国外职业生涯管理案例2.doc

国外职业生涯管理案例（一）阿莫科制造公司 1、背景阿莫科制造公司（APC）是阿莫科公司下属一家独自公司，在世界范围内勘探和生产石油与天然气，员工总数约为14000人。阿莫科制造公司建立员工职业生涯规划开发体系的基本原因有两个：提高利润率和竞争力，帮助员工确定和追求自己的个人职业生涯成功远景。公司认为，只有个人的能力、兴趣和志向与公司的业务目标相一致时，公司的整体能力才能得到加强。阿莫科制造公司的员工职业生涯开发体系似乎是实现这种统一的一个主要手段。2、实施 阿莫科制造公司4个相关阶段实施自己的这一体系：阶段1：（1）调研；（2）组建筹划指导委员会；（3）组建顾问小组。阶段2：（1）评估当前及未来的形势；（2）外部调研。阶段3：（1）设计；（2）开发。阶段4：（1）根据具体情况良身定制；（2）实施。阶段1：1988年，一项对全体员工展开的调查发现，有几个方面的因素影响着员工的能力和公司的能力：员工的参与、表彰与奖励、个人职业生涯的发展。1988年开始，一系列全公司性的专项工作组分别就上述问题开展工作。其中的第三个组织，即公司效率（OE）筹划指导委员会，于1990年11月召开了它的第一次会议。它的任务是设计、开发和实施一个后来成为“阿莫科员工职业生涯管理”（ACM）的体系。该公司的效率筹划指导委员会由中级和高级管理人员组成（15人），他们来自公司的各个部门。这一委员会的主席由执行副总裁担任，他有两个来自人力资源部的专项事务助手。委员会的每一位成员负责组建一个顾问小组。通过这种方式，300多名员工积极地参与了该委员会的工作。在整个计划的实施过程中，委员会每月举行一次会议，每次会议为期两天。各顾问小组平均每月碰头一两次。第一阶段于1990年1月结束。阶段2：效率筹划指导委员会从第二阶段开始，发动了一次自我教育活动，以了解阿莫科制造公司当时职业生涯开发的状态、本行业中最成功的做法以及相关的人力资源实践。该委员会还对阿莫科制造公司所处的竞争环境进行了详细的研究。最后，委员会向员工征求意见、想法和建议。这方法的所有意见，在观念上均与公司上下所持的对职业生涯开发的未来展望相一致。阶段2于1991年8月结束。阶段3：根据阶段2的工作及所明确的未来理想，公司的效率筹划指导委员会于1991年8月开始了“阿莫科员工职业生涯管理”计划的设计阶段。委员会分成4个小型的设计小组：（1）自我评估与培训；（2）总体过程和责任制（3）个人职业生涯对话与具体发展规划；（4）信息。最后还成立了第五个小组（补充活动小组），对其他人力资源活动进行评估并改进建议。这一小组专门关注晋升原则、岗位分级与评定以及双重或无监督事业阶梯。为保证所需要的专业人才和充足的员工及部门参与，每一个小组增加了一些筹划指导委员会以外的人士。阶段4：设计阶段接近尾声时，筹划指导委员会聘请了一位外部顾问来协助包装和推广“阿莫科员工职业生涯管理”计划（在此之前，无任何顾问参与）。这一顾问的聘请象征着最后阶段于1992年2月正式开始。为支持这一行动，效率筹划指导委员会指派了一个4人实施小组。该小组由一位筹划指导委员会委员挂帅，成员包括一位人力资源专职人员、一位培训和公司发展专职人员以及一位已经转入技术培训领域的工程师。这4位成员在本实施小组全职工作，在每月例会上向筹划指导委员会汇报自己的进展情况。从根本上讲，此实施小组将筹划指导委员会下属各设计小组的设计建议付诸于实施。他们还集中力量针对各国情况和工作现场情况，专项设计“阿莫科员工职业生涯管理”计划。3、需求分析筹划指导委员会利用两种方法来确定需求：（1）通过员工核心组和各顾问小组的讨论来明确员工所面临的问题；（2）通过公司战略与业务规划来明确公司的需求。他们发现了以下的员工需求：对职业生涯开发方向提出更多的意见，在影响个人职业生涯的决策中有更大的发言权。更充分的业务贡献能力急对业务贡献更多的承认。更多的专业及个人发展机会。公司方面的需求包括实现战略目标和行业目标，网络战略性人才，于合适的时机安排合适的人选从事合适的工作。筹划指导委员会从一开始就决定，经改进的员工职业生涯开发运做程序应该适用于世界各地的阿莫科公司员工。（虽然这一认识并无任何改变，但尚未就是否使用某一示范过程作出最后的决定。）实施前的宣传工作包括一系列单页传单，大约每个月出版一期。其目的在于有计划地阐明新体系的目标、内容和预期的结果。4、系统的组成部分“阿莫科员工职业生涯管理”计划的主要功能是员工与其领导之间关于职业生涯开发问题的对话。之后，这一对话以个人发展计划的形式书面化。其他辅助性功能包括员工及其主管的培训、岗位需求信息发布或竞争（在公司内部叫做自我推荐）、来自管理层的反馈与评审。“阿莫科员工职业生涯管理” 的上述特征与过程入图 所示。之所以选择这些功能，主要是因为他们符合筹划指导委员会对员工、领导者和公司在卓有成效的职业生涯开发系统中的作用。（1）员工们负责对自己和公司进行评估、设定个人目标、制定行动计划。（2）领导者负责提供观念、建议和支持。（3）公司负责提供一种有助于切实开展员工职业生涯的环境，确定战略发展方向并扶持专业技术的发展。5、职业生涯管理的成果如果按计划开展“阿莫科员工管理”项目、员工们将获得自己职业生涯开发远景的信息和支持，制定一个实现这一远景的行动计划，而且将获得或争取所需的机会。个人发展计划的形式设计面向公司员工，通过一个过程帮助他们明确自己的事业远景、认识这一憧憬如何与公司的需要和期待保持一致、制定一个发展计划，同时从自己的直接主管及其它相应管理层收集反馈。这一过程既对公司有益，也对员工个人有益，以便更加充分地将员工的能力与业务目标结合在一起，提高职工的工作热情。时至今日，主要问题之一是上述过程要求投入大量的时间，特别是主管方面。“阿莫科员工职业生涯管理”过程被认为是一个体系，因为它的各个组成部分相互关联，同时也与阿莫科公司的战略、人力资源创意及实践相关联，特别是在绩效管理和持续改进方面。除此之外，公司正不断努力，将“阿莫科员工职业生涯管理”计划更紧密地与人员接替规划、多样化、晋升及奖励等系统结合在一起。上述工作的重点不在于晋升调动，而在于发展、贡献和影响。这一领域的工作仍在进行之中，关键问题是观念的转变。个人职业生涯与绩效管理系统、持续改进及若干其他相关过程，旨在提高竞争优势，而不单纯是个人的升迁。老式的人力资源体系针对的是老式的观念，在这些老式观念中，员工职业生涯的成功以晋升的频率和速度；来衡量。在某些情况下，新体系仍旧奖励和支持这样的思维。公司正在做的一项工作就是对这些体系重新进行评估，使它们与当前的战略目标相一致。 领导职责 共同职责 员工职责 团对负责人 员工 教 全体员工会议 育 了解ACM情况 帮助个人展 APM管理个人发展 使职业生涯的选择范围最大化 分 ASNPA信息 析 职业生涯顾问 数 据 团队发展计划 个人发展计划 开 信息反馈 意见和建议 发 计 管理层接受 职业生涯讨论 划工作 技能 工作 自我 外部 培训 外部 结充实 发展 变动 发展 活动 变化 机会 果 图 阿莫科员工个人职业生涯管理计划（二）波音公司在航空领域，保持市场份额远远要比具备完整的机群更重要。波音公司1992年的年度报告对这一行业作出了坦率的评价，称其是“一个艰难的业务环境”。然而总裁弗兰克舒恩茨在他的股东咨文结尾处对本公司的使命作出了明确而振奋人心的陈述：“要成为全世界首屈一指的航空公司。”波音公司的高级决策层对如何实现这一使命有非常明确的设想。用舒恩茨的话说，当年的首要目标之一就是“按我们设计的方式进行持续的改进，支持我们的产品”。这家公司有140000名员工的综合性公司，如何才能实现这一目标呢？“合作”是波音公司战略计划中的一个意义重大的概念。最高管理层人员认为，新的设计与生产过程不仅要求广泛的技能，而且同等重要的是，还需要一个全新的企业文化，一种参与性更强、鼓励全体员工对自己的个人职业生涯前途负责的企业文化。针对这一目标，波音公司为员工、管理人员和公司本身规定了一些责任：员工是“管理工作的合作者”，管理人员是“创造条件的合作者”，而波音公司本身则是“资源性合作者”。20世纪80年代，波音公司开始将自己的企业文化从“直接和控制”风格逐步转向更加以团对精神为主的参与方法。员工职业生涯开发工作的开展正是在这种环境下进行的。此外，在1987年进行过一次员工态度调查之后，波音公司的管理层认识到，有必要向员工提供一个更好的职业生涯开发运作程序，并且应该继续沿着参与性文化的道路走下去。根据员工的需求，1988年，波音公司经过试行，修改后推出了一套名位“职业生涯”的多方位员工职业生涯开发项目。“职业生涯”计划由公司的人力资源部负责实施，并与其它人力资源创意相结合（如“绩效管理”），职业生涯开发项目主要有以下内容：（1）向开展“职业生涯”计划的部门的全体员工通报情况。（2）通过小册子、幻灯片和录象带（包括成功的经验）宣传本项目。（3）在公司开办教学中心，它包括如下内容：“职业生涯焦点”，即一套自我评估与规划系统，该系统引导使用者完成自选进度的电脑学习项目；公司信息；岗位描述；岗位就职人数数据；培训选修内容；个人职业生涯资源目录以及本地教育资源目录。这一“职业生涯”设计过程由一名咨询顾问支持，但他一般并不苛刻。设计过程涉及到为期6个月的资料研究工作，一次对50家公司和50多家供应商的调查。在全面推广“职业生涯”计划之前，公司先实施、评价和修改了一个试行版本。虽然人力资源部的工作人员现在支持按部门实施，但是实际上是由受过培训的一线管理人员贯彻执行。他们提出创意，安排和划分公开研讨班与培训班，同时解决各种实施方面的问题。职工参加职业生涯计划的入门教育，并可以选择参加某期自愿的、为期3小时、占用业余时间的“概况”学习班。新员工的入职教育按计划进行，内容包括对本职业生涯计划的介绍。在开展职业生涯计划的部门中，公司通过对管理层的开发培训来支持职业生涯计划的实施。然而真正的实施责任由一线部门负责。这一计划的终极目标是使波音公司的每一个人都可以接触到丰富的现有职业生涯开发资源。职业生涯计划所提供的工具旨在帮助员工对自己的技能、兴趣和价值观进行评估。所有这一切在个人和岗位之间建立起一种良性的匹配。职业生涯计划还帮助员工在自己目前的岗位上发现并追求使工作更加丰富和有意义的机会，或者是帮助他们发现波音公司进行内部调动的可能性。终极目标是帮助人们为实现自己的个人职业生涯目标而制定和执行现实的计划。这一职业生涯系统包括多样化的工具和技术，可以满足各种员工的需要及学习风格。各教学中心提供与岗位、薪金、业绩系统和培训有关的信息。他们还强调职业生涯开发的成功。意义重大的是，职业生涯计划始终是一个自愿性项目。波音公司的管理层坚定地认为，个人应该确定自己事业成功的目标，而且应该对实现这些目标负责。通过职业生涯计划所提供的各种教学手段，公司鼓励员工将自己的技能发展成自己的竞争优势。绩效管理系统、部门性的操作计划和员工职业生涯开发运作程序综合在一起，支持具体行动计划的创意和所有权。员工们可以有多种选择，例如一些人可以安排自己的工作倒班，另一些人可以在自己的专业领域之外选修一些课程，但仍旧与公司使命保持一致。与其它人力资源创意相结合，职业生涯计划由公司的总体战略目标所推动。这些公司目标不仅通过对职业生涯计划的内部宣传得以简述，同时也通过公司的员工简报及管理人员杂志得到倡导。公司反复提醒每一个员工和管理人员自己所处的工作大环境，鼓励他们思考在这一大环境中如何应用自己的能力，是否需要开发自己的能力。因此，信息成为职业生涯计划的关键。在员工开发工作的过程中，波音公司的管理人员担负着较大责任。所有管理人员，其中包括总裁和各位总监，按需要均有能力培养自己手下的人员。许多管理人员已经接受过员工职业生涯开发、员工辅导与咨询方面的培训。大部分人对这一培训持积极态度，因为它提供了各种技巧和一个框架，使他们有能力帮助人们去处理与个人职业生涯计划有关的问题，同时也提高了他们的信心。参加职业生涯计划的一线管理人员的工作风格发生里明显的变化。许多管理人员反映说，他们现在掌管有自己所需的信息，更清楚公司在人才开发方面对自己的期待。另一个问题关系到中层管理人员。尽管波音公司在实施自己的员工职业生涯计划开发系统之前进行过认真的规划，但是这一阶层的管理人员在公司的员工职业生涯开发系统中，作为一个群体并没有找到自己真正归宿。问题出现的原因在于中层管理人员与非管理性员工的接触较少，他们很少有机会使用自己在培训中学到的技巧。许多中层管理人员志愿作为职工的顾问，讲解公司的全球性目标，并起到一个咨询网络的作用。通过这种方式，他们有机会使用这些技巧。由于这些管理人员常常与波音公司的外界有良好的联系，因此可以为咨询性的面谈、岗位轮换等创造条件。波音公司对员工职业生涯计划实施情况的评估结果是：在员工和管理人员之间已经开辟出新的沟通渠道；管理人员的关注、参与和跟踪是成功开展员工职业生涯开发计划的主要因素；员工们寻求的是岗位的轮换。他们热衷于体验不同的工作和任务，在工作岗位上学习更多的适合自己技能与兴趣的又是波音公司需求的东西。波音公司正在努力稳定自己的员工队伍，避免大量或突然裁员。这一艰巨工程实施的关键，是员工职业生涯计划能否得到成功的开展。因为公司内部有这样一个感觉，如果以一种适用的企业文化为基础，各级管理人员就会掌握多种技巧和资源，去培养一支灵活而多才多艺的员工队伍。这种适宜的企业文化就是一种参与性更强、鼓励员工对自己的职业生涯前途负责的企业文化。