破解项目策划实施两张皮.doc

破解项目策划 实施“两张皮”古人云：“先谋后事者昌，先事后谋者亡。预则昌，不预则亡。”谋就是谋划，做事前的思考；事就是做事的行为。工程项目的前期策划是项目开展的起始阶段，项目构成、实施、运营的策划对项目后期的实施、运营乃至成败具有决定性的作用。优秀的工程项目前期策划工作可以使项目建设顺利进行，达到工期、安全。质量和成本四大控制目标，为项目的后期运营维护带来方便。近年来，我国工程建设项目投资规模不断加大，高大精尖项目越来越多，对施工企业资金、技术、专业、人才、管理、品牌等方面的要求也越来越高。在这种形势下，优秀的项目策划，成为施工企业填补资源缺口、提高竞争力以及分散经营风险、适应当前市场环境的一种选择。 项目策划“两张皮”的原因 预则立，不预则废的警示意义，众人皆知，但是在实际的项目建设过程中，却依然存在着项目策划与管理的众多“脱节”现象。造成这种“脱节”的原因有很多，概括来说，大致有如下两点。 制作项目策划，志在取得项目。伴随着建筑市场的竞争激烈化，项目策划在项目投标过程中地位凸显，并以获得标的、获取市场为策划原则，有脱离管理实际、不计管理成本、无视管理风险等之嫌。 由于信息不对称、设计的缺失等原因，使项目策划脱离项目实际。由于传统上设计单位与施工单位的“各自为政”，双方欠缺有效、及时的沟通，无论是前期的项目设计，还是后期的项目实施，都存在信息不对称、设计与现实应用脱节等问题。 综上所述，目前存在的工程项目策划“两张皮”现象，是现有管理模式的缺陷所致，也是设计与施工环节欠缺沟通的表征。上海城建市政集团作为正在领域化提升、区域化拓展中的设计施工特级企业，也认识到破解建筑行业“两张皮”现象的急迫性和可行性，从企业五年发展规划，到单个项目管理，自上而下，开始推行设计先行、服务施工管理的举措，推广设计施工总承包发展模式，并结合重点工程管理，推进专业化、数字化、多元化管理探索。 寻求破解之道，总承包管理有效集成施工项目前期的策划主要是确定项目的经济效益目标，并对目标进行论证详细推敲，为项目运营提供依据。它是项目的关键，对项目的实施和管理起着决定性的作用，并对风险预测、规避、应对起到重大的作用，能使项目盈利目标最大化。 总承包管理=团队内部沟通+上下游协调。在团队内部，上海城建市政集团从项目管理团队、施工合作伙伴、设备材料供应商等方面，强化沟通层次；对业主单位、监理单位、设计单位、相关政府部门等项目备方加强沟通协调。项目总承包管理方通过内部及上下游沟通取得全面的信息，协调各方服务项目合理配置资源，做好对接工作。沟通与协调紧密相连，有机统一，通过在过程中调整项目目标偏差，实现项目利益最大化。沟通协调=目标资源风控。项目的沟通协调手段有很多种，通过多个项目的实践，我们发现将沟通协调前置是很有必要的，它将资源整合、风险把控等关口前置，实现风险控制成果固化。在沟通协调前做到“三明确”：一是明确沟通协调的目的是为了当前工作还是项目未来推进，确认与项目相关方的协调内容；二是明确占用资源的类型，选择借助内部资源或引入外部资源，合同确定的硬性资源或单位项目所掌握的的软性资源；三是明确对潜在风险控制能力，注意筛查项目潜在风险点，做好相关预案及对策，评估控制力。明确这三部分内容后，即可对项目的沟通协调成果有较为全面的评估。 总承包管理=效率提升的集成管理。总承包管理是优化效率的集成管理行为之一。总承包管理项目部必须做好项目统筹，通过延伸管理项目的后台(设计)和前端，实现全方位高效集成。由于设计、施工分属不同团队，设计和施工一旦疏于沟通，容易产生效率低下的问题。比如，在方案设计阶段，施工单位掌握的施工技术和经验很少有机会提供给设计单位；在施工前期准备阶段，设计方图纸提供的时间与施工方项目策划节奏形成矛盾，降低了效率。由此可见，具备设计组织、管理协调的总承包模式，才是全面考虑工程建设效率的集成式管理方式。它能增强方案的可建造性，提高建设效率，确保项目进度。所谓效率即项目节奏，包括安全、质量、成本、资金等因素。所谓进度即完成项目目标，就是确保在安全、质量、成本等可控前提下实现项目目标。在总承包管理实施过程中，为追求实际效果，必须统筹兼顾，合理解决主要矛盾和次要矛盾，防止次要矛盾升级。 提升企业内在品质，提高工程策划实施软实力 资质先行，推行设计施工总承包管理模式。上海城建市政集团具有国家市政公用工程施工总承包特级、市政行业设计甲级和公路工程、房屋建筑、地基基础、桥梁工程等6个专业承包一级资质。集团公司在传承上海市政行业优良传统的同时，不断培育新的竞争优势，逐步形成地下工程、建筑工程和市政环保工程三大核心板块。整合资源，升级企业提高发展原动力。城建市政从企业发展战略出发，整合资源，设立建筑设计部、产业规划部及市政公用工程设计院，搭建符合集团公司长期发展目标的组织架构，使企业的运作更趋向规范、科学，为破解“两层皮”提供充足马力。在项目管理层级，上海城建市政集团推行职业化项目经理机制，集团公司本部建立财务结算、物质设备、人力资源三大中心，全力服务项目建设。市场第一，聚焦区域市场开疆拓土。在区域市场开拓过程中，上海城建市政集团发挥资金优势、技术优势、管理优势，坚持三个原则，一是珍惜市场开拓成果，立足扎根，做好二次经营，通过一个项目开拓一片市场。二是对项目进行选择评估。着重发展企业三大核心领域：地下工程、以PC为主的建筑工程和大型市政项目。三是慎重选择合作伙伴，与当地有资金实力、有管理水平、有市场诚信的企业开展合作，实现双方共赢，使合作伙伴作为二次经营工作的有利技撑。不断探索，优化体制助力企业发展。内部控制是现代企业管理的重要手段，也是施工企业突破“两层皮”局限、降低管理风险的基础。上海城建市政集团自2 O 1 2年5月起，结合企业生产经营活动的实际情况，全面开展内控工作，制定“五步走”内控实施计划，从控制环境、风险评估、控制措施、信息沟通及跟踪监控五个方面落实、控制。此外，集团公司为实现信息的有效畅通，于2012年启动企业信息化建设工作，并选取典型项目，以信息化平台为载体，推进项目的数字化建设。借助企业信息化的推行，集团公司将做到信息共享，大大提高项目管理的工作效率和质量，为突破项目策划与管理的“两层皮提供了技术支撑。 开展试点，推行内部模拟法人制度。为推动区域市场的不断拓展，上海城建市政集团将全国市场按区域划分，以重点大型城市为中心建立区域性业务基地，实行“模拟法人化”理念授权管理模式。在“模拟法人化”管理模式下，城建市政在合理的范围内赋予区域法人一定的生产经营自主权，并在核心制度与业务流程统一的基础上赋予其管理自主权，根据备区域公司管理成熟度高低，合理划分集团公司与各区域公司间的责、权、利，建立起适应和面向市场经济的经营管理体制，使区域公司成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的、充满活力的市场主体。 工程项目策划是一种超前性的思维过程，若要达到预期的目标和成效，项目策划就必须有科学、合理的项目过程控制方法，破解“两张皮”现象。企业只有选择合适的项目经营方式，科学制定项目策划方案，切实提高项目一线施工管理水平，通过适度拉长产业价值链、提前介入项目规划设计环节等方式，领先一步，才能确保施工组织根据项目策划实施，并保证预期成效的实现。总之，精心的策划是实现科学决策的重要保证，也是实现预期目标、杜绝“两张皮”现象的重要保证。