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精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-连锁经营业态(超市卖场)管理实务观察全球经济与中国这几年的经济发展，连锁经营业态成为重要的企业扩展方式，无论法律上、操作上都非常有效，几乎已出现在所有领域之中。由于连锁经营涉及到资本运作、地域性广泛，而又要求按诸多统一运作模式，其管理操作具有极大的挑战性，成为非常有研究价值的业态形式。 连锁经营中最难于管理的是处理特许方与受许方的资本权益和经营权益的分配问题、跨地域分布的物流问题、资金调度问题、人力资源的招聘及培训问题。连锁经营也是企业扩张的双刃剑，好则蓬勃发展，坏则毁于一旦。 本文便意在对之进行分析探析，欢迎有兴趣的朋友一起研讨。 资本扩张与多赢的机会自从进入工业化时代，企业规模的扩张便是资本追逐利润的有效方式，在全球一体化的经济环境中，企业的扩张所具有的正面意义更为突出。企业间的兼并案越来越大，企业做强与做大是两个必然联系的方面，任何企业都在思考、探求自己的扩张之路。 兼并是企业规模扩张的道路之一，但也需要自身的资本实力来支持。通过特许方与受许方在投资上达成的合作协议，连锁经营的发起人将其事业迅速扩张，达到品牌推展的效果，也达到双方共赢的目的。由此，我们可以看到连锁经营所创造的多赢机会，和对资本扩张的贡献。 这些方面都是我们需要深入讨论的话题，具体的分析如下： 资本扩张的有效方式 以自身资本的盈利积累作为扩张的基础几乎都不能满足现代社会快速扩张的要求，没有扩张的速度，就很可能被模仿性的竞争者抢先占领市场。连锁经营便是利用受许方的资本进行市场扩张的一种有效方式，通过经营授权使用品牌、经营方式为加盟资本创造获利机会的同时，使特许方发展出来的商业模式能迅速为市场接受。 与其他的资本来源相比，连锁经营的资本来源更为广泛，成本也比较低，特许方无需承担投资风险，又蔽除走上市融资的漫长过程。当然连锁经营的在资本扩张的同时，也要求能为加盟资本带来利润，分享特许方的品牌、服务、营销方面的成果。 加盟资本的进入也会引入更复杂的管理问题，包括营销管理、人力资源管理、品牌形象的保证等等。这些方面变得更为突出，因此成功的连锁经营企业，几乎都由自己的培训部，为加盟方培训从店长到营业员的所有员工。 我们有连锁经营的这些特点可以看出，连锁经营是资本的有效扩张过程，同时也包含着企业文化、服务理念等方面的扩张和放大。 连锁经营的启动规划 在连锁机构开始撰写商业计划时就必须非常强调其市场定位，其中包括产品发展战略，而由产品确定其所面对的细分市场从而得出有效的赢利模式和财务预测。这种计划不仅在于对创业初期的指导意义，还有助于今后的战略拓展过程中如果发生某些战略分歧可以以之参照。而在企业发展的每一个阶段，上至决策层，下至每个普通员工都必须以之为基本标准，并清楚明白企业战略的发展方向和所正在奋斗的事业。从这个角度上说，清晰有效的市场定位不仅可以带来企业长远发展的参照物，同时有利于各级人士同心同德建立统一的战略目标而形成有战略意义的企业文化。 就教育产业、快餐店以及超级市场等等经常运用连锁战略提升企业发展速度的产业，细分市场的定位尤其重要。在目前的发展形势下，市场瞬息万变，竞争对手时刻对你的企业保持高度敏感和警惕。如果在创业之出尚未市场定位可言则失败几乎已经在襁褓里注定。 但上述论断对于有比较悠久发展历史并且本身就有众多全资店铺场地的企业则不尽适用。因为这类企业在多年的发展过程当中，已经形成了一个较为固定的消费群体和运行机制。对于这类企业，流程以及重组、市场再定位等用以建立现代管理机制方法的尽快导入则成为迫在眉睫的战略。流程以及管理机制重组可以促使企业按照现代企业规则运作，而市场再定位则是在一定的调查结果之上分析目前的主要消费群体、人口异动、资源调拨、长远发展等等因素，以可持续发展的眼光进行企业再造。 选择连锁经营的策略性思考 选择采用连锁经营方式展开事业，必须要考虑市场的细分问题，包括行业适应性、服务模式定位、客户群定位等。当然几乎所有的行业都由采用连锁方式经营的可能性，但一些服务独特的行业可能更加容易取得成功，比如餐饮业、超级市场、咖啡店、快速扩印店等。特许连锁的行业遍及百货、超市、医药、餐饮、摄影冲洗、电器、服饰、钟表眼镜、加油站、鞋业、糕点、美容美发等等众多的零售行业。适宜于采用连锁方式经营的行业的重要特征是需求的广泛性，可以非常方便地在广大的地域发展业务，而如果有地区限制，比如受宗教限制当然就没有成功的基础。有报道称一位英国商人在中东地区开设酒吧，结果受到当地法律的制裁。 进行发展规划时要找出可以取得成功的一些基本条件，对产品的接受程度、服务的接受程度、品牌的接受程度进行分析。管理方面也是发展连锁经营需要特别考虑的方面，在分布广泛的连锁店中进行管理上的变革和调整都是异常困难的，这也是连锁经营所特别强调经营管理方式的扩散控制的原因。 连锁经营的扩张模式 连锁经营为一个事业提供了资本扩张、品牌扩张和市场扩张的机会，我们可以看到几乎所有行业都存在以连锁经营的方式发展的机会，每个行业也都能找到成功的范例。而且，资本扩张、品牌扩张和市场扩张也是连锁经营所必须同步平衡发展的，失衡就意味着失败。 在连锁经营中最有特点的扩张表现在于资本和市场扩张这两个方面，品牌更是一种特许方向受许方传承的过程，其影响和价值都会得到扩张，但内涵的变化相对较小。连锁加盟的扩张路线主要包括： 自营店增长： 特许方在进行市场扩张时，其全资的自营店的增长对整个事业的发展有非常重要和积极地作用，一方面是可控资本的积累，另一方面是吸收加盟和带动区域发展的桥头堡，在连锁经营中需要自营店起到示范作用。 加盟增长：加盟增长的重要原因是自身资本的积累满足不了进行市场扩张的需要，而其他方式的融资渠道受限，或成本过高。比如银行贷款需要抵押，而上市融资需要经营规模和足够的利润基础。吸收加盟者，是解决资本瓶颈的快捷而有效的手段。 这是连锁经营扩张的两种主要模式，在连锁经营扩张中，产品、服务、品牌等也都会得到同步发展，成为稳固的事业基础，甚至出现另外的经济奇迹，比如麦当劳的经营被称为是地产经营，因为其租用地段的物业升值甚至超过其经营的增长。 连锁经营中的多元关系协调特许方、受许方的关系，扩及至最终消费者的关系都是连锁经营中特有的问题，受许方利益的保障是特别难于把握的问题关键，特别是在他们主要是出资而经营管理要受来自特许方的指导的情况下，资本控制力的失控便会要求在资本收益上得到保障。处理好各方面的的关系，对于连锁经营来讲，自然十分重要。 资本收益与经营收益的界定 从连锁经营的发起、资本结构关系以及对大范围分布店面的特点，我们可以看出连锁经营包含了资本运作、经营指导、品牌扩张等多方面的内容，这些都是需要界定的收益因素，处理其中的分配关系是制定连锁经营战略所必须考虑好的。 资本贡献：连锁经营中有特许方的资本积累，也有加盟方的资本参与运作，由于要安排统一进货、统一管理、统一配送等等的，加盟资本在整个体系中的周转利用就需要详细分析。资金的流向会涉及到的资金利用成本及回报安排，是需要界定的一个问题。特许方可能要考虑为投入的资本安排投资收益，来吸引资本扩张。 经营指导：连锁经营不仅仅是静态地把品牌、产品、服务、企业识别等内容销售出去，的加盟方的人员招聘、日常经营都需要制定指导方针，还要安排培训等系列措施来保证达到效果。特许方收取定期权利金是经营指导的利润回报之一，其他方面的辅导是否也需要缴纳顾问费用，也是需要明确的。 品牌扩张：连锁经营在品牌扩张方面的贡献其实是双向的，加盟之初特许方提供的品牌是有价值的，会在权利金的收取上有所体现。由于加盟方的运作也是有相对独立性的，不断总结、提升其服务也对品牌的发展有贡献，也应该考虑在连锁经营品牌价值提升后，使加盟方获得相应的回报，否则加盟方也会谋求独立发展甚至成为竞争对手。 连锁经营中的受益者 现代营销体系非常注重规划多赢的发展格局，在连锁经营中首先需要了解哪些是成为赢家的方面，他们的要赢取的是什么？需要承担怎样的责任？而企业的组织体系是进行战略规划中至关重要的方面，就象一个国家的外交政策一样，将决定企业在市场中的地位，以及可以整合进来的资源。 特许方、受许方(或加盟方)以及客户至少是连锁经营所必不可少的，首先可以对他们的角色加以描述。 特许方：连锁经营的发起方，需要具有进行连锁经营的产品、服务体系、品牌和成功的经营样板，周密的规划设计和操作指导体系是其推展连锁事业的基础。特许方的这些努力和付出自然使其成为连锁经营中的最大收益者，可以收取定期的权利金分享受许方的经营成果，扩大产品线和提升品牌价值。 受许方(加盟方)：按照特许方的规划，筹措事业启动资金，并接受特许方的指导，在特许方的领导与指导下展开连锁经营项目。受许方当然地因此而得到更快发展实业的机会，获得投资利益和经营回报，也可能成为连锁经营的推广者而获得代理佣金。 最终客户：接受连锁经营的客户，在选择其产品或服务之后，可以得到全面一致的服务，不会因为地区的变动而冒选择的风险。麦当劳的巨大成功正体现了这一点，习惯其口味的任何一代人，到世界任何地方都不会由被迫改变的窘迫。许多连锁经营还提供会员制服务，可以享受价格上的优惠。 连锁经营的客户关系管理 激烈的市场竞争使企业充分认识到客户是最宝贵的企业资源和财富，任何核心竞争力最终都要反映到客户对企业认可程度上，客户关系管理自然就成为企业战略管理的重要内容，通过客户关系管理来为企业进行长期发展定位服务。 连锁经营的特许方、受许方(加盟方)及最终客户构成的关系较之一般企业负责，客户关系管理可以划分为两个层面，特许方与受许方构成服务与客户的关系，连锁企业与最终客户也构成服务与客户的关系，这些关系都需要应用客户关系管理的观念和理论给予指导。 特许方需要注重到受许方的投资利益、投资热情的变化，来发现扩展连锁经营事业的方向，包括未来市场的选择以及受许方的资格考察等等。而在面对最终客户时，也同样需要建立客户的消费模型，通过长期的观察、统计、分析来发掘客户需求，扩大客户群体或最大程度地满足客户的需要。 连锁经营的客户面本身就具有广阔的地域特点，客户的年龄、收入、性别的分布与其接受企业的产品和服务更有复杂的关系，都应该是客户关系管理理论所可以发挥作用的要素，挖掘客户和变革经营模式都应该得到具体的指导。 连锁经营的合作关系管理 连锁经营的最大特点是其资本的合作关系，来源不同的资本在特许方经营成功的影响之下，集合成更大的资本，共同谋取商业利润。正是因为资本来源的不同，他们对经营利润的期望也不同，对特许方所要贯彻的战略方针的支持程度也就不同，哪怕是日常经营，来自这些不同方面的资本都会有各自的意见。 连锁经营者必须面对处理好与加盟方的关系，对复杂的资本关系进行管理，把好资本参与的入口关、资本期望和干预的经营关，甚至要做好资本撤离时的应对措施，保持经营的长期稳定。协调加盟资本的投资回报期望是最为关键的问题，要坚持对经营环境、经营成效进行总结分析，透彻地把关系到未来可能的变化因素和后果介绍给加盟者，使之成为长期的支持者。 除了对资本也就是加盟方的管理，还需要对包括供应商、员工和客户进行全面管理，任何方面的脱节都会对连锁经营产生极大的影响。可以说关系管理是贯穿于整个连锁经营中管理内容，比在其他经营方式下有更多的影响，这是因为连锁经营的多资本特性和跨地区特性所决定的。 连锁经营的管理方向一、品牌管理 连锁经营的品牌定位 产品定位、客户定位和品牌定位是连锁经营的三大要素，这些都涉及到连锁经营的可扩展性，是需要仔细规划方面。产品定位需要是选择适宜的产品线作为经营的物质载体，客户定位需要确定服务对象的特征，如年龄特征、消费特征等，进而确定其它方面的发展策略。 在产品定位和客户定位确定以后，品牌定位成为下一个主要的问题。“定位”一词是由美国人艾尔莱斯和杰克特劳在1972年首先提出并加以推广应用的。他们写了一本关于定位的书，名为心战。莱斯和特劳认为，定位是针对现有产品的创造性的思维活动，是指要针对潜在顾客的心理采取行动。这就是说，要将产品定位在潜在顾客的心中。该战略无论对于连锁组织还是其他发展形式的企业均适用。 品牌定位的核心是STP，即细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和具体定位（Positioning）。无论是和教育、饮食、百货、美容等等有关的连锁组织都需要确定优先确定所在行业的细分市场特性，并从细分市场的归类中得到组织的目标市场定位，注意：很多连锁店在确定目标市场的时候由于不切实际的希望定位成适合所有人群最后导致失败！其实，连锁店的目标市场确定可以最终导向性的确定其店址的设立，只有正确的选择目标市场才可能按照定位要求得到最大化的收益。希望所有的连锁组织在创立初期就明白的是：组织资源有限，在不同的细分市场都会遭遇不同的竞争对手，只有明确的、具有竞争优势的战略定位才可以奠定品牌可持续成长的基础。 连锁经营的品牌基础 连锁经营之所以成为发展极为迅速的企业发展形态，关键在于它对于市场扩张、资本扩张和品牌扩张都可以有巨大而高速的影响，与全球经济竞争环境中的快速制胜这一规律相吻合。在品牌扩张方面，特许方所建立品牌形象通过加盟方的经营而得到体现，较之其他媒体等方式的扩张更为有效。品牌管理自然成为重要的管理因素。 连锁经营的品牌根源是特许方所创立的，加盟方的经营可以增强品牌定位和价值，也可能因不慎的行为而导致品牌受损。品牌管理体现在统一的店面设计、统一的服务流程、统一的产品品质和价格之中。可以不夸张地把连锁经营的管理与品牌管理看成是一个不可分离的整体，在面向客户的方面，连锁经营的所有管理几乎都在围绕品牌管理而进行。 这样讲品牌管理好像失去了自己的独特方面，实际上品牌管理是可以有自己的管理内容的。在品牌管理中需要关注到品牌价值的认定，作为收取加盟权利金的依据之一；建立品牌贡献的KPI，也就是品牌指标体系，监督销售终端在品牌方面的贡献或损害。 服务与品质保证 产品、服务和品牌是扩展连锁经营的三大要素，也是连锁经营的核心管理问题，是整个事业获取成功的关键。为达到这一目标，特别在连锁经营中强调统一店面设计、统一服务流程、统一产品进货及配送等几个统一的做法。由于连锁经营涉及到更大的地区范围和资本结构，切实实现这些统一，需要建立严密的培训和监督体系。 服务和品质保证在连锁经营中，简单地用重视来说明是不够的，需要有严密制度来把保证获得连锁经营的所需要的服务和品质。当然，服务和品质保证体系的建立已经不单单是企业的事情，推行ISO质量管理体系、QS的持续改进体系都能帮助连锁企业经营者达到这些目标。 更具体的措施包括在整个连锁企业中规范服务流程、为员工提供足够的培训、设立服务流程督导、聘用兼职的服务流程监督员等等。品质保证则需要视乎连锁企业所提供的产品是自产的还是外购的，把好入口当然是最为根本的，有些需要在分店加工的产品则需要特别小心，在大规模的生产环境中建立的的质量管理体系，可能会因为生产流程缩短而致使管理失效。 二、销售管理 营销战略之CI体系 连锁经营是属于一类必须建立统一的CI系统的企业组织，其中最初的VI特别重要，而跟进有效的可实施的MI以及BI则将形成可持续发展的基础。 VI是连锁组织给消费者灌输的一种统一化的思维模式，希望在某一分店里曾经愉快地享受该连锁组织的产品和服务的消费者在看到同一标志、旗帜、装修以及相关的纸面媒介和视频媒介广告时产生愉悦感觉进而建立再消费欲望。 同时，VI系统必须有相当的可鉴别性。如果满大街都是类似麦当劳或者肯德基的红色装修的饰品、标志的话就容易造成识别困难，所以在设计VI之时必须有清晰的可鉴别特性比如标志新颖、口号琅琅上口、代表形象突出等等。 由于社会化大生产的推进，企业不可能一夜之间出来一套适合的CI系统是不可能的，但是在咨询公司或者有相当营销经验的人士的帮助下设计出一条可发展、可扩充、可兼容的CI发展道路，优先发展VI系统是可能的。在目前的运作机制下，很多专家都比较倾向于日本式的CI，即先培养企业文化然后确定VI的内涵以及系统。但笔者认为此种方法在激烈竞争的年代已经不是非常恰当，相反，在企业成立之时设计一套清晰、可辨、有特色、可发展的VI系统未必是一件坏事，尤其是对于以连锁方式扩展的企业机构。 营销战略之促销 任何组织都需要合适的促销政策以推广新产品、清出即将到期存货或者由于某个活动驱动进行各种形式的品牌宣传。连锁组织由于其组织遍布的广泛性以及均有店铺在进行促销时相比靠别的渠道打市场的企业有着长足的优势。 这里需要强调的是协调能力，加盟店性连锁或者自营店性连锁因为其组织机构的弹性有很大区别故而在促销政策的贯彻能力上产生很大差别。组织总部和加盟店应该订立某种协议以规范在促销策略实行当中的义务和责任，总部需要让加盟店明白进行促销活动有利于企业的长远发展，而且站在发展的角度上考虑，促销投入的成本会由于营业的增长而成倍的赚回。最近上海一企业开始以宽松的条件“收购”路边的水果小摊，希望取得采购和物流的成本优势，他们目前面临的最大问题就在于短期投入和长期回报的矛盾上。这点自营店由于法人的统一就不会产生类似问题。 促销策略可以采用折价、优惠购物券、礼品附送、免费送货、分级别会员控制、积分、联合促销等等方式进行。政策的制定限于行业的不同会有很大的差别，就以饮食类的连锁为例，优惠购物券就是一种很有效且成本低廉的战略，因为食品是属于每个人每天都必须消费的产品，基于大多数人的心理分析表明，消费者倾向于到有优惠券的商家消费，所以麦当劳和肯肯德基使用该手段非常频繁 广告策略与社会营销 广告战略是促销政策的一部分，之所以提出来强调是由于在信息极度冗余的年代，如何以最少的成本进行有效广告传播战略已经成为企业制胜、营销人员能力体现的最基本工具。广告理论非常强调5Ms，即目标（Mission）、资金（Money）、信息（Message）、媒体（Media）以及衡量（Measurement）。在制定广告战略之时，需要准确的评估广告5Ms，也即以制定广告目标-确定相应传播预算-评估合适的传播信息-选择目标市场的广告媒体-对广告效果进行最终衡量和有效性评估、总结。 就连锁战略的广告行为论，主要是期望通过广告传播降价促销、礼品放送等促销信息以激起潜在消费者的消费，并由这种方式传播组织的独特之处从而给消费者建立强烈的品牌偏好。连锁型的企业不应投入过大的广告费，而应该增加企业在其他促销形式方面的开支，特别对于冲动性消费品连锁企业。 连锁组织也必须非常注重自身品牌的核心定位以及市场的核心竞争优势，要有“打持久战”的准备，只要确认了品牌的核心定位，就必须保证所有形式的广告始终坚持特定的竞争诉求，过分的追求跟进快速变化的时尚也容易导致失败。 社会营销必须作为连锁组织长远经营战略的一部分。在大众营销已经渐现颓势的年代，商家必须更多的体现除了以企业盈利为目标之外的使命，比如支持公众体育运动、资助贫困儿童上学、赞助公益活动等等。往往社会营销可以在消费者中间产生独到的心理反映而引起一定的品牌认同。 三、物流管理 连锁经营的物流体系 连锁经营的统一采购、统一配送原则保证着连锁经营所需要的规模，相应的物流体系便与连锁经营所共存，物流体系的建立里给连锁经营提供了基础平台。连锁经营的物流需要建立总店向分店的配送、外来采购向分店的配送，还要解决相应的结算及配送中形成的优化问题。 连锁经营物流配送中的优化问题是其特有的需求，一般的物流配送主要考虑的是时效和成本问题。在连锁经营中，各分店在物资供应上是等权的，配送中需要考虑如何才能有效遍历所有分店实现配送优化，在数量上需要根据销售预测安排配送，再加上应急时的货物调配，物流管理也就自有特点了。 连锁经营的第三方配送不是主流，因为连锁经营的运输相对稳定，成本是基本上是可以预见的，作为投资因素来考虑能产生更好的经营效益。但建立自己的配送管理和调度体系则是比较有意义的，可减少人为疏忽而导致运错货的事件发生。 有时也会利用供货方的运输能力来实现货物的配送，比如一些新鲜的货品，便需要直接从供货商的仓库发货，连锁经者只需要把这些运力业管理进去，具有特点的物流体系也就建立起来了。 连锁经营的供应链管理 连锁经营思想的重要贡献是规模效应，统一采购便是要坚持的一个经营原则，一些简单的连锁经营供应商数量不多，但普遍来讲以产品销售为主的连锁经营都有复杂的供应体系，引进供应链管理的思想来观察和指导连锁经营的运作，给经营带来的不仅仅是成本控制目标的达成，而是形成于供货商紧密相联的竞争圈。 供应链管理思想强调企业之间的高度协作关系，共同的成本控制目标、品质控制目标和战略伙伴关系，把连锁企业和供货商更紧密的联系在一起，连锁经营企业便可更有效地利用和调度超过自有资源的资源，实现资源的整合利用。 比如，在供应链建立的原则下发展的伙伴企业可以提供送货到各分店的服务，连锁企业需要做好的工作是预测需要量、安排货物验收、组织支付货款，而运输则不需要再另外投入资源。实际上，采购规模还可以有利于连锁企业获得更多的可利用资源。 供应链管理的核心思想是改变单一与供货商的单一采购关系，需要具有共同面对竞争市场的合作安排，将连锁经营的资源优势进一步扩大。 信息化建设 对于分店众多、分布广泛的连锁经营企业，信息化可以非常有效的提高信息收集、汇总、分析的效率，支持其决策、运作和管理。特别是要实现统一采购、统一配送等目标，高效的信息处理是根本保证。 连锁企业信息化的具体内容也很多，包括连锁总店的运行管理、分店的销售管理、统一的配送管理、采购管理等等。可以简略地描述如下： 总体运行管理：对整个连锁企业的投资、投资收益、经营收益进行管理，监测这些运行指标的达成情况。 采购与配送：也可以说是对整个供应链进行管理，保证连锁企业运行中的物资调配达到理想的效果。 销售终端的管理：为连锁分店提供管理上的帮助，包括其销售、客户、货物的在库情况，员工的出勤考核等。 信息化建设对于连锁经营企业来说，其复杂因素是分布广泛，采用集中处理的方式建立系统则数据流量很大，通讯要求较高。如采用分布的方式建立系统则技术要求较高，数据管理模型复杂。以目前的情况来看，建立连锁企业的信息处理中心，利用互联网建立基于Web应用的系统更为可行。 四、人力资源管理 伴随资本的权力分配一直困扰着中国企业，连锁企业所遇到的问题便更为复杂。这就对劳动密集型的连锁企业的人力资源管理提出了一个很高的要求，就是怎样在大量的人中创造出公平、公正的气氛，保证每个人都能在这样的氛围中充分发挥自己的创造性。 连锁店的人力资源管理有几个重要的部分： 保证连锁店的服务统一性：统一性管理对于连锁企业来说，是非常重要的，没有统一性，连锁店的管理就会失控制，对于加盟店更是这样，人力资源管理的重要目标维护连锁店的统一性； 建设公平的人才环境：连锁店由于地域分布广泛，尤其对跨城市的经营来说，如果进行两两之间的比较，就要进行综合的考虑，单纯的使用销售业绩的考核或者简单几个指标进行考核，是不公正的，所以人力资源的另外一个重要目标是加强公平人才环境的建设； 知识管理：连锁店由于跨地域、即有直营店，也有加盟店，每个地区的环境与市场占有率都是不相同的，这样的情况下，知识管理显得尤其重要，加强了知识管理，可以让连锁店少走弯路，让优秀的经验与知识在连锁体系内传播； 资格管理：连锁店的员工的发展通路，对于人力资源体系来说也非常重要，由于连锁店员工在店与店之间的可轮换性非常强，为员工建立职业发展通路，是连锁店留住人才的一个重点。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-