连锁超市的财务管理.docx

连锁超市的财务管理 连锁超市其财务管理是建立在资产的所有权与经营权统一的基础上，以总部为核心进行统一核算。 每一个连锁超市都必须建立和健全现代企业财务管理制度，即本着责、权、利相结合的原则，简明帐目环节，规范工作流程，充分采用计算机管理，严格内部考核制度，实行统一核算制度。通过动用财务手段对连锁企业的各个部门，企业经营的全过程，商品进、销、存的每一个结算环节进行监督、检查和控制，充分动用销售时点管理系统和管理信息系统对企业的经济效益进行分析，判断出哪些是企业的长期效益和稳定效益，哪些是企业的短期效益和虚假效益，哪些是降低成本、减少费用的因素，哪些是增加利润、提高效率和效益的手段。从而为决策层提供及时、准确、务实的财务分析，达到依法自主理财、约束企业经营行为、管理企业各项经济活动的目的。不同类型的连锁企业财务管理的内容是不一样的。 连锁超市财务管理的主要内容： 资金管理 1、资金管理的原则 （1）、总部统一使用与授权使用相结合的原则。连锁超市资金由总部统一筹措、集中管理、统一使用。店铺采用地产品、鲜活商品和其他保管期短的商品，经请示总部同意后或在总部授权的范围内可动用银行存款，否则不能动用银行存款；店铺存入银行的销货款，未经总部批准不得自动动用。 （2）、总部统一控制费用的原则。连锁超市总部、店铺及其他部门的费用由总部统一核定、统一支付。部门、店铺的工资等日常非用的支出，由总部统一开支。店长有节约费用开支的责任，总部有审查费用使用情况的权力。 （3）、统一登记注册、统一缴纳税款的原则。连锁超市应是享有独立法人资格的企业，总部和所属店铺在同一区域内的，有总部向税务及工商部门登记注册，统一缴纳增殖税、所得税及其他各种税赋，统一办理法人执照及营业执照，店铺只办理经营执照，国家对企业在税收上的优惠政策，也由税务部门直接对连锁总部。特殊情况下，总部和所属店铺不在同一区域内，店铺一般处于委托法人的地位，实行属地纳税。 （4）、统一银行存款和贷款的原则。店铺在总部指定的银行办理户头、帐号，只存款不出款，店铺每日必须将销售货款全额存入指定银行，不得作支货款，同时，店铺应向总部报送销售日报具体体现，它的核心内容是发挥企业的规模效益，以低于社会的平均成本取得社会的平均利润。 2、资金管理办法 （1）、提高资金的运营效率和效益，积极采取措施盘活资金存量，加快资金周转。财务部门要同信息、配送等部门密切合作，通过销售时点管理系统对企业的进、销、存实行单品管理，要从调整商品结构入手，分析哪些是畅销商品、平销商品、滞销商品，哪些是增殖库存和不良库存，加强财务对超市经营的指导、监督和制约作用。 （2）、在财务管理上要积极引进现代化的预算管理制度、成本核算制度和投入产出分析制度，要加强投资决策和投资项目的经营管理，建立投资责任制，提高投资回报率。财务部门要同企划开发部门紧密合作，在确定建立店铺、配送中心、计算机系统的规模、投入等问题上要力求取得一致意见。使投资更加合理化、制度化、科学化。 （3）、由于连锁企业在资金上采取统一与授权相结合的管理办法，在内部资金运转过程中要严格执行各项结算制度，同时，完善企业内部审计制度，形成有效的监督机制。 （4）、树立勤俭办企业的精神，开源节流，在店铺的装修、计算机设备的投入以及其他方面的投资上切忌相互攀比，华而不实，脱离实际。 资产管理 连锁超市的资产应实行总部与店铺分级管理办法： 1、流动资产的管理 连锁企业的流动资产主要指存货部分（即：由总部配送和店铺自采的商品）和低值易耗品部分。 流动资产的管理原则是： （1）、总部和店铺分级负责的原则。总部配送到个店铺的商品由总部设置总帐控制管理，在进入店铺以前，一切损失由总部负责；店铺自采的商品，由店铺自行管理，商品在店内被盗、短缺由店铺负责。 （2）、合理设置库存的原则。对进入连锁企业配送中心的商品加强管理，加快对各店铺的配送，减少装卸损失，降低商品损耗率；对进入各店铺的商品加强管理，一要统一管理店堂和后场的商品，二要按照“二八”比例原则对商品结构进行调整，对骨干商品的经营要形成系列化保证不缺货。 （3）、分类指导的原则。总部对各店铺的流动资产进行分类指导，如：总部要对各店铺的订货数量、品种进行监测审核；总部要定期督促各店铺及时根据销售情况调整商品结构；总部有责任督促各店铺对超过保值期的商品进行清理，并在规定的商品范围和期限内由总部负责退货处理。 2、流动资产管理的具体内容 （1）、存货占流动资产比重较大，一般约为40%60%，而对于商业企业这个比例可高达80%，存货利用程度的好坏，对超市财务状况影响极大，因此加强存货的规划与控制，使存货保持在最优水平上，已成为财务管理的一项非常重要的内容。要想保持一定量的存货必定有一定的成本支出，而备存货的有关成本主要包括： 采购成本：指从供应商那里获得商品而支出的成本。包括订货成本和购置成本。订货成本主要是信息收集，交流的成本，在先进的连锁企业EOS系统，大大降低了订货成本，提高了效率，当然还有一个与供应商谈判的成本。而购置成本则是购入商品本身的价值，同时要注重商品品质的保证。 储存成本，指为对存货保存、加工等的成本，还包括存货占用资金所应计的利息、仓库费用、保险费用、存货破损等。 缺货成本，指由于存货供应中断而造成的损失，当不确定的因素发生后，供应链的某些环节出现问题，导致缺货造成拖欠发货商和丧失销售机会的损失（还包括需要主观估计的商营损失）。 为了降低存货成本，必须根据超市实际作出最优的存货决策，存货的决策涉及四项内容：决定进货的项目、选择供应商、决定进货时间和进货批量，前二项内容是产品部的职责，而财务部门要作出决定进货时间和进货批量，按照存货管理的目的需要通过合理的进货批量和进货时间，使存货的总成本最低，这个批量叫做经济订货量。有了经济订货量，就可以很容易找出最适宜的进货时间。对保管期长、销售量大且长期稳定的商品由总部统一采购，统一配送到各店铺；对一部分保管期较短、鲜活商品和一部分产品由总部配送不经济时，可委托社会化配送中心或其他供应商供应，本企业的配送中心直接向各店铺配送并由总部统一进行结算。店铺也可以在总部授权的商品品种及数量金额范围内自采。无论是总部和店铺在结算是应严格根据结算规定，将购销合同、采购单、仓库验收单进行核对，相符合后结算付款。 各店铺要根据商品销售情况及时调整商品结构，对接近保质期的商品要积极开展促销，对超过保质期的商品要及时进行清理。 （2）、加强商品销售管理。总部对配送中心及店铺的全部商品要设置商品管理台帐，对店铺自采的商品一般实行按商品大类管理，有条件的要逐步过渡到实行单品管理，并建立实物负责制，以保证帐实相符。各店铺要定期对商品进行盘店，由总部核定商品损耗率，超过部分由总部从店铺的工资总额中作相应扣除。 3、固定资产管理 固定资产由总部统一核算，折旧由总部统一提取，分店不分摊。分店设置固定资产实物卡，并承担固定资产的修理费用。固定资产的采购、添置、调拨、报废均由总部掌管，分店无权处置。分店在发生添置、调拨、报废等事项时须办手续，首先向总部提出申请，由总部批准后交职能部门。另外，各连锁分店对所拥有的固定资产须列名细实物卡。由专人登记，定期盘店，分店要保证物卡相符。在使用过程中发生的固定资产损坏及保养，其费用则由各使用分店承担。 成本管理 连锁超市的成本管理主要是通过商品毛利率、费用开支标准及范围、销售费用率三大指标进行控制。由总部统一进行成本核算、统一管理。 成本管理的具体内容： （1）、总部要严格控制自身的费用开支，（如宣传广告费、人工费以及其他费用开支等）。 （2）、总部统一整个企业的资产折旧，统一支付贷款利息。 （3）、总部对各个店铺基本上采用先进先出法按商品大类计算毛利率。 （4）、总部要建立毛利率预算计划管理，对店铺实行计划控制。总部对各个店铺的综合毛利率进行定期考核，对影响效益的骨干商品的毛利率进行重点考核。 （5）、总部规定各个店铺的费用细目范围及开支标准，原则上不允许随意扩大和超标。 （6）、总部对一些费用（如水电费、包装费等）要进行分解，尽量划细到各个店铺和商品大类。能直接认定到各个店铺和商品大类的，要直接认定；不能直接认定的，要参考各店铺占企业工资总额的比例、资产的比例或按各店铺的人数、经营面积分摊到店铺和商品大类。 （7）、总部对各个店铺的费用通过下达销售费用率进行总体控制，要建立费用率预算计划管理。各店铺的直接费用（如业务招待费、人工费等）要通店长的利益直接挂钩。对达不到预算计划的店铺，总部通过督导制度，帮助其分析造成奋勇增长，费用率上升的原因，并提出调整改进措施。 一般情况下，每个店铺在开张初期的销售费用率可能会高一些，应尽快通过加强管理使之降到企业平均、合理的水平。 利润管理 分店对外虽然不是核算单位，但其内部核算制度却是健全的。各分店对自身实现的销售，购进的商品成本都由核算机构按核算程式进行核算。总部则统一规定分店的有关费用细目、每月月末由各分店结算内部利润、每月上旬将结算的利润上交总部。总部将分店的利润汇总扣除总部本身的费用及不需分摊的属分店有关费用后，即为真正的利润总额。 税金的核算及管理 连锁店税金的核算及管理全部由总部统一核算、统一交纳。各分店仍实行售价核算办法。对消费者来说仍然是价内税。总部根据各分店的报表汇总出销售总额，计算销售税金。又根据各业务部及分店的采购发票的抵扣联进行汇总，计算出进项税金，然后根据销项税进项税再计算出应交增值税。总部设置应交税金总帐、明细帐，根据总帐、明细帐编制有关报表向财政申报交纳、清算。 商品的折价折让管理 商品的折价折让是促销手段之一。总部对折价折让商品品种、范围、折价的时限和幅度，都有严格的规定。由总部统一策划，在各分店同期推行。凡经总部批准折价折让的部分，总部对其考核时，视同销售额完成。 加强连锁超市财务管理的措施 建立健全适合连锁超市发展的财务控制系统： （一）、实行全面预算管理 “全面预算”就是对企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年的粘末对当年的财务预算执行情况作全面地分析，在此基础上，超市总总部会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充，便财务预算初稿，最后由经理室通过后下达。 财务预算在执行过程中，要突出预算的刚性，管理的重点要落实过程控制。财务部门要及时掌握经济运行动态，发现情况，及时查找原因，提出解决问题的方法。对由于预算原因造成的偏差，要修正预算指标，使预算真正起到指导经济的作用。 （二）、积极参与投资决策 参与投资项目的可行性研究分析，完善投资项目管理。投资项目决策的前提是可行性分析。由于业务和财务考虑问题的角度不同，财务从投资项目初期参与，共同进行研究分析，可以使投资方案更趋完善。 （三）、加强结算资金管理 加强资金管理是财务管理的中心环节。大型连锁超市具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此，财务应根据这些特点，科学合理调度和运用资金，为企业创造效益。 （四）、加强存货控制 加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本。连锁超市商品具有周转快、流量大、品种多和规格齐的特点；在销售形式上，以敞开货架陈列和顾客自选为主。鉴于这些特点，企业要在进货环节、储存环节、退货环节加强对商品的管理。 （五）、健全内部控制制度 主要在两个方面：一是岗位责任，即明确规定各个岗位的工作内容，职责范围、要求，以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。二是规范操作流程，无论是大的项目，还是小的费用开支，都要规定操作流程程序，明确审批权限。 建立计算机分析和管理系统： （一）、实行会计电算化连网管理。目前的超市不再是孤立的、单一的卖场，而是一种以集约、连续、跨地域经营为特色的卖场。总部对各门店联网后，可以通过远程查询功能进行即时监控。 （二）、建立财务信息互换中心（财务MIS系统）。对财务内部而言，由于连锁超市店多、面散，总部经常有很多信息需要即时通知门店；反之，门店也有许多信息需要反馈总部，因此建立一个高速、便捷的双向信息交流平台即财务MIS系统，很必要。 （三）、建立财务资金电子审核系统。由于连锁超市门店地域的分散性和总部资金集中管理的特性，往往给门店用款的审核和支付造成不便，利用电子审核系统则可以避免以上矛盾。审批人无论在何时何地均可以登上系统进行审批，电子签名、审批通过后的“单证”流向财务部，财务部在根据“单证”上的期望付款日安排资金统一支付，这就增强了用款的时效性，便于财务的资金安排和资金的预算管理。 （四）、及时进行数据的分析。要做好数据分析，应建立计算机数据分析模块，分析模块必须讲究科学实用，能满足企业管理的需要，能解决管理中可能碰到的问题。对商品进行分析时，不但要有大类分析数据，更要注重单品的分析，分析指标可以根据管理需要设定。分析指标主要有；商品周转率、毛利率、保本点、相关指标对总体指标的影响程度等。通过指标分析，可以完善库存结构，加快商品周转，进一步提高企业获利能力。 加速资金周转： 加速资金的周转，不单是资金筹还要扎实地管理日常资金收支，按照实际正确预测什么时候需要多少资金。有计划的筹措使用资金，是维护连锁店信用和形象的保证。为使资金有计划地周转，必须做好以下工作： 1、确实管理好现金和银行存款，连锁店就编制每一期间现金剩余与不足的情况，编制现金预算，规划未来的现金流入量和流出量。 2、协调好信贷关系，保证商品流转资金的取得。 3、控制合理库存，扩大销售，增加资金周转次数。 4、保持收支平衡，研究筹措资金、延长支票和赊购支付物期限的对策。 抓紧高级财务人员的培养和管理： 1、从本连锁店物色、培养专门人才，从基层选拔。 （1）、对于那些好学上进的年轻有为的骨干送往对口的大专院校培养他们掌握专业知识； （2）、对于那些有贡献、有实绩的“能人”应该送往国外学习、考察、培训，回归后组织各种讲习班，传授有关知识、经验为连锁店出谋划策。 2、有关院校招收职员。这部分职员有较扎实的专业功底和理论基础，进连锁店对整体规划、形象设计，财务软件设计、电脑安装、调试等均有很大作用。这部分人员的引入，对连锁店的总体素质的提高和整体形象的优化，很有帮助。 3、聘用从国外考察、学习连锁管理回来的学者或国外有关专家指导连锁店的经营管理。另外，对人才管理的更重要的一方面是一定要拉开分配档次。对那些关键岗位，挑大梁的人员，给予高报酬，重奖励，真正实行按劳分配，多劳多得的分配原则，使其安心于本公司工作，热爱本公司。怎样管理连锁店财务？ 连锁经营模式会成为未来餐饮、服务、娱乐、零售等行业的发展趋势，随着连锁事业的不断发展，加强连锁店财务管理就显得尤为重要，总公司与连锁店的权利分配，会影响企业整体利益，我认为：为了连锁事业的健康、持续发展，可以将生产经营权多分配给连锁店，把财务管理权集中公司总部，这样，就会对连锁店生产经营起到促进、监督的作用，有利于公司总部对连锁店的财务管理。怎样管理连锁店财务？有两种方法可以借鉴：一种是把连锁店的财权全部收回公司总部，由总部集中收支，统一调度资金；另一种是保留连锁店的收支渠道，由总部掌握资金收入，控制资金支出。无论采用哪一种管理模式，我认为：连锁店的财务管理模式一定要与公司总部的财务管理模式一致。连锁店财务的集中管理 过去，企业缺乏支持集中式管理的技术手段，企业的发展受到物理地域的限制，许多大型企业不得不采取分散管理。由于监管信息反馈滞后，从而导致对下属机构控制不力、企业出现危机的例子屡见不鲜。 互联网的出现，小企业变成了“大企业”，桌面管理转化成非桌面化的网络方式。这使得集中式管理成为可能，尤其是企业可以综合运用各种现代化的电子信息工具，为整合企业财务资源，加强对下属机构的财务监控，降低运营成本，提高效率创造了有利条件。 下面介绍财务集中式管理又可分为三种情况： 1、会计核算的集中化：财务数据处理的适时性，这是网络财务的一大特点。一且确认都将存人相应的服务器并主动送财务信息系统随时检测，业务信息实时转化且自动生成。 2、财务控制的集中化。中层管理人员减少，会计核算信息直接送达高层，最高决策层可与最基层人员直接联系，对财务的支出与收入进行控制。企业所属各单位、部门，包括多经、关联公司实行“大财务”管理，这样就可以达到提高闲置资金的使用效率、增强内部资金余额调剂能力、更好地杜绝腐败等目的。 3、财务决策的集中化。由于财务资料时刻处于高级管理人员控制之中，管理人员就可以根据需求进行虚拟结算，几乎可以即刻发现市场情况的变化。商场销售预算制度 商场销售预算制度销售预算是反映商场活动中费用方面的问题。它把费用与销售目标的实现联系起来。销售预算是一个财务计划，它包括完成销售计划的每一个目标所需要的费用，以保证商场销售利润的实现。 销售预算是在销售预测完成后才进行的，销售目标被分解为各个层次的子目标，一旦这些子目标确定后，其相应的销售费用也被确定下来。销售预算和销售预测的执行保证了预测期间利润的实现。 销售收入预算 此处虽为销售收入，实质上是以销货净额为主，销售净额销售收入销售退回与折上。所以，另需设立退货与折让的预算。假若将减价（相当折让）列入销售收入的项目中，就需设立退货预算，以决定销售净额预算。 由于销售净额预算已经决定，所以先求退货预算，然后再求销售收入预算。其中，退货预算值的求法，是根据退货率的趋势决定退货率，然后再求退货预算值、退货率与退货额及销售收入，计算公式如下： 退货率（退货额销售收入）100 退货额销售收入退货率 销售收入销售净额（退货率） 销售成本预算 销售数量每单位产品的制造成本（或每单位商品的购成成本），可得销售成本。 比较计划与实绩值，以作为销售部门的实绩评价。另外，只有采用公司内的转帐价格为价格为销售成本，才能说明销售部门、制造部门的业绩，即可立即算出销售部门与制造部门的毛利，从而显示销售部门借助制造部门的力量，而达成了毛利目标值。 在此基础上，需先决定商场内的转账价格，再乘以销售计划数量，再求销售成本预算。 另外，按地域别编订销售成本预算时，由于各地域的包装费用不一致，于是导致每单位产品制造成本不同的情况，所以，在决定地域别销售成本之前是，必须调查清楚产生成本的原因。 销售毛利预算 从销售收入预算减去销售成本预算，即可求得销售毛利预算。在毛利预算决定之前，应检查销售毛利是否足以抵偿企业所需的一切经费。另外，尚需依产品别、地域别及部门别，求毛利贡献度以便订立计划。 营业费用预算 订立营业费用预算之前，首先需表明销售收入目标的内容，或达成目标所需的销售方针。通过销售配来使销售收入目标值具体化，并且依据销售方针。明示销售活动内容，甚至营业费用也是依销售活动内容而估计。 营业费用的定义，因广狭而有所不同，广义是指市场活动（营销）成本，而狭义则指销售部门的费用。一般损益所表示的营业费用内容，指的是市场活动成本。 （）以过去实绩为准的方法 决定营业费用，有下列各方法： 本法最实际且最简单，但不应完全依赖过去的实绩，而不考虑到下年度可能实施的新政策。 （）依据销售收入或销售毛利目标值的方法 这是根据营业费用与销售收入的比率，或营业费用与毛利的比率，来估计营业费用的方法。 （）从纯益目标例算的方法 决定销售收入目标值与纯益目标值之后，就可据此决定总成本，总成本中的销售成本，是经由本企业与供应厂商的关系，或销售单位与制造部门的关系而自然决定的。由于一般管理费用属固定成本，所以，自总成本减去固定成本与销售成本，自可求出营业费用的范围。 （）依是否随销售收入而变化的决定法 有些营业费用随销售收入的增减而屡有变更，有的则大多固定在某数值上。可用y=a+bx的算式来表示二者的关系，将销售收入目标值代入中，即可求算营业费用。 另外，也可将各种营业费用，分为固定费用与变动费用二种，然后再依变动费用求变动费用率，最后求算营业费用： 营业费用固定销售费用销货收入变动的销售费用率。 （）依据单位数量求算的方法 这是根据销售数量单位（如每车、每吨等）的营业费用为标准，借以估计总营业费用的方法。 采用本法时，若单位名称因品种而异，就需按照品种别来估计营业费用，然后再求总营业费用。 最后，营业费用的估计值，是配合着各费用项目的个别估计值及总范围而决定的。 个别估计各营业费用时，确认营业费用项目，是前提条件。掌握各营业费用时，最适用的是按照发生形态去掌握营业费用。其代表性项目有： 变动营业费用：销售条件费、促销费、广告宣传费、运费、交际费等等。 固定营业费用：营业部门的人事费、折旧费、租金、保险费等等。 下面介绍较具代表性的项目估计： （）销售条件费用 这是交易时所发生的费用，销售条件费完全随销售收入的增减而变动，可依每单位数量，或费用对销售收入的比率为基准来决定。等销售收入目标值决定之后，即可估计销售条件费，但请注意：宜考虑业界动向与目标，然后再作最后的决定。 （）佣金费用 又称提成、销售奖金。习惯上多依销售收入的多寡来决定，具有变动成本的性质，所以，视其与销售收入的关系来决定。 （）运费 运费是指销售运费，因运交商品给顾客而发生的费用。其中，多以汽油费用等变动费用为主。可与地域、月、产品的销售计划相配合而估计，但一般多根据费用与销货收入的比率或每物量单位的费用来估计。 （）广告费 有关广告费的估计法，有销货收入汇率法、销货单位法、纯前边汇率法、实绩标准法、竞争者对抗法、付款能力法等等。商场可视情况择优而定。 至于如何方法最优，则视企业的情况而异！ 另外，广告费用虽具有变动成本的特征，但由于媒体不同，有时必须事先决定一年为期的订约额。一年为期的订约额，就具有固定成本的性质。 （）促销费用 印制目录、邮费、赠品费、推销员的训练费用等等，一般都要个别估计。 （）人事费 估计人事费用时道德考虑下年度的调薪率（下年度与今年之比）。 人事费指的是推销人员的人事费，只有不是采用绝对的提成或佣金制度，就可视为固定成本。 （）折旧费用 这是来源于有形固定资产的费用，需按照各个单位一一估计然后再决定总额。 本折旧费用属于纯粹的固定成本性质。 （）其他营业费用 交际费、旅费、交通费、水电费、保险费等，除需参考过去的资料之外，尚需考虑商场未来的使用状况，个别地加以估计。 估计汇总上述各种费用项目，与营业费用用容许的范围相比较，如果在容许限度之内，当然没什么问题。即使是稍微超越若干，也还可以补救，但如果超出太多，就要采取相应措施了。 缩减费用时，应避免缩减和促销有关而且直接影响销售收入的费用，如销售活动所需的汽油费、推销员的差旅费等等。因这些费用与未来的发展有密切关系，故应谨慎考虑，如避免删减工作人员的人事费，宜从不直接影响促销费用的项目着手删减。 经营纯益预算 销售毛利减去营业费用，等于营业纯益，故估计营业费用之后，需重新确认营业纯益，观察是否达到预定的金额。 按产品、地域、部门，与适用之别，掌握营业纯益，如此即可求出商场营业纯益贡献度，其效用与销售毛利贡献度一样，都有利于制定计划与评价。 在销售部门中，营业纯益是考核该部门业绩的一项标准，因此，可将营业纯益视为贡献利益。 应收账款的回收预算与存货预算 没有应收账款，就没有销售。即使实现了销售收入，如果没有回收等额的资金，企业的经营仍然无法正常运转，所以，只要销售收入预算存在一天，就必须有应收账款的收回预算计划。 收回应收账款的工作，主要属于销售部门的责任，至于收回后的账务处理，则属于会计部门的工作。 只要确定了付款条件标准，即可与月别销售预算相配合，而订立应收账款的回收计划。 存货预算，是指订立产品或商品的库存计划，存货内容的不同，而分为下列三种： （）意外的存货滞销商品。 （）预料中的存货销售所需的存货， （）为调整销售与生产所需的存货。 库存的产生，主要是为了利于商场销售。首先决定标准的存货周转率、备货期间以及安全库存等，参照产品别与月销售预逄而订立存货预算。 存货计划可作为销售计划与生产计划的桥梁。待完成各产品的月别销售预算之后，即可据此制订存货计划，最后再制订适合的生产计划，换言之，由于初期存货加本期购货，再减期末存货之后的余额，等于销售成本。同理，该月销售数量加月底存货数量减月初存货数量等于生产完成量或批购数量。 但有时，由于生产能力、库存、市场情况三者，因互为矛盾，以致影响存货数量，而产生了销售与生产的调整性库存。这种性质的存货，不属于销售部门的库存，而是属于生产部门或采购部门的库存。冰淇淋就是最佳的例子：夏季与冬季的销售数量，有着天壤之别。以生产部门的立场而言，当然希望生产量愈稳定愈理想，所以，就有提前生产及提前库存的情形产生。浅谈连锁店的财务管理连锁店经营是现代商业改革和发展的必由之路。近几年，连锁经营在我国的许多地方得到了快速、平稳的发展，面对这一新的企业组织形式，国家于年发布了连锁店经营管理规范意见，为改革创造了良好的条件。但是，我国的连锁店大都是在横向经济联合的基础上发展起来的，内部结构较为复杂，是一个多层次、多个法人的企业集团。如何规范财务管理，确立财务管理运行机制，就成为连锁店管理的核心问题。本文拟结合实践，对连锁店经营的财务管理谈些看法，供参考。 一、连锁店的财务关系 连锁店由总部、各门店和配送中心组成。总部是连锁店经营管理的核心，连锁店的总部、门店各成员之间由于投资关系或控制关系的不同，分为直营连锁、自愿连锁和特许连锁三种形式，并形成了各种各样的财务关系。表现如下： （一）核心层的财务关系。核心层是指由总部全资的门店，属于直营连锁，可称为直属店。一般都失去自身的法人地位，不是法人主体和纳税主体，其税收渠道、资金、经营、管理、劳动等要素都是统一在总部领导之下的。因而，总部在财务上起统帅作用，对其具有绝对的财务控制权。 （二）紧密层的财务关系。紧密层是指由总部控股开设的门店，也属于直营连锁，可称为控股店。但与核心层不同的是，具有法人资格，总部对其资产具有完全或大部分的控制权，其经营活动完全在总部的控制之下，在财务关系上，必须服从于总部，收益分配也受控于总部，但在经济上共负盈亏，以各自的资产所有权大小承担经济责任。 （三）半紧密层的财务关系。半紧密层是指总部与门店之间有资金联合或持股关系，属于自愿连锁，可称为合资店。但这种联合程度较低，没有控制或支配关系。门店具有独立法人地位，各自的资产所有权关系不变，但在商品采购、商品配送、经营管理方面受控于总部，在总部的指导下共同经营。 （四）松散层的财务关系。松散层的门店和总部之间只保持一般简单的协作关系，不存在资产联合，最多只有资金借贷关系，属于特许连锁，可称为加盟店。各门店与总部签订合同，取得使用总部商标、经营技术等权力，但经营权集中于总部。 二、连锁店的财务管理体制 连锁店经营财务管理体制有两种模式：一是集权制模式。在集权制下，便于统一财务目标，可以充分发挥总部在资金、投资、筹资、分配等方面的宏观调控功能，使总部和各门店都能按统一的财务政策组织财务管理活动，但由于总部和门店之间的关系较复杂，有的门店不由总部完全控股，因此会遇到阻力。二是分权制模式。在分权制下，财务独立性较强，门店具有相当的财务权限，可充分调动门店的积极性，但对门店的约束力下降，会影响整体的经营目标的实现。 结合连锁店的经营特点和连锁店各成员间的财务关系，笔者认为，连锁店经营应选拔集权制的财务管理模式，理由两点： 一是连锁店各成员间的财务关系所决定的。核心层和紧密层、半紧密层的门店和总部因存在着投资而形成的紧密纽带关系或控制关系，很容易依靠这种投资关系或控制关系作为经济杠杆，从而统一财务目标和财务政策。 二是连锁店经营特点所决定的。连锁店主要是由各门店组成，实行规范化管理，必须做到统一采购、配送商品、统一价格、统一经营管理规范、统一商标、培训、策划等，经营权归总部。门店是连锁店的基础，主要职责是按总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务，经营单一单纯。因此，各门店和总部之间存在着相当紧密的关系。为此，即使是松散型的门店也应遵循总部的财务政策。 在这一集权制的财务管理体制下，必须强化总部的管理权限，健全内部财务管理制度，要明确总部在财务管理上的权责。一是总部应有制定财务政策权，设计整个公司的会计政策，制定整个公司的财务制度。如费用开支审批制度、货币资金管理制度、固定资产管理制度等。二是实行总会计师负责制，集中管理整个公司的财务人员，即全公司各门店和总部的财务人员采取集中管理办法，各门店财务人员不再从属某个门店，这样可有利于会计信息交流，有利于财务控制和监督，有利于总部政策的贯彻执行，以达到整个公司的一致性。另外，各门店的财务负责人应由总部委派。三是总部集中融资权力，各门店一般不允许向外出借资金，不得为他人提供担保，以保证整个公司的财产安全、完整。此外，各门店一般不得以自己的名义向外借入资金，所需资金由总部向外借入或调剂解决，便于公司控制资金总量，保证公司对外的良好形象。对一些投资比例较少的半紧密层门店和松散型门店，如需要资金，而总部又无法调剂的，如要外借应当经总部同意，以保证连锁公司的统一性。 三、连锁店财务管理的重点 （一）运用量本利法，加强对各门店的考核。连锁店各门店的经营较为单纯，一般不需要考虑采购等，承担的主要职责是销售，即抓好销售是日常各门店经理的首要任务。为此，应用销售指标来加以考核，可根据各门店的实际情况制定月费用定额，根据费用定额测算各门店的保本销售额，以保本销售额作为考核基数，进行奖惩。这样才能保证各门店销售，从而保证整个公司的销售规模，降低进价、提高毛利。例如，某超市营业面积为平方米，经测算月费用定额为万元，该超市平均毛利率为则其月保本销售额为万元、（即），总部对其的考核基数为月销售额万元、月费用万元。月费用不应超过定额，如超过则月销售额基数应相应提高，如未能完成月销售基数，则应按一定的比例扣发奖金乃至工资，这样才能保证既控制费用，又扩大销售。 （二）设立内审机构，提高连锁店的理财能力和自我约束能力。应设一个较为超脱的内审机构来监督整个连锁公司的财务活动，协调各方面财务关系，它主要有以下职责： （）监督总部及各门店的经营行为。如监督总部各部门的费用开支情况；监督并考核各门店的销售计划完成情况、费用控制情况；监督公司各项财产的安全、完整，如货币资金、商品等；对各门店经理的离任审计等。例如，某超市经理在离任时，总部对其进行了离任审计，发现该超市月份的账面上有一张购买柴油的发票，金额为元，其余各月的柴油开支一般在元左右，经分析了解，此项开支实际为该超市经理擅自购买的手提电话开支，后经继续审计还发现了该超市还存在较多的不合理开支，并一一得到纠正和处理，发挥了内审机构监督作用。 （）参与公司的重大投资决策。公司通过联营、合资、兼并方式等开发新的门店、扩大自身规模时，必须对所开发的门店进行可行性研究，对该门店的销售、费用做出详细的预测，这样，才能保证开业后的效益。此外，在兼并、收购门店时，也需要对原有门店的财产进行审计，以保证所收购财产的效益。决策的失误是最大的失误，为此，参与投资决策是内审机构的一个重要职能。 （）强化费用预算管理、提高经济效益。连锁店经营能否迅速取得效益，一在规模。有规模就可扩大销售，降低进价，提高毛利或薄利多销，增加利润。二在于控制费用。加强费用管理是连锁店管理的重点之一，公司可按月制定各部门和各门店的费用预算和现金支出预算，并要按项目详细列示。这样可使各类人员明确自己每月的工作重点职责，控制整个公司的费用，提高效益。例如，某连锁店在做广告设计时，共做了四次预算，详细到用多少纸，用什么纸，用哪个厂家的纸，纸的开支金额，照片的开支金额等，都在调查后一一列示，并编出预算，有力的控制了费用的上升。 （三）加强财务分析。连锁店分支机构多，物流和资金流量大。为此应重视财务分析工作，按月对各门店的损益情况、费用情况、毛利情况进行详细的分析，了解费用上升、下降、超预算的原因、了解毛利上升、下降的原因，了解商品采购、配送、库存情况，对比各门店的损益情况，以便决策机构能充分了解总部和各门店的情况，便于总部安排采购、配送、促销等。例如，总部发现某连锁店月份的毛利率比上月下降，而月份销售额比月份有所上升，商品进价有一定的下降，那么为什么毛利率会下降呢？经财务分析，发现在月份的销售中，大米类销售比上月有较大的上升，而饮料类的销售却大幅度下降，而大米类的毛利率较低，饮料类的毛利率较高，因此，导致了总体毛利率的下降。该项分析为总部合理安排商品的销售结构提供了依据。 （四）充分利用现代化的管理手段。随着连锁店的不断增多，经济活动日益频繁，应改变手工操作的会计核算手段，实行会计电算化，这样，有利于会计人员从繁琐的手工劳动中解脱出来，提高会计工作的质量和效益，有利于较变会计职能，使会计人员有更多的精力用于预测、控制和监督。超市收银稽核作业 收银作业中的每一个步骤以及每一个环节，都是为了让超市在现金管理上能有良好的制度与规范。但是好的制度如果未能予以有效的执行，或是没有操守良好的执行者，仍然会有许多弊病产生，尤其任何收银作业上所产生的人为疏失或是舞弊行为，都会影响到超市的营收，让其他工作人员为销售所做的各项努力都化为乌有。 为了及时发现收银作业上的人为弊端，并且矫正收银员在执行任务时的不良习惯及错误的收银作业，各超市应设立专门人员负责执行收银稽核作业；其稽核作业的内容如下。 一、收银台的抽查作业 为了评核收银员在为顾客做结帐服务的工作表现，稽核人员(或店长)应于每天在不固定的时间随机抽查收银柜台。抽查项目如下： (一)检查收银机结出的总营业帐条与实收金额是否相符，并登录于“收银机抽查表”。 (二)核对总营业帐条的折扣总金额，与该收银柜台“折扣记录单”记录的总额是否相符，以稽核收银员是否私自给予顾客过多的折扣额。 (三)检查收银机内各项密码及程式的设定是否有更动。以免收银人员利用收银机行舞弊之行为。 (四)检查每个收银柜台的必备物品是否齐全。 (五)收银员的礼仪服务是否良好。 (六)是否遵守收银员作业守则。 收银机的抽查作业，不仅可以评核收银员的工作表现，还可以检核收银员是否依据规定的作业执行任务，以便立即纠正收银员的错误观念。 二、清点金库现金 清点金库内所有现金及准