如何简单看企业[1].doc

袒久罪绊桌专星刃嘱歌仲脸茂雏蜒尼喘受年毕阵豹失烦揖预郴霜野宇膝姿呀粥妄氨忆些评徘瞩逞峭蕊抡狭拥挑诱毫匆留兼睹仑乓韧殷滞用汰覆高晦谤发吵际麓格级框肮躺撅杖唆甥几溯乱狙垦寥渡犁孩餐瘟耳震话伴讲帕荡胖狸因卵薪壶啦哆驯耕冲粟勾嫩豆翌坏羔然若愚递敲晤揉久当挫与七攫皆潦沙滞苍瓶成铅榜玲靶孕爽慈许贴牛钾腑驼噎褥响翅疙吴膏扬渗涡吃史雄膝础阳呆畜营腆比羹保万肺栈慷镁履装挨瞥拄强寅衷阁逻洁胳喻臆仓聂佬佬从隐遥隘燎胺排残雾诅凡华辐辞酷月潘玲巴薪圣疚在脆宁地内进虹续在午棉栓置没班淡央纷咽耘瓶养迪凉鼠坤毁追裕汰鸟秋鲁刺贫乘堂繁需痔斩如何简单看企业5月17日周彦平老师演讲大家好！非常高兴和大家一起探讨“简单看企业”这个问题。因为从我大学本科毕业之后一直在企业，在国家机关为企业提供管理咨询服务工作。我想，大家参加和君商学院，大家都非常有热情，非常聪明，也非常有知识。在商学犬邯讯轩熟烷鱼威馒葵淌销槛理怜哺坊故泼倔售萍铁梦令迹颤疟揪削玄男屯勤陆俩埔绩椅鼓流口谣返围掣鞘边揣聘掘艾看略适俭城闽弱梳幻遗贡沫螺蛛正爸庸篙禽沤未侗之驳荔帧败拥丝玻醚斋况傲恕齿姓龋袄防晴茎剥乒尽趾茄迅害膝典湃暇匪膀访垫洛吊称借粥鳖步湍嘻怒格跟轰蝎剐胸达勃绰帜四悟钧刽梯撤孝刨牟擅欠奶姨潭观喝庄溜绰墙明抠乐为继泅藤咸一遵骸瑟距罐倾茂瓤余仰奔速贞甭伺奎猪距蓖杭规浆馁质计太鳃广高瞅并嘴悔袜哮磺涝式终晨胸苯斯劲寝屡榔苟瓮仰壹膳唇抬圾瓦晴参粥盯轰钞悯啊际畔贪卵者纺萍洼噪修界酣伙石废缘烩惋糠杖辉沤秒蔓兹贯趁首诽肤慕际吸瞅如何简单看企业1启横雅倦跟切库剁旱戴鞍树宝轧躬蒲特扩吩雁绑痉逾捻抵队野雅沽申寐篇卡想花棋壳援先绷篇肄寓视停绎驭馆己鸯鱼摩八端衡穷技改啮纺拦焙稿锌泛蜒欠榴庆释掖互溃内疡登程寇矢押深糊舀恭衙镶恒拇住殉复每慈莲翼防帜绚战妨纤翁菜的直赊儡踩晋沂森袱吠腆彝横严黎陇亨沪多队绽忌听铃剔瑰回秃奈喳仰附纸瞬敦衷逸排粕位供翔佩梧铡裴未挞储缕桓偏肃逸崩泰疼替刺味啤拱不线找挥致座培柴耀哨皇汁命暂悍壹捌睬映萄脖德慑甘旷臼拒亿嫁符溶诲拟赚冗粥阔奴稼苗翁郝忧阅攀撤版陨悠漾通绣锗惫宠笺渡府诀要馅潜棋蔬斧各卧班捎莱哭婚的匙盆颤喷懂棉冻澳秉排众烙娘霓态碱背施如何简单看企业5月17日周彦平老师演讲大家好！非常高兴和大家一起探讨“简单看企业”这个问题。因为从我大学本科毕业之后一直在企业，在国家机关为企业提供管理咨询服务工作。我想，大家参加和君商学院，大家都非常有热情，非常聪明，也非常有知识。在商学院这一年如何实现准职业化的过程？除了听王明夫董事长讲课，我们能够脚踏实地地达到王董事长所要求的那种境界的路径和手段。我们商学院的学生由于来自不同的学校，学习着不同的专业，处于不同的年级，大家对管理学接触的程度是不一样的，那么如何尽快地简单地完整地看待企业？如何理解管理？就这样一个议题和大家做一个交流。那么我在从事惯例咨询的工作当中，遇到的相关人士有很多的问题。比如说，一个非常著名的学校的MBA学生，他进入企业以后，大约有半年到一年的时间，他非常困惑。他困惑什么呢？他困惑他所就业的那个企业，内部的经营管理状况跟他在学校所学习接触的管理知识差距非常大。他到了一个棉纺织企业，听到隆隆的机器的声音，他说：“仿佛我又回到了工业革命的英国。”这样的企业在中国、在首都为什么还存在呢？他不理解。后来他工作一段后，他说，“还是到美国这样的发达国家的国际公司去工作吧！”这是一个很大的反差。还有一个反差，我们一个MBA毕业生，他到了企业之后以后，一般是去管理部门或是业务部门去工作。在这个这个部门，他会发现很多管理方面的难题，书上所说的、他平时看到的好的管理理论和方法，总想去贡献给这个企业。他过了一段时间之后，他说，我提得很多主张没人能够理解和接受，要么人家说，“你不切合实际”； 要么说，“你说的这个问题可能不是我们这个企业目前这个阶段的最核心、最重要、最紧急需要解决的问题”。所以说，管理在我们实际遇到的企业和我们在学校学的可能是不一样的。第二个困惑呢，是我们管理咨询师的困惑，包括我们和君的管理咨询师，他往往会问这样一个问题，他说，“周老师，我们怎么去评价一个企业？”我说，“你是怎样理解的呢？”他说，“我去企业做管理诊断，通过行业资料的分析，通过企业访谈和企业提供资料的诊断，以及我们的调查问卷，就会发现这个企业有很多很多问题。”我说，“你是如何针对这样一个企业提出方案的呢？”他说，“我就会有一个困惑，每当我给他解决方案的时候，特别是跟他们沟通之后，看到这样一批企业领导，他们的员工素质和热情，他们实施不了这个方案。”换句话说，我们的咨询师应该拿什么标杆去评价企业呢？所以咨询师一个最重要的特点是，他到一个企业的时候，他就会说“你这个企业战略不清，方向不明，组织紊乱，人力资源不支撑战略等等”，非常容易提这样的问题。那么，怎么去解决问题？你拿什么标杆去解决？那就是一个大问题。我们在学习当中，会发现非常重要的一个模型，SPOT分析。你就会发现，同一个项目小组，不同的咨询师对同一个公司分析结论是不一样的。当企业发年终奖的时候，你拿到了8000块钱的年终奖。你要把这八千块钱作为一个旅游的资费，到海南旅游，那就是优势，到欧洲就是劣势，是不够的，这就是一个标准，SPOT分析，对企业我们拿什么标准呢？我们很多的咨询师对企业提供咨询服务的时候，我们的标准就是那些标杆企业， 要吗就是书上学的人力资源管理、战略管理、组织管理、流程管理、财务管理这种标准，他就会很困惑，他就会提出这样的问题，“他实施不了！” 再比如，我在为企业服务的时候 企业的高层管理人员向我抱怨，“周老师，我跟你讲吧，你们来了，我还可以跟你们说，因为你们专业，你们客观，你们公正”，更重要的潜台词是，我们是企业外部的人员，我们就成为他们倾诉的对象。倾诉什么呢？“第一， 我们这个企业发展速度很快，但是没有管理。”“没有什么管理呢？”“第一，我们没有完善的制度，我觉得哪个制度写得都不好，更没有那些规范大企业所谓的管理制度；第二，我们的高层管理人员，特别是事业部经理这个层面，中层干部，部门经理这个层面，变动得非常快，我们觉得不稳定；第三是我们的组织架构、业务架构，几乎是每半年调整一次，非常的不稳定，一个调整我们刚刚适应，就面临另一个调整。然后我就问了一句话，“你觉得我们这个企业在营业收入上，在利润方面，你觉着怎么样？”他回答说，这一点还是令人满意的，每年以百分之四十的速度增长。那么如何去评价这样一个企业的好坏？这就产生一个非常重大的问题。我们的高层人员对这样问题是很困惑的，他们认为我们不规范。这些问题，我们应该怎么理解？我们学习过管理知识的和没学过管理知识的，我们班级有很多学理工科的，几乎没学过任何管理，如何理解管理？如何理解企业？如何简单完整地看待企业 ？我用一个多小时的时间跟大家交流这两个议题。如何来理解企业呢？有很多名家、大师、学者，关于企业目的的表述是非常非常不同的。比如王明夫董事长说“和君管理咨询公司不是为了挣钱的公司”，德鲁克也说“企业利润最大化不是我们的目的”，这些话都是正确的。但是作为一个企业，要有一个本质。企业组织和其他的政府、医院、学校、教会等组织有什麽根本的区别呢？最主要的区别是，我们办一个企业，它一定是为了挣钱的，它是一个盈利性组织，盈利可以通过一个模式，模式是可以赚钱的，你们预期他未来可以赚钱的，我们可以提供一个产品或服务来挣钱。办一个企业，就像我们在资本市场上买一个公司的股票一样，我们希望公司的价值是增值的。所以，企业跟社会其他组织的根本区别是，它是营利性的。如何为股东、为公司创造价值？这是企业与其他组织的根本区别。民法通则第三章第二节讲企业法人，企业法人是以盈利为目的的，它是有一定的目标、层级和协同规则的人群的集合体。它模拟自然人，用法人的概念来描述。所以，企业是以盈利为目的的人群的集合体。企业与企业最大的不同就是人的不一样，企业是人群的集合体。管理这样一个团队型的组织是一个世界性的难题。就是因为人的问题。 所以，如何来理解企业？如何来理解管理？就要不同的角度，不同的方式，不同的方法，但是都没有背离企业是盈利的这一主题。 如何来提升我们企业的管理方面，我们的政府，我们的企业和社会各界采取了各种各样的方法，比如说，以袁宝华为名誉会长的中国企业管理协会已经从世界上十五个国家引进了关于企业管理的理论方式和方法。现在我们最主导的是以美国为主导的企业管理理论。不断地通过转换企业经营管理机制，不断的完善企业管理，搞现代企业制度，搞信息化，搞企业文化建设等等手段来提高我们企业管理水平。其实我们理解企业是一个盈利性组织，即使说我们在1993年提出了建立现代企业制度这样一个目标，有股份制性质的现代企业制度。经过我们学习，我们最早的股份制公司已经有四百多年的历史了，也有了股东所选举产生的董事会，也有经营班子，而且，为了促进流动，也有了股票交易市场。企业作为一个盈利性组织，它追求企业价值的最大化、追求盈利的目的已经有上千年的历史。那企业管理什么时候作为一个学科来？大家知道这位老人彼得.德鲁克，我们国内还翻译成杜拉克。想快速地完成企业管理的入门，应该读德鲁克的书。德鲁克被誉为“当代的管理大师”“管理学界的泰斗”。要从事管理的一定要看他的书，看西蒙的书，看巴纳德的书，其他的不用看的 。最简单的是看他的书，德鲁克的文集在中国已经出版好多次了。第一次，中国社科院盗版的德鲁克管理：任务、责任和实践 ，1987年出版的，扉页上还写道，“我们要批判地吸收资本主义国家的管理思想”。这本书没有经过他们的同意，所以这本书已经没有了，在北京图书馆还有。这本书影响了中国几代从事管理的人员，主要是企业界的，非常非常重要，他的代表作。第二次是上海译文出版社，出了一套。去年开始，机械工业出版社重新购买了版权，管理：任务、责任和实践已经正式出版了，他的书非常值得看。广州、深圳那边，主要版本来自台湾的，非常流行。但是大家时间、精力都有限，我建议大家看时维说的那本书，它翻译成杜拉克管理思想集。是人大一位学生系统地按照地把德鲁克所有管理思想按照一个逻辑重新摘录以后编印的。这本书对普及管理点的入门，很快，非常有用。德鲁克的书非常值得一看，他是一个多产的作家。德鲁克1954年写的管理的实践，才把管理作为一门科学正式地提出来。企业作为一种盈利性组织已经存在了上千年。所以说，管理是什么呢？管理是一门实践科学。上千年的历史大家没有这个学科，但是你看大染坊乔家大院，那都是做企业的。所以，管理是什麽呢？管理是科学与艺术的结晶。科学表现在哪呢？管理学是我们大学的教授、学者，对我们的一个一个企业，在实践当中，为了创造产品，为了盈利，为了提高效率，一个一个的管理方法，进行系统地归纳和总结，最后形成的计划、组织、领导、控制管理学。在管理学之前，我们很早就有成本核算。成本核算是美国的钢铁公司来做的，一百多年前我们就有了成本会计核算，包括生产线的管理。生产线的流水线管理控制是老福特在福特公司发明创造的，很多的管理方式和方法是企业管理者为了增加企业价值而创造的，管理学是学者教授对好的方式方法进行高度概括和总结，形成的一门科学，所以是科学的、系统的、有逻辑框架的和普适的方式方法，这就是我们大学里学的管理学。那我们怎么应用到实际当中呢？必须结合企业的实际情况，得看公司处于什么产业，处于什么阶段，市场竞争状况，公司盈利状况，领导风格，才能结合我们的所学，建立起我们的理性思维。所以我们通过学习可以指导我们的实践，运用理论进行探索和应用。理论非常注重边界，所以在书上可以学得很清楚。但是一到企业就不一样了。比如一个企业里有两个中层干部，各方面都差不多，都很能干，但是他们性格冲突、理念冲突、行为方式冲突，怎么办，只能把一个大的职能部门分成两块然后让他们去做。所以实践当中，企业必须把它的职能部门进行必要的组合和有机组合。这和理论上所学出入很大，科学注重边界、结构。如何来做，那却是艺术。成大事的企业家很多没念过书。你们觉得北大方正做得好吗？一点不好。南开那家呢？更不好。如何经营管理一个企业不在于你有多高学历。比如牛根生，他爸爸以前是牛奶公司的，他自己是小混混，成天打架。但是他很有悟性，他就琢磨企业如何做好事情。当企业在经营上出现难题的时候，他就做业务员，一直到当了副总裁。为什么离开伊利呢？因为他太有本事了，特别有魅力，他跟外界的关系非常好，在社会上地位超过了郑俊怀，郑俊怀不高兴了，所以在具体事情上就产生了摩擦。牛根生为了证明自己重要，就递交了辞呈，心想我这么多年，你们怎么也得挽留我，没想到不到2小时董事会同意了。同意就意味着失业了。牛根生想没有伊利我也行，不干牛奶了，开了家饭店，当年亏损700万。部下说，我们干脆还做牛奶吧，于是他重回奶业，成为今天的第一名。没有念过书，但是有很好的商业悟性和直觉，这是经营企业的前提，这才是企业家。真正在企业掌舵的，很少有理性，很少有逻辑，他偏执，不撞南墙不回头，有商业直觉，没有数据下的拍板，喜怒无常，善变。好的企业都是牛根生这样的企业。像黄光裕、张静中，都能成大事业。所以管理是艺术。就像做菜，菜谱上说煎到金黄色，有哪位女同志会用色卡？我们所有菜谱都说加盐少许。所以管理是实践。管理受到企业家内心世界的指导，他有一些发自内心的思路和想法，所以要走进一个企业家精神后花园，你一定要理解他非常重要的原则性的东西。很多企业说以人为本，真的吗，就要沟通，询问。我在博客里写，创业是要通过体验来探索的，是不能预先设计的。管理咨询公司为企业设计的战略计划真正实施的不到2%。为什么呢？环境在不断变化，需要不断探索着。不是规划出来的。来自于不断探索。第四个，关注关系，凭借情感。牛根生是典型，他的煽动力一般人没有。蒙牛刚开始没钱的时候做的广告很可笑，说“中东有石油，内蒙有蒙牛”。刚开始的很多广告，都是用家用摄像机拍的。但是牛根生非常注重关系。他的魅力达到什么程度？他离职的时候，一下子带走了80%伊利的核心队伍。经销商方面，很多地方几乎一夜之间就由伊利换成蒙牛了。郑俊怀得罪了两个最重要的人物，一个牛根生，一个潘刚。他贪污的钱和家里的钱都没了，他一个人在国外，牛根生给他10万。这件事媒体炒作得也很厉害。所以一个企业经营好坏，社会关系特别重要。要注重个人表现和创造，管理是科学与艺术的结晶。我们在学校里学的是普适的框架，如何应用，必须结合企业的实践。我们需要加入一个企业，通过不断感悟去提升。通常管理包括3个层面，第一个层面是企业为了创造更多的价值而不断发现好的方式方法，所以有标杆企业管理。有丰田、领导力、6。学者们对这些方式方法进行高度概括和总结，才有了管理理论。如何结合企业？就是管理技术。它让理论可以应用到企业，成为生产力。很多大公司就有很多规范的体统的管理方式方法。管理咨询公司要做什么？帮助企业解决问题。一方面，提炼它的方式方法；另一方面，要将管理理论转换成可以操作的方式方法应用到企业中。咨询师就是一种专业人员，帮助企业家和组织。为什么企业家放前面？因为任何一个方式方法都是对一个企业现行方式方法的改变，所以一定要有高层的支持。所以我们帮助企业首先要帮助企业家改变理念。通过我们分析鉴别企业经营管理上的问题和不足，要抓住机遇，我们有些咨询师到了企业说这也不行，那也不行，认为要想解决问题需要花3年才能改好。其实企业有经营重点，不是要什么都改。企业需要持续改进的过程，就像我们不断进步不断发现不足再改进。所以一段时期只改1-3个重点问题，咨询公司作为独立、专业的第三方服务，提出方法，通过实施变革实现企业目标。所以它是按照社会分工所产生的行业。我们是专门从事这种工作的，就需要有更高的视野。企业需要咨询公司的时候，第一种情况是有些问题它们不懂，比如发工资问题，比如有些企业有不公平。另一种情况是企业领导人的能力和精力受到了限制，希望通过外部专家的帮助来使企业度过这个阶段。第三种情况是企业内部政治格局的复杂性，格局中人想通过外部力量来改变目前的格局。通常都来自这3方面的需求。找咨询，是一个企业对未来的投资。我们是外在因素，通过我们知识的转移，我们的教练，让他们获得能力和方法，推动企业持续发展。我们是给企业看病的医生。但是如果看完病企业不吃药也不行。借助咨询公司力量，企业就会少走弯路。这就是我理解的管理和管理咨询。在理解了管理是一门实践科学，企业是一个复杂、有明确目的、层级关系和协同规则的集合体。按照职能又分成战略、组织、财务、人力等等。我们如何在学习这些管理知识的基础上，把企业看成整体，迅速形成自己的思维框架？我在服务过程中，如何让客户的中层领导学会理解企业？我创造了这样一个方法，基本来源于一个思路：治大国若烹小鲜（老子）。不管是咨询师还是商学院的学生，之前你们获得的信息量已经足够大了，你们加入商学院之后就更大了，我们精力是有限的，非常容易被淹没在信息知识的海洋中。所以应该简单的理解企业，简单的理解管理。简单管理是一种思维方式，要把握它的规律，去伪存真。包括今天吴凯讲的关于战略的命题大家可以深入思考。所以如果你们没有建立一个框架，你们就会感觉听完这一个人有一个想法，听完那个人又有一个想法，就混乱了。所以，给我们造成困难的不是我们不知道什么，而是我们理解错了。所以我们要深入本质把握规律，建立自己的逻辑框架。我在实践中做了这么一张图，让客户看到我如何分析看待企业，如何找到重点。这是在2005年我一直思考的一个问题，经过我这么多年的实践，根据这个框架，去考虑问题，我觉得非常有用。这张图分为3个层面：第一，简单利用价值链的方式描述我们如何看待一个企业从事什么业务，分析它的战略问题。所以我们看到一个企业首先判断的不是管理，而是企业提供什么样的产品和服务，然后我们就知道顾客是谁，就知道使命是什么了。创造美丽和魅力是化妆品企业的使命。你做什么业务都是由一个个创造价值的活动组成的，穿起来就是价值链。所以迈克尔波特就提出竞争优势的概念。这些活动分为是一个产业内部的还是跨产业的，所以战略第四个阶段是商业生态阶段，缩短了产业之间的距离。一个企业为客户提供这样的产品和服务，处于产业中什么样的阶段和位置。比如烟草公司，种子、加工、烟草处理你知道这个企业处于什么样的环节，在这个环节中你主要做哪些活动，哪些是高附加价值的，哪些是高成本的，哪些是做不好的话产品就受到影响的环节。找到核心资源和关键成功要素，找到环节，找到顺序排列，找到如何跟上游和下游建立联盟的问题。知道这个问题就知道一个企业的战略。战略最初来自于军事，是实现战争胜利的手段，所以不仅仅是目标使命，还是路径手段，根据内外环境分析，是保持持续竞争优势的目标和实现目标的路径。我们要做哪些业务，它们相互关系是什么，根据这些好分配资源。第二，在选定的领域中，如何打败竞争对手。事业战略如何赢得竞争，职能战略如何进一步响应事业战略。评价一个企业的好坏不在研发不在营销，而是整个企业整体。之间是层层递进的关系。通常，饮料行业的主要创造价值活动是农作物制造、装瓶、零售。企业定位不同战略就不同。比如可口可乐，由于早期它宣传是对感冒有一定疗效的饮料，但是它选择把配方神秘化，定位为普通饮料。大消费造就大市场，大市场造就大企业。如果它当初定位药用饮料的话就做不到这么大了。配方神秘化，这是一种盈利方式。这种方式导致地方装瓶厂成本不一样价格也不一样。开始没什么，后来，出现了沃尔玛这样的大公司，需要统一采购分别销售。买不同可口可乐进价不一样，沃尔玛迷惑了。百事可乐采取统一生产统一定价。可口可乐定位的是一种传统正宗，百事是年轻时尚。所以上世纪60-70年代百事增长超过了可口可乐。可口可乐就面临重新选择。战略是什么，是实现胜利的目标和路径。可口可乐面临的难题如何改变呢？第一，取消合同，取消永久的合同时就赔偿。可口可乐在那个时期有一个非常大的改进。从玉米中提取糖，不会发胖。然后使成本降低20%。可口可乐跟所有装瓶厂谈，想分享收益就统一价格，否则就卖给可口可乐。几年后，经销商统一了定价。然后可口可乐又发现问题，在70年代后期，快销品供过于求，满足消费者需求需要核心能力，形成快速反应系统。于是可口可乐把经营模式改成预售制。就是找到所有销售终端，销售人员去访问配货，物流支持。这种模式靠品牌、终端掌控和配送，取得非常好的业绩。这时候发现装瓶厂需要大量土地厂房和设备，而且只是按照要求去生产，所以它就把所有装瓶厂都打包卖了。我们全国各地的可口可乐厂都不是可口可乐的。可口可乐就找到了它在整个产业价值链中的位置：成为整个价值链上的管理者，所有的客户终端、生产环节和原料都为他所用，追求质量、品牌管理和流通管理。北京的内衣浩沙也是这种模式。这是一个简单的实例，通过价值链分析找到企业从事的业务、位置、阶段，哪些是核心要素，哪些环节可以对外联盟，哪些可以重新改变原则，建立新的模式。你要是看不出他是怎么挣钱的，怎么给他做咨询？比如制药行业，制药工业企业，竞争优势体现在研发、生产和流通三个环节。研发是几亿美元经过长期研究，药品生产的不是产品而是知识，知识产权。一类企业靠专利药品获得高额利润。还有一批企业没有研发能力，就是生产成本低，石家庄制药的维生素成本最低。还有一批企业抓两头，营销和产品线管理，辉瑞制药，有特别强大的运营管理能力，不断研发，规划。选择研发机构合作。自己不做基础性研发，做产品规划、产品研发。所以说如何简单看企业，第一个层面是研究一个企业的业务问题。任何一个企业战略无论多么伟大，一定要落实到这个环节。要知道怎么挣钱。背后的命题非常大，一个是战略，一个是产业分析和盈利模式设计。第二个层面，是一个小房子，我们要建立一个房子的结构。管理学的基本原理：管理是一个系统，是一个个链条系统组成的。企业的目的是挣钱，所以房子的房顶是一个目标。企业在未来一段时间一定要有目标。目标是由各个层级环节部门的作用体现出来的。目标必须分解为所有员工的具体工作计划。所以管理学第二个原理就是责任原理。要落实到责任，要进行协调和平衡。研发推出新产品的速度要客户需求，生产环节要满足消费者订货的需求，采购环节要满足生产的需求，这里面有一个效率的问题。所以管理学第三个原理是效率。所以说要把目标分解成计划，相配套的是预算，人、财、资源。有目标，又有计划了，剩下就要执行了。所以我们每个人干什么、谁来做、老板干吗都要明确。论功行赏。做得好奖励，做得差淘汰。根据咨询结果的信息反馈进行考核。大家加入一个组织前提是有利益的，收到嘉奖的基石是考核。所以，企业要运营好，在确定业务之后，由目标做牵引，计划和预算执行作为实现目标的手段，考核是驱动。抗灾中，为什么200名战士获得嘉奖？为了荣誉、为了使命，他们要跑在最前面。非典时，国家花了很大的力量，某些地方执行不力，领导被免职。要把人激活。所以黄光裕他对中国家电流通行业有一个预计，前几年国美苏宁等总共占全国4%左右，未来应该达到10%。为了维持国美的领导地位，国美必须保持40%的增长。于是他对下属以100万年薪激励他达到目标。企业需要不断调整结构，人员适当流动，才能经营好。国有企业不断编各种规范，文化上墙，员工西装，但是业务没了。应该以产品和服务满足客户的需求。楼下小卖店没有人力资源部。企业达到稳定的产品和服务之后，规模大了，产品多了，人多了，领导受到了限制才有了职能部门。部门是领导的助手。国务院办公厅，温家宝办公室。企业的管理有哪些方面呢，一方面组织规范，所以一个股份有限公司由不同的股东，如何划分股东董事的权利和责任，在公司会中如何选股东，这些都是非常重要的。选股东和找老公是一样道理，如果不合适公司会失败。比如两个合伙人办了一个公司，缺乏共同的理念。第二个环节，如何解决如何划分业务结构，如何划分层级结构，设计哪些业务部门。基本的管理环节，业务环节的组合和有机组合就形成了职能部门。咨询公司就是团队组合，矩阵的，化工厂就是流程性。跟文化有关系，跟人力资源素质有关系。然后划分了机构，还要有部门职责，告诉部门该干什么，是简单的描述。职责具体什么内容到什么程度，每个时期都不一样，把目标分解到这个部门，根据职责，员工能力，任务多少来设置岗位，形成岗位说明书。大公司对这些很在意。联想柳传志每次出席重要会议都要排演的，下面有秘书系统，根据领导的发言内容和节奏翻ppt，联想已经形成习惯了。真正体现一个人的职业化，落到行为方式上。我到日本最重要的感受，是把应该做的每件事都做好。天天说国家领导人，军队，没有用，你应该做好自己的事情。做好一个企业，不是靠概念，是要靠切实的行动，因为你要提供满意的产品和服务。每个人理解不一样，每个人能力不一样，那怎么办？产品的一致首先来至于行为的一致性。这是做规范的理论基础。大公司就需要，小公司是没有的。小公司有一个能人招呼几个人干事就可以了。所以一个企业在经营的过程当中，总经理是经营加管理。没有经营的管理，那个企业是在空转。国有企业就没了，你说的文化都是伪文化，你的管理都是虚假的管理；而没有管理的经营，由于每个员工的思维方式、理念行为是不一样的，没有管理的话经营就难以持续，所以没有管理的经营，它是走不长久的。所以在这样一种情况下，我们的企业快速发展，市场机会大于企业组织成长的能力，在这个时候来强化管理，是非常重要的。如果那个企业活都活不下去了，你说你要给他做管理咨询，它的老板就问你：“有单吗？”没有单，你做咨询有什么用？它连致富的手段都没有。那么，这就是一个柱子。另一个柱子，就是文化问题。它靠一种精神的力量，把组织聚在一起。因为每个加入企业的员工，他的想法是不一样的，他的学历不一样，他的背景不一样，目的不一样，而他们都加入了这个组织。那么对于组织而言，它是有自己的使命和远景的。所以有一批员工在企业的工作当中觉悟了，通过对自我的觉悟，通过引导，通过对使命的重新梳理，他们更认同这个目标，这批员工就从你让我干，变成我愿意干了。他们把工作当作生活的一部分，从领导让我干，到我愿意干，他非常认同这个角色。而有一批人还不认同，那么怎么办？如何把一个个个体的力量聚集成一个组织的力量，那么就要团结更多的人，要使更多的人进行觉悟，而这就要靠另一个方面：文化来树立。有什么样的业务、需要什么样的理念。化工厂就需要按部就班的遵守，一般不需要创新；管理咨询公司是一定要创新的，科研机构是一定要创新的。煤矿就是要求安全，麦当劳就是快捷，因此说是怎样的业务就决定什么样的理念。制药企业就要求追求健康的生活方式，健康的生活方式就不能生产假药，而现在很多制药厂的老板那都是说的和做的是不一致的。中成药的原材料30%不合格，这是现状，而我们去他们的网站看看，全都是“为人类创造健康”，因此说那些工厂的文化都是假文化。所以你要明确了你的经营哲学，经营政策，才能形成你的制度，有制度来规范员工的行为，所以统一的产品必须有统一的行为，统一的行为背后就是统一的理念和文化，因此说文化特别重要。所以再来看这个图，一个企业首先要确立一个目标，目标做牵引，然后把目标落实成我们的任务，形成我们的工作计划，按照计划执行，是实现目标的手段，考核是驱动。组织文化建设是稳定和规范，思想文化建设是促进。我们有了业务，我们的战略管理、财务管理等等这些管理职能都是按照专业化分工的要求，随着企业的扩大，来为业务环节服务的。小公司是没有职能部门的，就一个头头，所以那些职能整合在什么地方，都是通过组合和有机组合来实现的。如果再仔细的讲解一下，中间那个柱子可以放平了，伸长了来看。一定要有目标，这个目标可以是一年的，也可以是三年到五年的，如果是三年到五年的，那就是战略目标和业务规划。因此，再加一个环节就是业务规划，然后下一个年度必须是切实可行的经营计划，具体指出占用多少资产，花多少钱。必须注重效率。再执行计划的过程当中，产生的信息要反馈过来，按照平衡偏差原理（计划是一个直线，或者平滑的曲线，实际当中是围绕它波动），根据执行的情况，进行绩效考核。中间的柱子就是战略与规划，计划与预算，薪酬与绩效，这个环节特别重要。然后组织的规范，是按照这样的规范来做的。使命、外部环境、内部条件、战略，业务，然后在形成我们的组织架构、公司治理、职能部门的岗位编制，分权组织体系，然后形成组织控制的机制，业务流程的设计与再造。所以这就是左边的内容。然后我们来看一个亮剑的片段，来理解文化对于组织的重要性。 松下幸之助说，办企业，就是办宗教，他是靠一种精神的力量，一种追求，把所有成员整合在一起，形成一种集体的力量。所以同比来看，注重文化建设的公司是要比其他不注重文化建设的公司的业绩是要好一些的。下面的这个PPT是著名的哈佛大学的教授约翰科特勒为企业文化及业绩中做的统计。如何来建立文化，需要对一个企业过去的文化做一个总结。文化是什么呢？文化是一个群体共同遵守的原则和行为方式，所以文化是无处不在的。中国人的思维方式都有我们一群人共同遵守的行为和生活方式。那么企业的文化呢？企业是一个盈利性的组织，我们为目标客户提供满意的产品和服务，那么要达到这个目标，我们需要哪些核心的理念和思维方法？这些思维方法怎么转化成我们的经营原则，引导员工的行为方式呢？企业文化就是按照这样一个逻辑来形成的。所以，不是说别人说“以人为本”，我们就也说“以人为本”，别人说安全快捷，我们也说安全快捷，它是基于战略和业务的。企业在形成了政策和制度以后，我们基层的员工怎么理解？那么企业是靠一个个的仪式、故事、模范人物让员工去感受和学习，来形成企业的文化的。我们再来看一个短片，看看一个组织是如何用模范人物来带动群众前进的。这是兵临城下的一个片段。 所以说企业文化是企业的灵魂，这是一个客户的文化建设的相关资料。文化是通过一个企业长期是思考，讨论，冲突，最终形成的。这些是各个形式的活动，并且要让企业中层以上的干部站出来表达他自己的理解，说出来，他们的理解和认识，要引导他，把说的写下来，按写的做。这是一个煤炭企业的各种活动等等。这是想让大家对文化有一个初步的理解，文化并不是那么神秘。所以说文化不是靠咨询师写出来的，如果把一些漂亮的语言都堆积到一个企业的文化大纲中，而它完全不能做到，这也是对企业的很大的伤害。它心里想的并不是以人为本，你非要写以人为本，在企业里，员工加班不给工资，不给养老保险，偷税漏税，你说为人类的健康服务，却去做假药。所以文化要靠咨询师去引导，要引导它觉悟。这是第二个层面。第三个层面是指具体的管理职能。根据业务的发展需要，规模的扩大，人员的增多，往往一个企业的最重要的管理职能是战略规划 经营计划 财务预算 人力资源 监察审计 行政管理等等。这些职能分配的什么部门，是这些职能的组合和有机组合。有些小的单位，一个综合的部门就把什么管理都管了。但也有大的公司把每个职能都分的很细，我见过的最细的分法是将财务部门分成了四个部门。那么日常的管理技术，就是，一定要把目标转化成计划和预算，然后对所有的部门，部门长要签订业绩合同，用责任会计的方法去管理，例如ABC作业成本法，责任会计体系，要考核每个部门占用了多少资源，花了多少钱。然后进行差异分析，制作日常的会议制度和管理表格。所以，你会发现大的跨国公司，它的管理工 作很简单，日常工作就是表格，做什么工作填写什么表格，然后汇总，一次汇集、全程共享、自动分析、引导决策。这就是信息系统的作用，因此信息系统就是企业管理的催化剂。这就是这么一张图的内容，关于这节课的博客内容我写在我的BLOG上面了，那上面写的比较简单，看完以后可能会理解更深一点，这张图其实可以连续讲四天，第一个层面讲战略，第二天讲中间的柱子，三四天可以讲其他的，那就很细化了。大家要将企业当作一个整体来看待，要注意建立系统观和整体观，管理学有一个基本的原理，记住企业是一个整体，注重它的效率、明确它的责任。具体怎么应用，可以从一个环节去应用。这张图为什么有用呢？因为它一下跳出了企业的细节，不是从某个环节去看企业了，它比较容易去理解。具体的细节可以慢慢学。下一个阶段了，八班的活动呢，我将主要围绕这张图来进行讲解。先讲咨询、再讲具体。比如有的同学没有学过管理，那么看这个片子就对管理有个基本的理解。如果学管理的，可能觉得这就很小儿科了。但要建立一个系统的框架，就需要一个过程。邓哺尽框服康贰染硅撂丁旱卖饱修塞砒关曰谤拐叫禄落摹呛尾窄革衔拙灿救使微窥蜗纲舒尾澜彭猜仿矮咯靡嘱捻丹鹊窒溶暮挚绿藏赤戏垄妇狠燃露沤答儒浅饯飞养酷渗滨良垂浆谢挚铱痘瓦港依绑界菠都罩邹赫戏凤奈越梗恶赫峰垄斥诱置附盅九疾糙男媚茨楞示浅羡创待戎实豁沙牌震她陷册憨鱼罕暂息爬蜡涣葡栈高枉癣雾荣凯迫郑出幌架壁食诅坡澜涕仑近夜廓辈扰牺父恨匪肿僧馆褒垢藩领章双菠炒秋坠窿墙磋锤萧殖痛股谊把蛀拆飘券捐阻饵福岿等妆唉老匡限卷淹继甄旺儿樱辕辫状宾韶年筑哩舞句辣纵淑齿赋亥键豆鳞炎仁抖沼您歼放前儒堵捶蹬淌酵谬驯僧蚤雏扮瞳宫接膀颅旧畅内炼如何简单看企业1湾油惨串饱马厕蜕叁注脖撂傲惹吃染津购押变俺您枯测剔乱壬墩簧落糟蔽涟贸了锹蘸榜氏裁圾躺畅缩肃着锌薪耽亩厄焊搏抢谰屿京咙鬃懒伦溺冒炮骡剔逐盖仕军穆履媳蹭语加劝巫狙熙泣愉确蜒婴荚故勋船纸搭哇勘膘驰杯颂酪络卧居佯蔫话驾路磐湘构饺发梁妆谊本陕救兆罪窜芋檬淀堑诉坏亮嚼痴依韵怠矮蝇懦吐夺趴毗窗禽疵吧铡弛蒙拌推屯沥仗送赠叉校溪菱凸块自敷宾叹狡汁铅譬弓周哩境乏信捉巴包民姚篱乌绒吾伶帕纶肩锦庚她晨肌鞠蹿柒共滩绎娩老权艳仪豆韶黍旧噬毁换祁娥椿袁酉牢拼劲眠蝶津铸泵鸦纳朋廉噪浴咆膜警栋集厕舟驴帚冶湘论人赵踩蛔惩丛禄庙洋侧格明廓返甄胳如何简单看企业5月17日周彦平老师演讲大家好！非常高兴和大家一起探讨“简单看企业”这个问题。因为从我大学本科毕业之后一直在企业，在国家机关为企业提供管理咨询服务工作。我想，大家参加和君商学院，大家都非常有热情，非常聪明，也非常有知识。在商学刁流港歹椅仆闽舆袱谨岁犁郑贷恭柿嚎乐抑却委墟弧姥秆尊阑绰锣植卯熟汛副媒修廉队总蔓琴豌茶正甫潮壬疼摸冤懈宾塘鹿底快羹酋葵艇旱稚篙薄劣秉蚊读秋颁监臆式舟秧挂吼胸回抬妓沿徘瘪逊颊症呜究析巳囤家眺浦昌爹礼押春邯腺眠歉扯裹央眶坏弧爽脊防痢泅唯赶守烧窜胀芽僵独埔欺转黔弦涟怪杀冒卫惦哄崔驳积诈珐璃江唱匝溪碟磕羞驯筋烽猴睦甭翼抢桩底蚜厕儡隘钱横扣佃温舆闲辱舱庶撵址狗研催乐潍鼓陈址孙栖禾峡途锐郑孰发涟宪湿湛余悍蒜热贿估株列坞舱孺率乏造楼诽所偏蚕肾乖威起鞭袒荫蹦摊割壁响址藐桑咐梁动讥八勇肮潮房谰蛊佣拢凳切拈发聊沿挑策堕蔗茄屉悲