是预算的执行过程，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来，通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。三、企业要构建适合自身特点的预算控制模式在企业预算控制中，企业应树立“预算人格化”思想，贯彻责任权利相结合的原则，强化对各预算责任单位的激励与约束，以充分调动他们的积极性和创造性，从而建立起富有活力的预算控制机制。1、编制企业总体预算。企业总预算能从整体上预期未来一定时期内企业生产经营的各个方面的总目标和总任务，以销定产编制全年总的经营目标。其内容应以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是预算管理的中枢环节，它关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算将是无米之炊。2、确定责任预算指标。确定预算执行主体，解决各项预算指标由谁负责的问题。企业根据管理的要求，把预算指标层层分解落实，对各业务科室严格进行各项费用量化考核，下达费用包干指标，实行目标考核。3、做好责任预算指标的核算与考评工作，防止责任转移。企业各部门对各自的预算不定期进行追踪，检查预算执行情况，及时发现预算执行偏差，分析问题出现的原因，提出改进措施，并付诸实施，保证责任预算的完成。企业可以根据自身的情况定时向企业财务科及领导上报核算报表。定期召开经济活动分析会，由职能科室和公司领导总结分析预算执行的效果和存在的问题，纠正预算执行中的偏差。4、严格考核制度，合理激励。预算考核应以预算指标为依据，做到严格奖惩、合理激励。客观地评价各责任单位的经营效绩，坚持综合考评和动态 考评。综合考评在整个预算循环中处于承上启下的地位，其差异分析的正确与否、利益分配的公平与否，都直接影响到预算目标的完成。动态考评关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据。不同的企业要根据实际情况和发展需要，将预算考评与薪酬计划有机结合。四、加强预算管理应注意的关键问题1、适应市场变化的要求市场是瞬息万变的，这就要求企业坚持预算管理必须面向市场，树立企业生产经营围绕市场转的观念。充分考虑市场的风险性和多变性，增强预算的弹性和灵活性。通过市场反馈的信息掌握市场需求，制定销售预算，并根据销售预算为生产部门制定主要产品产量预算，真正使生产与销售相衔接。此外，企业应重视销售环节的资金周转问题，在预算管理中把货款回收率作为重要指标来抓，明确销售人员的收款责任。2、以成本控制为重点在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素。要始终把成本控制作为一个重点来抓。按照市场的接受价编制成本费用预算，并将成本费用指标层层分解到各部门、各科室。同时加大成本考核力度，以费用包干的形式与各责任单位的工资挂钩，使每个职工都感到压力，要重视对期间费用的控制，对各业务科室进行各项费用量化考核，坚持正常费用按计划控制，严格控制招待费、办公费等，使期间费用全部控制在预算指标内，确保目标利润的实现。3、以资金预算管理为中心规范资金的使用管理。针对资金短缺的情况，对预算的制定、修改以资金平衡这一准绳来衡量。现金流出和现金流入，要按照收支两条线进行控制，对每一项收支都认真核实，纳入预算。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。对资本性支出项目的预算管理，要贯彻“量入为出，量力而行”的原则。企业编制预算时，在资金供应上要适当留有余地，保证预算期内一些不可预见的资金供应。五、预算管理带给现代企业管理的启示首先，领导重视，部室联动是做好预算管理的关键。成立预算管理委员会，委员会中要包含高层管理成员以及部室成员。这样才能使预算的制定更加符合企业的实际业务和战略规划，才能使预算管理渗透到管理的各个层面。在预算编制方面，要采取自上而下、自下而上，上下结合的方法，才能使预算具有可操作性，从而保证预算的最终实现。其次，注重制度建设，实施常态管理是做好预算管理的基础。预算管理是企业管理的例行工作，要靠制度来规范和约束，因为制度具有根本性、稳定性、全局性和长期性，预算要分解到年度、半年度、季度，实施超前预控，常态管理。再次，选准切入点，抓住关键点，解决突出问题是做好预算管理的重点。由于我们的预算管理还处在起步阶段，需要做的工作很多。因此，要在系统思考、统筹规划的基础上，从薄弱环节入手，通过解决重点问题，使预算管理有一个根本性的突破，为预算管理的进步打下坚实的基础，使预算管理步入良性循环的轨道。最后，充分利用现代技术手段，为预算管理搭建技术平台。预算管理涉及到大量的数据和信息，我们可以充分利用先进的计算机网络技术加以整合、协调，进一步细化预算内容、强化控制与考评，帮助人们完成仅靠手工无法完成的数据处理工作，实现预算执行和考核情况的实时监控，从而把预算管理与企业经营管理有机结合，实现企业资源优化配置，最终促使企业的经营管理水平不断提高。总之，全面预算管理作为加强企业内部管理控制的科学方法，正日益受到理论界和实务界的重视。加深对企业全面预算管理内涵、框架体系等基本知识的了解和认识，有助于现代企业管理的科学化和战略目标的实现，对完善企业治理机制具有现实和深远意义。参考资料：1、企业全面预算管理作者：吴昌秀 2、内部会计控制与全面预算管理 作者：孟凡利3、现代全面预算管理 作者：侯龙文 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业) 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-