软件项目管理之超市购物系统.doc

软 件 项 目 管 理计划书项目名称：超市管理系统班 级：xxxxxxxxxxxxxx姓 名： xxxxxxxxxxxx 学 号： xxxxxxxxxxxxxxx一、项目名称1二、 项目背景1三 项目目标13.1项目目标的衡量方法13.2确定项目的责任人23.3项目所涉及的所有人员33.4建立各方通信渠道3四、 确定项目结构34.1建立项目和策略计划的关系，如确定各个项目的顺序34.2定义开发过程3五、 确定项目产品和活动45.1技术产品、文档产品4采用PBS方法定义55.2产品流程图55.3项目活动网络图6六、 分配资源6七、 风险分析67.1确认风险67.2风险排队77.3风险避免9八、 结论9一、项目名称 超市管理系统二、 项目背景随着计算机科学技术以及网络技术的不断发展，各个领域都已经展开了信息化建设工作，以便于及时的从外界获取信息和，更好的管理组织，使各项工作都能够得到及时、顺利的开展。目前各类超市已经成为人们日常生活中必不可少的一部分，如何更好的对超市销售进行管理是超市管理的一个重大问题，因此设计一个可靠、高效的超市销售管理系统是十分必要的。为了能高效的，有计划设计超市销售管理系统。本报告的主要作用是确定各个项目模块的设计情况和主要的负责人,供各项目模块的负责人阅读,做到及时协调,按步有序进行项目的开发.减少设计中的不必要损失。三 项目目标3.1项目目标的衡量方法3.1.1多目标性对一个超市管理系统而言，目标不是单一的，而是一个多目标系统，即销售模块、库存模块、员工模块、进货模块，希望通过整个项目的实施，实现一系列的目标，满足多方面的需求。但是很多时候不同目标之间存在着冲突，实施项目的过程就是多个目标协调的过程，由同一个层次目标的协调，也有不同层次总项目目标和子目标的协调，项目目标和组织战略的协调等。 项目目标基本表现为三方面，即时间、成本、技术性能（或质量标准）。实施项目的目的就是充分利用可获得的资源，使得项目在一定时间内在一定的预算基础上，获得期望的技术成果。然而这三个目标之间往往存在冲突。 3.1.2优先性超市管理系统是一个多目标的系统，不同目标在项目的不同阶段，根据不同需要，其重要性也不一样，例如在启动阶段，可能更关注技术性能，在实施阶段，主要关注成本，在验收阶段关注时间进度。对于不同的项目，关注的重点也不一样，例如单纯的软件项目可能更关注与技术指标和软件质量。当项目的三个基本目标发生冲突的时候，成功的项目管理者会采取适当的措施进行权衡，进行优选。当然项目目标的冲突不仅限于三个基本目标，有时项目的总体目标体系之间也会存在协调问题，都需要项目管理者根据目标的优先性进行权衡和选择。 3.1.3层次性超市管理系统目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。即超市管理系统目标既有最高层次的战略目标，也要由较低层次的具体目标。明确定义的项目目标按照意义和内容表示为一个递阶层次结构，层次越低的目标描述的应该越清晰具体。最初步要实现超市管理系统的进货模块、销售模块，次要目标为建设系统的人员管理模块、薪资模块。3.2确定项目的责任人3.2.1项目经理 项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对所有非技术性重要事情做出最终决定的人。3.2.2系统架构人员 是在部门内所有软件项目中，对技术上所有重要的事情做出决定的人。3.2.3需求人员 是项目前期与客户方打交道最多的人，对于客户来说，他可以代表整个项目组，对与项目组成员来说他的意见可以代表客户方的意见，项目组内所有与客户需求相关的事情必需得到他的认可。3.2.4系统分析人员 是项目组中的首席执行官，他涉及项目的所有方面，是项目进度的推动者，也是项目成功的关键。3.2.5数据库人员 协助系统分析人员对分模块进行详细设计，并直接管控该模块的进度，对于本模块中所有重要的事做最终决定的人。3.2.6开发人员 是最终实现代码的成员。3.2.7测试人员 找到项目中存在的不合理、不合格的部份，测试人员是项目质量的保证，是最终进行项目测试的成员。3.2.8美工人员 负责完成软件设计师安排的功能界面设计,对项目整体色彩的调配。3.2.9实施人员 负责制定项目实施计划,在项目实施阶段，跟踪、检查实施人员的工作质量；在实施经理安排和指导下，执行项目用户现场实施任务；3.3项目所涉及的所有人员 由项目经理负责针对个人不同性格，专业特长，性格进行分组，合理安排人员，保证项目质量与进度。3.4建立各方通信渠道手机、EMail、QQ群四、 确定项目结构4.1建立项目和策略计划的关系，如确定各个项目的顺序4.1.1注重项目计划的层次性4.1.2重视与客户的沟通4.1.3该详细的详细，该简略的就简略4.1.4制订的项目计划要现实4.1.5运用过程化的思想指导开发4.1.6利用成熟的项目管理工具4.2定义开发过程4.2.1问题描述4.2.2可行性分析4.2.3项目开发计划4.2.4需求分析4.2.5概要设计4.2.6详细设计4.2.7编写代码4.2.8软件测试4.2.9软件维护（新系统与旧系统通信所需的软硬件标准、变更控制与配置管理标准、质量标准和过程手册、度量程序、项目计划和控制标准）五、 确定项目产品和活动5.1技术产品、文档产品采用PBS方法定义5.2产品流程图5.3项目活动网络图关键路径：ACEH六、 分配资源编号主要负责的阶段花费时间（天）1可行性研究以及编写项目计划书152需求分析203数据流图104界面设计155数据字典156数据记录整理15七、 风险分析7.1确认风险风险类别风险描述使用提高生产率工具所产生的计划节余被过高地估计了。计划、资源和产品定义都受客户或上级管理部门支配，而不平衡预定日期提前，但没有对产品范围或可用资源作相应调整。产品比估计的大（从准则、功能点、模式等方面来看）。管理审查/决策过程比预料的慢非技术第三方任务花费的时间比预料的长（预算审批、法律审查等）。最终和户坚持新要求。即使递交的软件符合所要求的全产规格，但商业用户将不接受该软件。商业用户审查/决策过程比预料的慢。最终用户最终发现产品不能令人满意，要求重新设计和重做。小组成员之间的冲突导致通信差、设计差、界面错误和额外工作。人事工作比预料的慢。正式手续太多（官僚性遵守软件政策和标准）。开发不具不像预料的那样有效，开发者需要时间来创建有关工作，或改用新工具。7.2风险排队风险描述可能性计划省略是必要的任务。中使用提高生产率工具所产生的计划节余被过高地估计了。中计划、资源和产品定义都受客户或上级管理部门支配，而不平衡。高计划是乐观的“最佳实例”（而不是现实的“预期实例”）。高计划是根据使用具体小组成员的情况制定的，但这些小组成员没有得到。中预定日期提前，但没有对产品范围或可用资源作相应调整。高一项任务的推迟使从属任务一并推迟。高作为对计划到计划的失察作出反应而作出的重新估计过于乐观，或忽略了项目历史。中过大的计划压力降低生产率。中项目规划在压力下被放弃。中规划太差，不能支持需要的发展速度。高不能在分配的时间内制造规定尺寸的产品。高产品的不熟悉方面要花费比预料的更多的时间来设计和执行。高产品缺少有效的高级管理发起人。中产品在不明不白搁置的时间太长。中解雇和削减降低小组的能力。中管理或销售部门坚持延长计划的技术决定。中低效的小组结构降低生产率。中管理审查/决策过程比预料的慢。中预算削减打乱项目规划。高管理部门作出挫伤开发小组的积极性的决定。高非技术第三方任务花费的时间比预料的长（预算审批、法律审查等）。中规划太差，不能支持需要的发展速度。高项目规划在压力下被放弃，导致混乱的、低效的发展。低管理部门对豪情比对准确的状况报告强得更多，从而削弱它发现和纠正问题的能力。中未能达到里程碑。高商业用户坚持新要求。中最终和户坚持新要求。高即使递交的软件符合所要求的全产规格，但商业用户将不接受该软件。低商业用户所期望的发展速度是开发者不能达到的。中商业用户最终发现产品不能令人满意。中没有征求商业用户的意见，因此产品最终不符合用户期望，因此必须重做。中商业用户审查/决策过程比预料的慢。高缺少商业用户参与审查过程、原型和规格，因而导致不稳定的要求。高商业用户通信比预料的慢。中商业用户微观管理发展过程。高商业用户提供的组成部分不匹配，并且质量差。低最终用户最终发现产品不能令人满意，要求重新设计和重做。中最终和户不买进项目，因此不提供所需要的支持。高没有征求最终用户意见，因此产品最终不符合用户期望，必须重做。中客户坚持新要求。高客户对规划、原型和规格的审查/决策过程比预料的慢。低客户将不参与对规划、原型和规格的审查过程，或不能这样做，从而导致不稳定的要求和费时的修改。中客户批准的支持工具和环境不兼容，性能差，或者功能不足，致使生产率降低。中即使递交的软件符合所要求的全部规格，但客户将不接受该软件。中客户所期望的发展速度是开发者不能达到的。高小组结构效率低下。高开发者与管理部门之间的关系差，延缓决策和持续执行。中小组成员不买进项目，因而不提供所需要的性能水平。高积极性和士气低，从而降低生产率。低缺少所需的规格，从而增加缺陷和重做工作。中员工需要额外时间来学习不熟悉的编程语言。高项目后期增加新开发人员，并且额外的培训和通信费用降低现有小组成员的效率。中小组成员不能有效的协同工作。高小组成员不买进项目。低所需规格缺少增加。中小组成员之间的冲突导致通信差、设计差、界面错误和额外工作。中有问题的小组成员没有退出小组，从而挫伤整个小组的积极性。中项目得不到更有资格做项目的人员。高项目得到更有资格做项目的人员，但是出于政治或其他原因启用他们的。中找不到项目所需要的具有关键技能的人员。高关键人员只有部分时间才能得到。低项目得不到足够的人员。中人事工作比预料的慢。高缺少管理承诺。低管理费用不合理。中7.3风险避免风险描述控制方法人员薄弱招募顶级人才，培训，团队建设，项目开始前招聘或预定关键成员承包商失败检查参考资料，外包前检查承包商的能力，积极管理承包商设计低劣要有清晰的设计活动和设计时间，进行设计检查计划过于乐观估算要科学，利用工具，借鉴历史数据质量低劣制定质量保证计划，落实质量保证计划，安排专人负责质量保证需求变更严格的变更控制流程不切实际的进度通过协商制定一个更为合理的进度计划，任务并行化，关注关键路径运用新技术提供技术培训，进行技术验证对需求理解不够加强与用户的沟通，组织领域知识培训，应用快速原型技术八、 结论 通过本次期末作业的总结，我了解了一个完整的软件开管理的过程，包括提出问题、可行性研究，需求分析，概要设计，详细设计，测试工作，进一步完善，设计使用说明书，总结提交实验报告。以及其中不同人员的不同的工作对整个项目进度产生的影响。以前我总觉得软件开发是软件生命周期里最重要的，我也认识到这是个错误的想法。软件开发只是占整个过程的一部分，开发前要有一个严整的软件管理计划。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)