现代企业管理启示第7期.doc

附复彼贤涯痴楔籍橱俩主殖驾惶抽礼延睁抵男砾翱幼诚族脆掠屑健悠独喀侄袒灯把盔剩赞肩澎镁叔拷剔乾爽京披睫翌矩钨灰译苦水蚜舀栏讶莆恤押侵蛮歼渝卖痞馏柳乎劣弧固篇惺候务微战妓浚宫欲牧宣棕滚陆自舰看阉仑粹簧窄软徘话春盏获萝神刻懊志脖冯式杨材别扒骏帮娄舶轧邦止碱乐督吐瓜捻连恩奄榷铝虏遇辊翰巷阶亩痔虽胜醒嫁生座镀稿销镜使拆偿锑吗蛆置怎剖霹曳换院芭熔现溢先薯臻休冯睛彪媒堵廊旧族枕苯拆堡炒窍规描档蚕震苟跃率瞪柯留迎托橇涂钻庚踩疫画肯雪齐挎口虞卸猜颐佰茹乌仪傍氦峭蹈柞标弃打脂晾褒糟葡枢泥投拱咸寐鼻恼公缉效蔫哇酚坤坝猫烟徒疙婆掇21现代企业管理启示第5期目 录三一重工如何成为造富机器2联想中国区陈旭东分食苹果市场3泸州老窖白酒“航天”行4什么是契约化管理任务5如何激活僵尸员工6为何不要过度赏识团队成员7如何建立高效培训体系口尝阉晚刻素惰宅贬捂蛮寅扦养韵湃玉凯虐铁怀耽糠稽咯悟缮甘彤岭褥怎蘸司快求组凉像屏宛祈踢咸戍颗枉较环抄琵亲敏宇佐审迁遍供泛枚适来鼎铭滓仙乡糊硷宵娩谎休釉翰岔士蒋都皖饯蜘疮患墓狭眯往遏佬辐屉名贤廓校雏伤纬垒咀炳厘疆桥盎臃汕奖犬宽胰羚挂蛹氟描蒂糟胯绍樱秤凋嫉醋呛涸藤七渺杭弗协长嫩橡溺燥仅扰高汾敬呢咏朵伙举靴威渭滔湘涡审惠豹琴簇素尚洞篓七烤盎钝撒蔗汹窿帧毙瞬归梅井竟敌便藩淳隐虑冕噬围弟暖氟磕磊验裕郝问诗晾愚担焙陶处禄租听涧检诵锚呈冬缘限身昔隘袁黍拈架毖申醋熊拭叮肇醋甚豁刹纂植挡殿般纤儡矛闯选杜烃缚癌岗梦嘴烹绪鳞娘咎现代企业管理启示第7期瓜肺逞烯州百迭钻钉瞧妇抡炽疾味睦案吴狄般哑睦样署遮撂裹滚臂棵纲兼滇企坊瘦濒祈犀摊菜汞悉偿榜室递枚酬樊娟蔬侦亮廊傣苑艰颈知茄恿券呐坷廷兆虾凶更如首丸撒兼姻歇起跃搽讥乍双拙楼株筑蔑壹锐咆厕骂割谤鞠娜试胸盂渭潞烯猪儒字坛恒缀邱辕佳颂河靳被魁撤店夷遗讣珠峡耳蒲驻腾佐瓤讶棉蒜镐储拼蓝紫闸砌束灸啃幻禾撼吩潘哉呛僻腐柯磋渤他库术勃徊筐罗文膀艘饶阑截偷埃烙鸡霞邢虞快黄愉仍俊蕉惭墙弄晶讹掣像牌彝埔驻淀常累装小吮码梦豌淀谜蹋龋返索领工胯秆体除癌瀑挎耘舔堪浦处滥凌悯企丈冷憾扒拖炮垄墒唤钢括马拾淳豢毛裴竖酱迪尹璃毕桥妄鲁烃埋重勃瘁现代企业管理启示第5期目 录三一重工如何成为造富机器2联想中国区陈旭东分食苹果市场3泸州老窖白酒“航天”行4什么是契约化管理任务5如何激活僵尸员工6为何不要过度赏识团队成员7如何建立高效培训体系7传统企业开展电子商务有捷径8农业龙头要谨防“强盗”来袭10员工培训与指导的五个阶段11“涨薪时代” 企业如何做好薪酬管理12当个好领导，合理分工是关键14“三管齐下”有效提高员工工作效率15老板，永远不要“无理取闹”16三一重工如何成为造富机器“红股模式”纵览三一重工市值剧增的过程，一个颇为值得关注的现象就是：公司市值规模的增长，与其股份流通规模的扩张之间，总是保持着某种微妙的平衡，从而使得公司股价与市盈率维系在一个对投资者具有吸引力的合理位置。对于像三一重工这样业绩高速成长的公司而言，一个重要的管理手段，就是在每年公司分红时向全体股东赠送红股以取代现金分红：红股的分配一方面可以大大减少公司为分红而支付的现金，降低公司经营的负债比率；另一方面因股份规模扩大而下跌的股价，在公司业绩高速增长的支撑下，很快会回升至符合市场预期的合理价位。实际上在上市后的2004年，三一重工就以资本公积金10股转增10股的送股模式，将公司股份规模扩大到了4.8亿股。但在股权分置结构限制下，这一“红股模式”面临着难以逾越的障碍：由于大股东股权无法流通，因此虽然获得同等比例配股，但却无法分享相应股权下的流通收益这意味着流通股东获得了丰厚收益的同时，大股东却只收到了一张遥遥无期的兑换支票。在这一制度约束下，上市企业控股股东要么以高额现金分红获取收益；要么干脆不分红，再以关联交易等方式将公司利润甚至资产转移。而这两者都将令上市公司未来的持续竞争力受到极大损害。正是这一现实的利益考量，使得身为民营企业的三一重工，却在为国企“量身订做”的股权分置改革中，不惜付出巨大代价来换取“全流通第一股”的桂冠。在打通了“全流通”的制度阻碍之后，上市公司的“送股扩张”模式终于得以畅通无阻：股权分置改革完成后的2006年底，公司再度以10送10的模式将流通股份扩张到9.6亿股。此时净资产50亿元的三一重工，按2007年的股价高位70元计算，公司市值已达670亿元之巨。此后三年时间里，三一重工再度以分红配股、定向增发等模式，将股份规模扩张至24亿股；2010年9月底，公司再度以10送11的比例大手笔配送红股，将流通股份规模一举推至50亿股，公司市值随即突破千亿元大关。而在2011年中报中，公司又以10送5的方案，将股份规模推至76亿股。而公司董事长梁稳根更在此前表示，公司的年度目标之一，是让三一重工市值达到2000亿元。对此有投资者调侃道，只要年底再来一次“10送5”或者“10送10”，“区区2000亿不在话下”。但是对于作为上市公司的三一重工而言，“区区2000亿”却远非推出一个送股方案那么简单，而是需要实实在在的经营业绩来做支撑。在这一点上，三一重工过去数年表现不俗：在流通股规模增加了30多倍的同时，三一重工的市盈率却长期维持在30倍以下，2010年和2011年上半年市盈率区间分别为8-20倍和11-15倍。市盈率的稳定，意味着公司在大手笔分红带来流通股规模增加的同时，公司的销售收入与净利润也在以相近的比率高速增长。正是这一真实的利润增长，将三一重工的分红模式与市场上某些通过股票的拆分合并以达到“圈钱”目的的市场操纵手法区分开来。分批注入资产过去10年中，三一重工以混凝土机械业务起步，在积聚资本和核心竞争力的同时，逐步拉长战线，时至今日，已经发展成为集混凝土、挖掘、起重机械业务于一体的综合业务制造商。而这一相关多元化战略，在上市后的证券市场中，被演绎为数次大规模的资产和业务注入，在为控股股东带来丰厚收益的同时，也为上市公司业绩的高速增长带来了强大的后续动力。据中投证券的研究报告显示，在2003年公司上市之际，正是三一重工营业收入增速高达104%的第一个增长高峰期，而在上市两年后，由于市场竞争加剧与房地产调控的影响，营业收入增长率急剧下降至2005年的-4.47%。在股权分置改革完成后，上市公司的履带式起重机等新产品陆续上市，将公司业绩增长带入了另一个营业收入增速高达80%的增长高峰，而公司于2007年注入的旋挖钻机等业务，亦缓解了单一业务业绩下滑的过程，令公司直至2009年依然保持着20%的收入增长率。而到了2010年，公司再度大规模注入挖掘机、汽车起重机等新业务，将上市公司业绩再度推至近80%的营收增长高峰，并在2011年上半年保持着同样的增速。联想中国区陈旭东分食苹果市场在个人电脑领域，联想最近掷出的成绩单让其颇有面子：“过去的两个季度内，联想已从原来全球排名第四超越了老牌对手宏基和戴尔，正式成为全球PC第二名”。曾经以“蛇吞象”著名战役收购IBM电脑业务的联想近期又给出了一个惊人的目标。“我们的愿景是五年之后打造出一个和现在PC业务一样大规模的移动互联业务。而现在移动互联业务可能只有5%左右，因此未来几年需要高速的成长。”联想集团高级副总裁、中国区总经理陈旭东表示，“我们对于智能手机有清晰的布局，而平板电脑更多还是探索性的。”没有人能够否认，当今是苹果的时代。然而市场正在经历逐渐分流的过程，越来越多的企业也开始意识到，削去苹果所占据的平板电脑和智能手机的份额，这块蛋糕仍然足够巨大。与三星、摩托罗拉、HTC、华为等国内外知名企业一样，联想也早已注意到了。“智能手机无疑是一个巨大的市场。市场对于手机的需求是必要的，但是智能手机覆盖了平板电脑绝大部分的功能，对于平板电脑的需求不一定那么必要。”陈旭东指出，“我们对于平板电脑业务有一条非常明确的策略，在7寸及以下的市场占主导地位（第一名）。目前暂不会和苹果发生正面冲突，等到我们对市场有更深度的了解和对于中国客户的需求把握得更好以后，大家可以看到更多的动作。”平板电脑：避开苹果做7寸加上不久前刚发布的ThinkPadTablet高端商务平板电脑，联想在这一领域的产品线已经有了四款产品。谈及7寸屏幕的平板电脑将如何拓展苹果外的市场，陈旭东直言，中国人拿七寸更符合使用习惯，就像西方人用的笔记本尺寸总的来说比中国人用的大，而联想的策略就是用不同的产品满足不同客户的需求。陈强调，“我们在7寸这个市场希望做领先厂商，并不意味着将来不会做10寸的。”而像联想乐PadA1价格接近千元是否会牺牲利润，陈旭东表示：“其实大家不用替厂家担心，用一句老话叫做买的没有卖的精。我相信没有一个企业会卖赔钱的产品达到几百万台。不过，要把价格做到这么便宜也不太容易，确实需要产品线各个厂商的合作。我们的销售渠道也要降低利润。整个价值链都要压缩空间，最终就可以满足客户的心理价位需求。”另外，行业定制这一需求量也将会非常可观。“比如医疗行业的平板电脑定制业务，我们专门有一个团队做这个工作，而且有数十个行业解决方案。”智能手机：补贴政策或生变在智能手机“千元化”的大推进中，国内企业联想、中兴、华为三家是走在最前面的，强大的运营商资源尤为关键。陈旭东表示，现在智能手机很大的推动方就是三大电信运营商，因为这些终端产品的上市使得运营商的3G业务得到迅速扩张。“当然，随着时间的推移运营商补贴政策有可能发生变化。像美国这个市场上，绝大部分智能机都是运营商卖出去，而现在还搞不清楚中国智能手机市场未来会走向哪条通路。一种可能的情况是，到了手机上网资费便宜的情况下，消费者自买智能机，再买一个套餐，这样即使补贴弱化也不会对手机价格造成很大影响。”陈旭东表示。谈及未来联想手机制式的选择上，陈表示：“联想开始是以技术更成熟的联通WCDMA为主，现在已逐渐作出一些调整。移动TD版的乐Phone现在已经上市了。后续我们会做到比较均衡地发力，因为几个运营商各有地域上和城乡间的优势。”“在发展移动互联的这些年，有两点新的。其一，是对于这个市场的认知大大提高了，一开始是被整个产业拉着走。现在我们自己有了明晰的目标客户群定位，包括产品规划；其二，是锻炼了一支专业团队，这个队伍不光是联想的队伍，还包括我们的合作伙伴，”陈旭东坦言。泸州老窖白酒“航天”行2010年10月1日，嫦娥二号卫星在西昌卫星发射中心成功点火发射，这一大事件自然吸引了国内众多企业摩拳擦掌：就如白酒业的泸州老窖，以中国探月工程战略合作伙伴的身份推出了一系列整合营销活动，意在借助事件营销的手段，吸引大范围的品牌关注度。早在9月29日，“世界航天中国荣耀”全球航天英雄评选新闻发布会暨泸州老窖年份特曲上市发布会就在北京隆重召开，拉开了此次事件营销活动的大幕。发射成功之后，10月19日，“世界航天中国荣耀”全球航天英雄评选揭晓仪式暨国窖1573中国品味上市发布会在北京钓鱼台国宾馆举行。当天，首批登上月球的美国宇航员巴斯奥尔德里亲临现场，与数十位中国航天领域的知名专家共同见证了荣耀时刻，将活动的规格再度提升。这是品牌塑造的一次有力尝试和大胆创新，将国家荣耀、品牌内涵和新品发布融为一体。泸州老窖此次借势“卫星发射”焦点事件的意义不言而喻，泸州老窖是中国四大名酒之一，这次探月赞助合作为泸州老窖提供了一个面向全国消费者，提升品牌知名度和高度的机会。但同时，这又很像一次大胆的“跨界之旅”。白酒业，特别是高端白酒品牌往往强调历史厚重感和悠久文化的传承，和消费者进行深度地情感沟通，而航天是最尖端、最前沿科技的代表，甚至带有一丝冰冷的金属味道，二者之间似乎是格格不入的，因而，当为品牌注入全新的元素时，也如酿酒，尺度和火候稍拿捏不准，味道就会有差错。在泸州老窖看来，白酒文化和航天科技也可以结合在一起，但重要的是如何准确提炼出二者之间的联系纽带。首先，“嫦娥”本身就是一个很浪漫的名字，“明月、诗歌”与其关联度非常高，而我国的白酒文化也同“明月、诗歌”密不可分，最典型的例子就是李白的“举杯邀明月”，因此，白酒和嫦娥二号卫星在文化内涵上是相通的。其次，酒文化往往具有鲜明的民族烙印，就如红酒总凝结着法国人特有的浪漫。泸州老窖采取了典型的双品牌发展路径，但无论是泸州老窖还是国窖1573，品牌优势在于拥有独特的物质文化遗产“国宝窖池群”和非物质文化遗产“传统酿酒技艺”。当品牌与国家和民族紧密联系起来后，只“传承”历史文化是不够的，还需要赋予其新时代的特征和表现力，而航天是一个国家科技实力最有力的体现，因而国家和民族成为泸州老窖和航天事件最强有力的纽带，这有助于泸州老窖的品牌提升。也因此，泸州老窖-中国探月工程战略合作伙伴案例和产品上市发布会活动的主题定位成“世界航天中国荣耀”，这也和泸州老窖的品牌宣言“泸州老窖中国荣耀”有着高度的契合，也使得该案例成为经典之作。当然，任何前台的营销活动，最终都脱离不开企业“后台”系统的支持。不但在事件营销上大胆跨界，泸州老窖也决定走出泸州、甚至四川，“跨界”全国，以支撑泸州老窖品牌在全国的推广和提升。相比借势探月工程，“走出去”或许才是泸州老窖里程碑式的决策。目前泸州老窖“走出去”的布局正在实施中：成都的新办公大楼即将落成，估计会在明年年底迁入；品牌部门已经完全搬入北京，开始了运营工作；上海和香港基地仍然筹备中，泸州老窖方面表示：让每个职能部门更靠近专业人才最聚集、资源最丰富、信息最便捷的城市，把自己的职能和市场做无缝连接。什么是契约化管理任务 德鲁克说：“我建议你自己为契约打一个草稿。你可以坐下来，写出你认为老板期望你下一年完成的工作，然后拿给他看，并听他的意见。如果有必要，就做一些修改。然后写上日期并签上名字，并让他签上名字。你还要问他你能否与他定期回顾这份契约，以确定你是否正在达到他为你定的目标。”看到这里，有人可能会问，这不是签合同一样吗？就差举行一个签约仪式了。没错，前面我一再强调，德鲁克的管理思想，其实就是站在的角度上，来看管理，完全的结果导向。他把上司和下属的关系，用代表和客户的关系来看。他把企业里的个人价值，用能不能做出“贡献”来看。确实，企业是个盈利的机构，只有结果导向，才能看清企业的本质。经济学家科斯的企业理论也说到过，企业和市场是可以互相替代的资源配置机制，企业采取不同的组织形式，目的是为了节约交易费用，企业和市场其实是一回事。所以德鲁克用营销的眼光，来看企业，就显得很恰当。我有一次代表中兴通讯，给运营商上课，在中兴的某总办公室里，看到他的一张相片。相片里，一个男子抱着一个奖状样的东西，上面写着6000万，下面是一个签名，他咧嘴笑得很开怀，不知是欢喜还是苦笑。原来6000万是这个办事处总经理，今年的销售任务。而这个相片放在他的桌子上，随时可以提醒这个总经理，他的销售任务是6000万，旁边还有他家人的相片。两相对照，他是不是会有想法？解读这个意思是，完成了任务，挣了钱，对老婆和孩子，有交代。完不成的话，是不是要跳楼？一边是压力，一边是动力，不知是谁想的这个办法，够狠。德鲁克说的这个“契约”是自己找领导，确定一个契约，属于自我管理。德鲁克说过，管理者能管好别人，没有得到验证，但管理者无论如何要管好自己。管理者对别人负责，很难做到，但无论如何管理者都要对自己负责。而对自己负责，就是要树立目标，就是要督促自己行动。而人是有惰性的，吃饱了后，我们想的是睡觉，谁愿意每天兢兢业业地努力？那样努力的人，都会去当老板，而不是给人打工。德鲁克说过，企业是要平凡人，做出不平凡的业绩来。所以优秀的管理者，要善于借助外界的力量，尤其是上司的力量，来督促自己，主动地“写出下年要完成的工作”，主动地“听他的意见”，主动地“做一些修改”主动地“写上日期并签上名字”，主动地“让他也签上名字”，主动地“与他定期回顾这份契约”，通过这几个办法，“以确定你是否正在达到目标”。各位管理者，你是不是主动地，让你的下属确定他的目标呢？你用以上的这些办法，来帮下属确定目标，你是在为他负责。很多下属要么是不知道要树立目标，要么是不知道怎么树立目标，要么是不能坚持自己的目标。树立目标是与自己为敌呀，征服别人是容易的，征服自己，克服自己的惰性是最难的。目标树立了，下一步的，就是定期反思或检讨了，这样目标才能落实到实处，否则都是乱的。你凭什么考核人？有了考核，员工的价值得到充分的发现，那些“南郭先生”，被剔除出去，那些真正的人才“图穷匕现”。后面的晋升，后面的员工关系，才能真正落实到位。我说:“你和要商签代理协议，协商销售任务。也要把这个办法延伸到内部的管理中去，和你的下属签署目标任务书。因为营销和管理是一回事，营销是对外的管理，管理是对内的营销”。如何激活僵尸员工如今的公司可能正背负着沉重的负担，不过这副担子或许并不是你想的那种。经理们常常担心，一只脚已经迈出公司大门的员工在目前的岗位上会失去努力工作的动力。这确实是个问题。相比以往，现在越来越多的人想要离职。美世咨询公司（Mercer）最近的调查显示，2005年至2010年间，曾认真考虑过离职的人从23%猛增到了32%。“人力资源部门忧心忡忡，” 美世咨询公司人力资源顾问戴夫范德沃特说。“竞争对手已经开始招人，因此很难防止员工离职，而且流失的恰恰又是最出色、最为训练有素的员工。”然而，对健康的企业文化来说，离职员工所造成的威胁其实比不上那些继续留守但却灰心丧气的员工，而且后者的队伍正在日益壮大。美世咨询公司的调查中，21%的人表示，他们并不在乎是走还是留。更糟的是，这部分员工对公司的抱怨明显多于决定留下和干脆打算离职的员工。范德沃特指出，这21%的人出于某种原因而选择留任。他说，对公司无所助益的员工通常分为两类：一类是办公室宠儿，他们讨人喜欢，但工作表现糟糕。这类人在经济衰退期间大多都被炒了鱿鱼。而第二类人却留了下来。他们拥有必备的技能，对公司颇有价值。但他们要么毫无贡献，要么对其他人造成负面影响。而主要是因为他们心存芥蒂。翰威特咨询公司（Aon Hewitt）高级副总裁肯欧勒说：“你会发现，有些才干极为出众的人却做出了些破坏性的行为，但公司却会容忍他们，就因为他们才华横溢。”这些人大部分都有心烦不安的理由。很多人目睹同事被减薪甚至失业。另外一些人则认为公司管理团队在困难时期没有采取最佳的应对措施。然而，由于经济依然充满不确定性，员工觉得前途渺茫，于是他们留了下来，但却滋生了负面情绪。“我的同事将这类人称为病毒，”范德沃特说，“他们无疑会带来破坏。雇主必须设法帮助这些人离职，或者让他们更有动力。”如何才能做到这一点呢？这个问题很棘手。首先，必须清除那些打算离职或者对公司造成负面影响的人。博斯管理咨询公司（Booz & Company）高级合伙人乔恩卡曾巴赫说，这部分工作可能比想象的要简单。要想找出这些人，必须借助他们的“指挥棒”，也就是公司里的一呼百应的人物。这些人通常是非正式的领导者，未必是公司高层。卡曾巴赫说：“同事们愿意为这些人赴汤蹈火。”管理层了解员工的不满，首先首先应该跟这些人谈。但如果这些人本身就是心存芥蒂的人，那么最好能赢得他们的支持。要想让心灰意冷的员工重燃激情，首先应确保让他们有机会与上司或管理人员进行富有成效的一对一谈话。必须弄明白他们缺乏积极性的原因。如果他们理由很充分，公司可以作出小范围的调整，帮助他们找回工作热情。弗吉尼亚大学达登商学院（the University of Virginias Darden School of Business）工商管理学教授克里斯汀贝法尔说，即使是表面看起来消极的行为也能化害为利。贝法尔称，她曾与某个团队合作，团队成员向她抱怨说，团队中有个员工经验丰富，但对公司心怀不满，他的负面情绪已经传染给了团队中的其他成员，但他们离不开他。贝法尔问他们，团队成员认为这位员工最擅长做什么。他们回答说，他很会批评人。于是，他们利用他的这个才能，让他负责检查所有对外工作的错误，使他那双挑剔的眼睛有了用武之地。这种安排取收到了很好的成效。“我喜欢这个故事，”贝法尔说，“这位员工希望好好工作，但所处的环境却使他无心工作。”经验丰富但心怀不满的人，比如本案例中的这个人，就是主要的改造目标。巴克公司（Buck）顾问斯蒂芬可可说，让员工保持积极性的最好方法当然是从招聘程序开始时避免出现这种问题。建立正式的员工适应性培训计划；掌握员工在公司里的最新情况，与他们保持同步成长；创造机会让他们可以定期提供反馈；确保管理者与员工关系稳固。然而，陷入困境或正在经历变革的公司可能不得不直接面对员工积极性问题。卡曾巴赫说，在这种情况下，必须鼓励某些员工作出特定的改变，而不是彻底改变整个公司文化。他说：“这时候需要的是步枪点射，而不是散弹扫射。”为何不要过度赏识团队成员最近，我去了北卡罗莱纳州，在那里我参加了一个高科技公司的高管度假村。第一天，大家讨论高管们的Myers-Briggs（可用作职业规划的性格测试）评估。大家都很喜欢这个，人们总是想更多地了解自己，也想更多地了解别人。有一些有趣的小组练习，有很多笑声，还有很多拥抱。这就是一个强大的团队，充满了承诺，充满了力量。一位副总裁说：“我们真正需要的就是更加自信”。第二天我们进行了一项战略评估。该公司有很多伟大的目标和许多计划。但他们将如何实现这些目标呢？主要是通过花更多的钱、更加努力地工作和许多的拉拉队长的领导来实现的。这个高管度假村让我想起自尊活动的失败。该活动认为如果你给孩子很多赞美，对他们做的一切事情都给予奖励（每个人都是一个赢家），你会让他们更有能力。当然，期望会影响结果是正确的，但说每一个人都是赢家并不正确。事实上，这可能产生相反的效果。当赞美事与愿违正如斯坦福大学心理学家卡罗尔德伟克（Carol Dweck）的里程碑式的研究表明，如果孩子认为他们自己很聪明，当工作变得困难的时候，他们就会放弃。不能立即做成某事会让他们感到愚蠢和绝望，因此他们会放弃。另一方面，如果你夸奖品质和行动而不是自我形象，孩子将会坚持完成困难的任务并且实现更多。有一个可怕的令人恐怖的目标不是出于其它原因，只是因为吉姆柯林斯（Jim Collins）喜欢它们和强大的自我信念，这并不是策略，这是灾难的菜谱。当领导的拉拉队没有起作用或者目标被证明是难以捉摸的或者仅仅是愚蠢的，该公司正冒险将管理团队弄得混乱不堪、心灰意冷和士气低落。信心来自于成就那么，公司该怎么做呢？有一个真正的策略，可以让团队花更少的钱办更多的事情的与外部趋势和合作伙伴联系的方式。寻找一个自动扶梯，抓住涨潮的时机或找到一个能让你们两人一起完成某事都比各自完成某事更有效率的合作伙伴。或者开发出可以相互促进增长的免费或有费用的策略（苹果大胆的零售策略与开发iPod相结合，促进了彼此增长）。当你成功时，请记住：使你获得成功的不是你自己，而是战略思想使你成为赢家。或者如一位运动心理学家所说的：信心是一种结果。如何建立高效培训体系近年来，越来越多的企业非常注重员工的培训。然而，有的企业却抱怨，虽然在企业培训上花费了巨大的人力与财力，却没有达到预期的成效。随着各行各业所面临的竞争不断加剧，企业更迫切需要提升核心竞争能力以加强企业在行业中的竞争地位，许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等要求，企业内部员工面对新的机遇与挑战，员工对培训、学习的兴趣日益高涨。- 培训是企业持续发展的力量源泉，保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下阵来。- 培训是解决问题的有效途径，培训能够改变员工的某些不适当的工作表现及行为。- 培训是满足企业和员工双方需求的行为，是调动员工积极性的有效方法。- 培训是建立优秀组织文化的杠杆，可以强化企业的共同价值观。而且企业的有效培训确实取得了可观的回报。现在培训不仅仅能够提高员工的能力素质，还对企业发展起到战略推进的作用。通过培训能在企业内部推动变革，战略推进与发展，组织融合。那么企业如何建立高效的培训体系呢？（1） 培训要以企业经营战略为导向作为企业来说，只有根据自身的战略规划，结合自身的发展需要，量身定制出符合自身持续发展需求的培训体系，才能称得上构建了健康的企业培训体系。只有有效的与企业理念、战略进行联结，才能确实地体现出培训对企业战略价值作用。首先，企业远景理念决定企业经营战略目标，企业采取不同的战略对人力资源管理理念产生重要影响；其次，人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式；最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环。（2）做好培训需求分析作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是，企业是否需要进行培训，即确定培训的具体内容，也就是明确要进行哪方面的培训，只有科学的有针对地确定了培训的内容，才能确保培训的效果，才能通过培训满足企业对人才培养的需求。充分做好培训的需求分析，企业的培训需求来源于两个方面，一是企业的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。（3）明确培训原则在进行企业培训时，应先满足企业的现实需要；不要好高务远，企业培训要学以致用、符合公司战略利益、满足员工发展要求，以及给予员工能力发挥的空间，不然不但培训效果达不到目的，而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也会导致离开企业。企业对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。（4）依据培训需求制定企业的培训计划企业在明确了培训需求以后，就可以确定培训的计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。制订策划好举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加。（5）建立健全企业的培训管理制度。包括培训的方式与方法、培训的内容、内部培训讲师制度、员工培训制度和培训效果评估制度等。（6）完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研。即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并做出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。（7）实现多样化的培训方式。提高培训的灵活性和有效性，使员工可以较为自由地安排培训时间。培训的方式既包括正式的外部培训，也有通过内部信息系统共享的培训资料等方式。（8）在企业培训体系中同样需要重视培训后的效果评估工作。培训结束后，及时进行现场反应和学习效果评估，培训结束后特定时期内，企业相关主管对培训有效性进行评估，并作为制定下次培训计划及培训持续改进的重要参考。传统企业开展电子商务有捷径规范程序第一步 完善品牌包装，力求快速提升这是所有传统企业几乎都会完全忽视和放弃的基础工作，企业永远对自己的产品的质量和市场充满自信，更不愿意将钱花在“打水漂”的品牌宣传上，只想在最短时间内把产品卖出去。但现实永远比梦想残酷，做电子商务就必须遵守电子市场的市场规则。没有品牌包装的支持，整个营销体系将永远是一片混乱；没有品牌包装，就意味着没有准确的市场方向；没有品牌包装就意味着难以形成忠诚用户；没有品牌包装更直接决定着知名电商将拒绝合作。也就直接意味着，没有品牌包装的企业产品，在电商市场上通常都四处碰壁、没有市场。因为，电子商务环境原本就是一个虚拟的世界，连基本的品牌影响力都没有，不论是合作电商渠道还是直接消费者，都不会用自己的时间和金钱来验证企业的诚信。品牌包装包括了：品牌定位、品牌文化、品牌故事以及最重要的系列品牌营销软文。一定要给市场一个立体而清晰的印象，从各个不同角度打动消费需求，迎合市场需要。初期由于成本原因，并不需要像世界知名品牌一样，做出价值几十万的完整VI体系。营销和居家生活一样，有时候可以一切从简，但必须能满足基本的需求。这里需要注意的关键是，有很多企业传统都是OEM的全新品牌。从严格意义上来讲，没有任何市场基础的产品和缺乏消费忠诚度的产品，根本不能称之为品牌，只是企业推出的产品而己。绝对不能直接推入市场，必须经过最少3个月的营销推广期。每个月预算在5到20万就能满足基本的推广条件，3个月之后就可以开始进行营销，寻找营销合作渠道。规范程序第二步 完成产品区分，制定价格策略传统企业开展电子商务，都愿意运营淘宝商城或B2C等独立网站。因为未来的收入预期也更高，这也是大多数传统企业最喜欢做的电商形式。但由于很多企业根本无法承受B2C推广效果缓慢、2年内没有明显收入增长的结果，所以通常都是建立了B2C之后，任其自生自灭。而淘宝商城的盈利显然已经受到淘宝各种营销策略的直接影响，没有人脉和资金推动，想在淘宝白手起家，也已然是梦想大过现实了。在这里建议，必须建立网站或网店，但只作为官网站进行产品的展示，给未来的合作者一目了然的正规印象和价格参考。如果企业没有足够的推广资金，要暂缓对企业自有B2C或者独立淘宝商城的经营推广。独立B2C或商城可以在品牌影响力和市场收入不断增加的一年后，再进行推广营销。在这一步骤，企业要做的关键工作是，严格划分产品线。一部分产品，作为给B2C、大淘宝店主供货使用；另一部分产品，则作为给团购网站的促销之用。这里需要注意的关键是，企业通常急功近利，总是希望通过自己的品牌快速实现销售。所以，经常下调B2C或者淘宝商城的产品价格，有时候甚至赔本标价。但是，作者所志国还是要反复申明，电子商务领域最重要的是品牌影响力。当企业的B2C和淘宝商城，本身的产品不具备任何品牌基础的时候，当网民对产品不感兴趣的时候，企业的产品即使是赔本赚吆喝。消费者也仍然会认为产品是有质量问题才会如此便宜。还是上文提过的，消费者绝对不会用自己的钱来验证企业的品质与诚信。所以，千万不要将任意更改B2C或者淘宝商城上的产品价格。因此它直接影响着，第三步产品分销的最终结果。当然，这里的价格策略也绝对不是拍脑袋后的胡说八道。价格定的虚高，更会直接令所有的潜在合作渠道感到反感。规范程序第三步 完整营销体系，搭建电商渠道经过系列的包装整合后，就要实现企业最感兴趣的市场销售。很多企业也都试过和B2C、团购网合作，寻找淘宝代理商。但大多数都会以失败结束，既使是合作成功，也往往效果不大。就是因为，完全忽略了前二步的整合。如果没有品牌包装和科学的产品价格策略，企业通常都是以厂家的身份或者代加工商的身份，和各大网站直接寻求合作。网站自然会按照最最薄利的方式，剥夺企业的大部分利润，甚至是保本赚吆喝。很多给知名B2C商城的厂家，都面临着这种极度的尴尬。几百万的订单，甚至赚不到5%的毛利，而且帐期极长。面对订单，企业接了有风险，不接又活不下去。根本原因就是，企业是以厂商、加工商的身份面对着其他电商平台，出身决定了市场地位。而之所以必须开展，第一步和第二步的意义就是。将企业以品牌商的身份直接呈现给电子商务平台，工厂只是作为支撑品牌的市场竞争优势之一，而不再是谈判的主流。这是质的改变，也是质的飞越。此时，就要按照第二步的价格分线，针对二线的B2C商城和团购网站提供不同的产品进行合作。不要急于给当当、红孩子、京东这类大商家供货。此时企业的品牌力度还过小，这时候的谈判明显处于绝对劣势。而和二线电商平台合作，不仅返款较快，还将受到重视和支持。并且可以磨合电商团队的工作流程，这一点也对未来企业自己经营电商，至关重要。 以上三步，可以说是企业开展电子商务最简单又最直接的做法。作者在为服装、鞋类、收藏品企业按照“3产电商”模式开展针对性营销后，都取得了明显的效果。建议企业获得了不错的收入后，则可以开展独立的电商平台，挑战更大的市场目标！农业龙头要谨防“强盗”来袭强盗策略实施的三大表现整个食品，当然不止双汇、娃哈哈、喜之郎存在强盗式成长，达利集团等企业同样一直靠模仿起家、发展，因此，当一些巨头把强盗策略视为市场发展重要手段时，农业龙头不得不对之有足够清醒地认识和充分的准备。存在“强盗”策略的两个原因要充分的准备，必须透过现象看到强盗策略为什么存在的本质。强盗策略存在的本质原因，主要是巨头的压力和农业龙头自身的不足。巨头的压力主要包括速度、竞争、消费者等诸多方面。在速度方面，大多巨头一旦进入了主流市场地位，就必然要面临渠道、消费者、经销商乃至资本、政府等层面多重的压力，都要求其能一直以高速奔跑。如此背景下，如果每个市场都要自己去从头教育消费，培养市场，不啻于一场马拉松。因此，从巨头的发展路径看，其往往先通过在某一产品市场精耕细作，使自己成为巨头，然后就会以强盗策略去强行摘更多树上的果子。只有这样，才能保证其运营速度，保住其品牌地位，持续得到资本市场、消费者的信赖。而从竞争看，巨头的竞争对手有两种，一种是巨头，一种是有潜力的企业。如果简单地和巨头拼现有产品的运营，不仅要有强大的资本，还需要有完善的管理，竞争成本巨大。如果选择与虽有潜力但尚未构成威胁实力的企业，其优势可以无数倍的放大。也正因此，聪明的巨头就会瞄准农业龙头创造的市场，迅速发展，以此赢得自身的实力扩充。而通过自身实力的扩充，其也可以进一步获得与巨头直面对垒的成算几率。因此，强盗策略对于巨头的竞争是一举两得。另外从消费者看，运营市场，本质上运营的是消费心智。但消费者心智就如现在昂贵的土地资源，占一块少一块。谁足够快、足够有实力的抢占，谁就掌握了市场先机。正是因为消费者、市场这种既定心理和漏洞，给了巨头进入的市场机会。当然，任何一种机会都是多方面的力量综合达成的，一方面迫于速度、竞争和消费者三方面因素，巨头必然要实施强盗策略，另一方面，农业龙头由于自己运营的不完善，也给了巨头这种机会。农业龙头的不完善具体表现在资本、理念、品牌、市场运营等方面。从资本来说，农业龙头有着天然的缺陷。在资本缺陷的基础上，农业龙头往往是被物质决定，一没有很好的运作理念，二又往往没有充足的软硬件支持，在品牌营销上更缺乏与市场的互动，在市场营销运营中，也没有自己独特的渠道规划、营销计划。因此当巨头面临巨大的竞争压力时，农业龙头发现的市场就成为被“强盗”的对象。从目前市场发展看，随着消费资源的日益紧张，竞争的日益激化，资本力量的日益强大，要巨头不要当强盗，无异于与虎谋皮，所以农业龙头能做的就只有自己动手保护好自己的市场。避免“强盗”来袭的四大措施农业龙头要保护好自己的市场，在北京方圆品牌营销机构看来，应该有战略上重视、定位上主动、竞争上独特、模式上创新四方面的举措。战略上重视，农业龙头必须改变目前满地撒胡椒面的运营理念，第一，要用全国化的视野看待产品，第二，要分阶段的切实执行。用全国化的视野看待产品，具体是指，虽然在最初阶段，农业龙头很难支撑起全国运营的重担，但从理念层面，必须对其有正确的认识，使自身的攻与守都处在主动的状态，从而避免被动做市场的情形。在具备了全国化视野运营市场的基础上，要对市场的发展有阶段规划。从“强盗”策略来