清华顶级领导科学和艺术权威不可不看市公开课一等奖百校联赛获奖课件.pptx

案例一：我应该选择谁？w王伟是一名有着1000名员工大湖食品企业负责研发副总裁。最近企业进行了重组，他要选择一个新研发部主管，该主管必须直接对王伟负责，其职责是发展和测试新产品。王伟承受着来自总裁与董事会压力，要促进企业总体发展与生产力提升，所以这一决定十分主要。w当前，有处于同一职务级别三位候选人，因为三人都在企业内享受良好声誉，使选择变得十分困难。第1页候选人之一w丁磊：长久受雇于大湖企业，从高中开始就在大湖信件室打工，毕业后在该企业经历了10个不一样职位，当前是新产品销售部经理。丁磊以往表现充分显示了他创造力与远见，工作期间发展和引进了4条生产线。他恒心使之闻名于整个企业，一旦开始一个项目就会伴随员工直到项目完成，可能就是这一特质给由他引进4条生产线带来了巨大成功。第2页候选人之二w徐军：以优异成绩取得名牌大学MBA学位；在大湖企业工作5年，当前是产品质量监控部经理；引进了2条生产线。被认为聪明、自信、有上进心，人们都相信他将拥有自己企业。同时，他也十分擅长与人打交道，社交能力非常强，企业里全部主管人员都认为与之一起工作是十分愉快。第3页候选人之三w李峰：在大湖企业工作；引进3条生产线；经常受上级咨询，对树立企业价值观有很大帮助。他信仰企业理念而且主动地推进其实现。最为突出品质是正直、忠诚度高，他部门中雇员都认为他是个能够信赖人，并在企业很受尊敬。第4页问题w王伟应选择哪位候选人？w三位候选人各自个人特质有何不一样？w假如你是王伟，你将选择谁？试说明理由第5页案例二：给他制造难题w唐先生是某一所高中乐队老师。他一个主要工作就是在每年元旦时候，指挥乐队搞一个假日音乐会。不过，乐队和合唱团都对唐先生有很大成见，并不停地给他找麻烦。因为乐队和合唱团都是学生们自愿参加课外活动团体，所以唐先生对于乐队组员拒不合作也无能为力。第6页问题w1怎样界定唐先生所面正确情境（situation）？w2唐先生应该采取什么样领导方式（leadership style）？第7页情境界定w职位权力：强还是弱w领导者-组员关系：好还是坏w任务结构化程度：高还是低w结论：关系取向领导方式w任务取向领导方式第8页案例三：教授支配了决议讨论w地方治癌中心设计了一个医疗团体用来协调对儿童癌症护理。该队组员包含（1）临床肿瘤教授；（2）放射线学者)；（3）护士；（4）社会工作者；（5）物理治疗家；（6）儿童生活工作者)。该队每七天讨论对他们护理18个儿童最正确治疗进程达成一致意见。社会工作者是团体领导者，对每个孩子医疗负责。第9页w然而团体碰到了临床肿瘤教授和放射线学者支配决议讨论情况，他们俩认为自己医疗背景使他们含有更多知识和技术来治疗孩子们癌症。即使他们欢迎团体中其它人参加，不过一旦要做决议时他们就坚持认为他们方法是最好。社会工作者、儿童生活工作者、物理治疗家和护士都抵制他们这种行为，他们认为作为与孩子们相处最久组员自己才是最知道该怎样进行他们长久护理。团体绩效结果是病人们以为没有些人关心和了解他们。团体合作也有困难，没人对结果感到满意。第10页问题w1什么原因妨碍了团体绩效和发展？w2你会选择在哪些层面进行干预以改进团体效能？为何？第11页案例四：成功取经团体 w中国古代有一个最成功团体领导案例就是西游记取经团体。w为了完成西天取经任务，组成取经团体，组员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术关键、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团体高层领导是观音。w团体组成很有意思，唐僧作为项目经理，有很坚韧品性和极高标准性，不达目标不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首各路神仙广泛支持和帮助）；沙和尚言语不多，任劳任怨，负担了项目中挑担这种粗笨无聊工作；猪八戒这个组员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不愿干活，最多牵下马，好像留在团体里没有什么用处，其实他存在还是有很大用处，因为他性格开朗，能够接收任何批评而毫无负担压力，在项目组中负担了润滑油作用。第12页w最关键还是孙悟空，因为孙悟空是这个取经团体里关键，不过他性格极为放荡，回想他那大闹天空历史，恐怕作为普通人来说没有些人会让这种人呆在团体里，不过取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采取些手腕来收复他。这些伎俩是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下5，整天喝铜汁铁水）；在他绝望时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够，还要给他许诺美好愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要是为了让项目经理能够直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒处罚他。孙悟空毕竟是牛人，负担了取经项目中赶妖除魔绝大多数主要任务。第13页w即使是个难于管束主，不能只用伎俩来约束他，这时猪八戒作用就出来了，在孙悟空苦恼时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好经过戏弄猪八戒来排除心中郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何指责都不会放在心上。w在取经项目实施过程中，除了自己艰辛劳动外，这个团体非常善于利用外部资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者经过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题第14页问题w1、唐僧为何是该团体领导者？w2、试分析团体组员在该团体中角色分工？w3、请更换团体目标，重新确定团体领导者？w4、请你依据取经团体提炼出团体领导关键要素。第15页案例五：给一部分人以指导，给另一部分人以支持w李先生是一家叫文印中心小企业经理，企业毗邻一所很大大学。文印中心雇了18名员工，大多由全日制学生兼职。这家店主要是迎合大学里各种社团等文印需要。但它也提供编辑出版以及标准打印服务。它拥有三台大型全功效一体复印机和几台电脑。w文印中心近邻是两家全国连锁复印店，但文印中心业务比这两家店加起来还要多。这家文印店成功主要原因之一就是李先生领导格调。第16页w李先生尤其擅长和他兼职同事一起工作。他们大多数是学生，必须让工作时间迁就他们课程表。李先生很能处理时间上冲突，对他而言，再小矛盾也不能忽略，他总是愿意把时间表调整到每个人都满意。学生们也经常谈起他们对文印中心归属感。十分推崇李先生为他们营造大家庭气氛和精神。w在文印中心工作分为两大块：文印和桌面印刷。李先生在这两块工作中领导都很成功。第17页w复印工作是很直接操作，只是简单地将用户原件拷贝，因为工作很乏味，所以李先生总是竭尽所能让员工不至于厌烦。他让员工穿自己休闲装，让他们选自己爱听音乐作为工作时背景音乐，让他们在工作中有程度地放肆一下来营造一个友善、平易近人气氛。李先生天天花很多时间与每个员工进行非正式地交谈，他也勉励员工之间相互交流。李先生就是有这么技巧，即使你所做工作本身再无关紧要，他也能让你以为自己是一个举足轻重人物。他促进了员工之间团结，也主动地参加到他们活动中去。第18页w编辑出版比复印复杂地多，它包含为客户设计业务格式、广告和简历。在版面印刷这块工作中要求精通文字、编辑、设计和版面设计。这项工作很有挑战性，因为极难轻易让客户感到满意。在这块工作员工多数是全职。w经过这几年，李先生发觉在编辑出版这一块表现出众员工是一组尤其群体，与从事复印工作人不一样，他们往往很独立、自我必定、自我激励。在对他们指导中，李先生给予他们很大空间，只在他们需要帮助时提供援手，而更多时候是放手让他们自己去做。第19页w李先生喜欢在这群人中饰演力量源泉角色。比如，假如员工在应付客户工作中有困难，他很愿意加入他们共同处理难题。相同地，假如有员工在软件操作上停滞不前，李先生也会快速为他提供专业技术。因为在编辑出版方面工作员工都是自我指导型，李先生在这一部分员工身上所花时间要比在复印部员工身上花少很多。第20页问题：w1.为何李先生是一名有效领导者？w2.李先生在领导复印人员和编辑人员时这两种不一样群体时，采取了不一样领导格调，其依据是什么？第21页新办公楼选址为何会流产？对旧办公楼装修为何会遭到抵制？w某单位办公试验楼是全省整个系统中最差，已远远不能适应需要，经过多方努力和上级领导者现场办公，终于同意新建办公综合楼，但要在要求期限内上报方案。由此该单位拉开了办公楼筹建序幕。首要问题是确定建设用地。筹建办公室按照领导者意图，经过各种路径，花费了大量时间和精力，对搜集来建设用地信息进行分析、比较，多方考查、调研，初步选定10块用地供领导者拍板。第22页w每个地块位置远近、形状规则、价格高低以及面积大小各有千秋，领导班子议论了屡次，难以定夺，最终决定将方案公布与众，听取意见。因为情况不明，又无条件限制，员工于是众说纷纭，莫衷一是，大多数人从上下班方便角度出发，选择紧靠市中心地块，但因为地价过高，根本无法实施。此时已经临近最终期限，领导者值得仓促决议，上报后又未能取得上级部门同意，失去了一次绝好发展机会。期间，上级领导和相关部门还屡次督促，要求抓紧上报方案。第23页w新建办公大楼计划失败后，为了改进形象，该单位领导者决定花费上百万元对旧办公大楼进行局部装修，消息传出大哗，员工普遍认为：在经费十分担心情况下，花费这么多钱只是改变局部外表，整体功效没有任何改变，依旧拥挤不堪，陈旧设施和设备没有任何更新，是经典浪费。第24页w上次新楼址我们不了解情况，非要发扬民主，让大家参加；这次我们最了解情况，99%人认为不需要局部装修，应该将这笔钱投入到更换陈旧设施、添置一些急需设备上来。如办公室空调绝大部分是多年前买，因为功率小，房间大，效果较差，夏天与电风扇同开，冬天与电热器同开，只需要花费装修资金十分之一即可改进办公条件，对于这么包括员工切身利益事情，领导者反而不征求我们意见。一时间，怨声载道，全体员工主动性大挫。第25页问题w新办公楼选址为何会流产？w对旧办公楼装修为何会遭到抵制？w该单位主管在处理此事犯了什么错误？第26页领导格调w定义：领导者对待下属态度与行为模式。w问题：为何要关注领导格调？w领导格调对职员情绪和工作效绩有直接影响第27页领导方式类型w以领导活动侧重点为标准：任务取向型领导方式（task-orientated leadership）与人员取向型领导方式（membership-orientated leadership）w以领导者组织活动方式为标准：命令式、说服式、示范式w以领导者与下属关系为标准：w自决型（autocratic leadership）w放任型（laissez-faire leadership）w参加型（participative leadership）第28页领导格调中间形态w领导连续模型第29页领导者怎样选择有效领导格调？w领导特征w组织特征w下属特征w任务特征第30页领导特征w与上级关键领导者联盟程度w工作专业化程度与领导者个人素质关系w领导者与下属关系亲密程度（领导者-组员交换理论）w领导者个人传记特点第31页组织特征w组织类别w组织性质w组织等级化程度高低w组织职位权力强弱w组织规模大小第32页下属特征w下属数量多少w下属成熟度高低w下属偏好w下属传记特点（年纪、性别、婚姻、抚养人数、任职时间、体貌、出身）w工作意愿w工作能力第33页任务特征w实现任务过程难易程度w工作结构化和非结构化程度高低w与个人利益相关性和与组织利益相关性对比w任务对完成时间要求第34页民主型领导格调好处w问题：民主型领导方式必然导致领导效绩提高吗？w放大领导者对下属影响w提高低属满足度w提高低属对决策接收程度w让下属感觉到自身重要性第35页目w判断力w决断力w预测力第36页讲座内容w怎样界定“领导”？w领导理论演进w怎样选择有效领导方式？w结论第37页关键词wLeader（领导者）wLeadership（领导）wHead（头目，正式领导者）wHeadship（正式领导，强制性领导）wFollower（追随者）；subordinate（下属）wFollowership（追随）wInflunce(影响力)w问题：下属下属（subordinate）与追随者追随者（follower）区分是什么？第38页关键词w领导者（Leader）VS头目（Head）w领导（Leadership）VS任命型领导（Headship）w追随者（Follower）VS下属（subordinate）第39页领导四个维度w道德维度（ethic orientation）w关心维度（consideration orientation）w结构维度（structure orientation）w发展维度（development orientation）第40页领导含义w动员他人实现组织目标过程，他人认为这种动员是合理。w为他人创造理想和有能力把理想变成现实并使之连续下去过程。w关键词：间接性-直接性第41页判断一个人是领导者标志是什么？w行为与目标间接性w拥有追随者w谚语：要想成为领导者，就必须成为一座桥梁。w问题：领导者怎样动员他人实现组织目标？领导者怎样创造和拥有追随者？第42页凝聚性领导与强制性领导区分w凝聚性领导（leadership）：个人权力、追随者、劝导与说服、认同关系w强制性领导（headship）：职位权力、下属、命令与强制、等级关系w问题：为何正式领导者会失败？为何上级决议不能得到完全落实？第43页强制性领导权威基础：职位/角色权力（power of position and role）w正当权（legitimate power）w强制权（coercive power）w奖赏权（reward power）第44页凝聚型领导权威基础：个人权力（personal power）w专长权w参考性权力wA魅力权wB背景权wC感情权第45页有效领导与无效领导w有效领导要素与内涵 w目标成就：完成工作目标，比如对于一个企业来说，能够确保产品质量和服务质量，重视满足用户需求等。w内部协调性：内部团结、员工满足度以及高效率行动等。w外部适应性：团体能够适应环境改变和成功转变能力，组织包含着变革潜力等。第46页宏观领导与微观领导w假如从领导层次和领导范围这一角度来看，则有宏观领导（战略领导）与微观领导之分。二者主要差异不在于领导过程而在于领导范围与层次。宏观领导者对整个组织产生影响，战略领导是领导者预期、保持灵活性和指导组织做出长久判断能力。w首先，宏观领导者与微观领导者组成是不一样。w其次，从领导幅度来看，宏观领导者领导范围显然要远远超出微观领导者。与之相适应，宏观领导者拥有大量决议权和处置权。w再次，宏观领导者与微观领导者关注内容是不一样。微观领导者关注影响团体或部门内部要素，不太需要处理外部问题。宏观领导者工作则需要平等对待各种内部和外部原因。w最终，对宏观领导者和微观领导者有效性评价标准也是不一样。微观领导者有效性重点在于部门生产率、产品和服务质量以及员工心理，而宏观领导者有效性则与整个组织相关，一个大型首席执行官不会把员工情绪作为衡量自己效果标准，相反，他标准主要是整个企业投资回报和组织发展潜力。第47页微观领导 w谁是领导者谁是领导者：小组、团体或部门责任人 w范围范围 ：小组、团体或部门 w关注点关注点：内部 w效绩标准效绩标准 ：生产率、质量、员工满意度与动机、情绪和出勤率 第48页宏观领导w谁是领导者：负责整个组织拥有各种头衔人（总裁、首席执行官、首脑运行官）；高层管理团体；治理实体（如董事会）w范围：整个组织 w关注点：外部 w效绩标准：社会认同与满意程度，财务指标，组织形象，获取外部资源支持规模等 第49页领导活动组成要素w领导者（leader）w追随者（follower）w情境（situation）w共同目标（common goal）w注：将以上四个要素联结在一起是领导者影响力（influence）第50页追随者w追随者内涵w既看到树木又看到森林w含有合作能力w在追逐一人目标与集体目标之间保持心理和道义上平衡w主动参加团体工作第51页追随者类型w异端型追随者：20-30%w顺服型追随者：25-30%w实用型追随者：25-35%w被动型追随者：5-10%w榜样型追随者第52页小结：领导者与追随者关系模式w等级关系组织体系w认同关系领导魅力w互惠关系双方交易w搭档关系平等合作第53页领导理论w伟人论伟人论（great man theory）：20世纪初30年代w特质论特质论（traits theories of leadership）：20世纪30年代40年代w行为论行为论（behavioral theories of leadership）：20世纪40年代60年代w权变论权变论（contingency theories）：20世纪60年代80年代w最新发展：20世纪80年代至今第54页领导特质w特质：是指一个人行为中重复发生规律性和趋势。w智力水平智力水平：表示能力、知觉能力、推理能力w自信心自信心：对自己能力信心。包含自尊感和自信感w决心决心：完成某项工作愿望，包含创新性、坚韧性、支配欲和内驱力等。w正直正直：老实和可信w社会交往能力：社会交往能力：寻求愉快社会关系倾向第55页领导行为w关系行为关系行为：关心人（concern for people）w任务行为任务行为：关心任务（concern for production）w变革行为变革行为：关心变革（concern for change）第56页领导与管理区分w领导对象是人，管理对象是物。（you lead people，you manage things）w领导是做正确事情，管理是把事情做正确。（leaders who do right things，managers who do things right）w领导是一个变革力量，管理是一个程序化控制工作。w关键词：领导有力管理不足；管理过分领导不力。第57页变革含义w变组织结构w组织结构（organizational structure）是指对于工作怎样进行分工、分组和协调合作。w变组织文化w组织文化在行为上表达是组员做事方式，在思想和心理上表达是员工信念、价值观以及整个组织中人们待人接物态度，在制度上表达是效绩考评制、薪酬制所包含评价体系。第58页组织结构要素w工作专门化（work specialization）:或者说劳动分工，组织中工作任务被划分成单独工作单元程度，个人专门从事工作一部分，而不是工作全部。w部门化（departmentalization）：经过工作专门化将工作分解成各个部分之后，就需要对它们进行组合以使相同任务能够进行协调。对工作单元进行合并基础叫部门化。合并组合一个通常方法是依据职能来进行。w命令链（chain of command）：是一个从组织高层贯通到最基层不间断职权线路，有问题去找谁，我对谁负责？w控制跨度（span of control）：决定了一个组织设置层级和配置管理者人数。w集权与分权（centralization and decentralization）：上下级权限w正规化（formalizaiton）：组织内部实施标准化程度。第59页组织结构类型w简单结构（simple structure）：部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一人手中，正规化程度低。w官僚结构（bureaucracy）：工作专门化，非常正规规章制度，部门化，控制跨度窄，经过命令链进行决议和运转。w矩阵结构（matrix structure）：职能部门化和产品部门化。职能部门化优势是把不一样专业人员组织在一起，从而最大程度降低了所需人员数目，在生产不一样产品时能够做到资源集中于共享，其缺点是需要协调不一样专业人员之间工作任务。产品部门化有利于专业人员协调，但会造成重复。突破了统一指挥框架，员工有两个上司职能部门经理和产品线经理。比如在一所大学中，院系是职能部门，硕士培养项目就是产品部门，一个教授要受到院系主任和硕士培养项目主任双重领导。w内部市场（internal market）第60页新型组织设计方案w团体结构（team structure）：打破部门界限，把决议权下放到团体。要求员工既是通才又是专才。w虚拟组织（virtual structure）：电影制片业，对政府启示是外包w无边界组织（boundaryless organization）：通用电气企业总裁杰克 韦尔奇创造。削减命令链，拥有没有限控制跨度，取消各职能部门，取而代之是授权工作团体。因为这种结构亲密依赖于信息技术，故又称T型组织。能使无边界组织运行一个共同技术原因是计算机网络化，这类工具使人们能够超越组织内外边界进行沟通与交流。w女性化组织（feminine organization）：强调关心、友爱，而不是效率、等级等。第61页组织结构两种模型w机械模型（mechanistic model）：广泛部门化、高度正规化、有限信息网络（主要是自上而下沟通）和基层员工几乎不参加决议。w有机模型（organic model）：更像无边界组织，结构扁平化，更多利用跨等级、交叉职能团体进行工作，组织正规化程度较低，拥有全方面完整信息网络（不但有自上而下沟通，换使用水平沟通以及自下而上沟通），员工高度参加决议。第62页怎样变革组织文化？w一、改变领导者行为w二、改变薪酬制度和消极考评制度（评价体系）w三、改变人事通例第63页权变论启示w领导方式或领导格调没有“好坏”之分，只有“有效无效”之分。w领导成为一个艺术，一个判断艺术。w问题：领导格调是否能够改变？w易变原因：知识、经验、技能、任职能力等w难变原因：智力水平、人格特质和偏好、价值观、兴趣等第64页领导理论最新发展w魅力领导理论（charismatic leadership）w交易型领导与变革型领导（transactional leadership vs.transformational leadership）w领导抵消器（neutralizers for leadership）w领导替换品（substitute for leadership）w领导放大器（enhancers for leadership）w自我领导（self-leadership）第65页魅力型领导者特点w自信w远见w去除表示目标能力w对目标坚定信念w不循规蹈矩行为w作为变革代言人出现w环境敏感性第66页领导替换品w个人性替换品：下级受过专业训练和教育越多、专业知识越多、工作技能越高，经验越丰富，对领导依赖就越少。w群体性替换品：群体规范、非正式领导者、群体凝聚力，能够降低对领导者依赖。w工作性替换品：工作挑战性与内在激励，工作本身自我反馈，使对领导激励、考评等需求降低。w组织性替换品：任务明确，制度与程序规范，计划严密，能够降低对领导依赖。w悖论：制度化程度越高，领导者发挥影响力空间就越小第67页小结：领导理论三种类型w管理主义领导理论w人文主义领导理论w宪政主义领导理论第68页管理主义领导理论w领导本性是提升领导方式有效程度，这是管理主义领导理论基本取向。在管理主义领导理论看来，领导有效性包含领导效率提升、组织目标向个人目标转化、任务完成程度等等。管理主义领导理论主要包含领导特质理论、领导技能理论、领导决议理论、领导格调理论、领导权变理论、情境领导理论、路径-目标理论、领导者-组员交换理论、团体领导理论等。在这些理论范式中，行为论地位是举足轻重，因为只有当行为论提出了领导结构维度（任务导向）和关心维度（员工导向）之后，领导学作为一门学科才真正得以确立。第69页人文主义领导理论w人文主义领导理论把传统意义“下属”（subordinate）视为真正“人”，员工发展、员工心理、员工情感、不一样文化背景下对领导不一样了解等内容，均成为人文主义领导理论关注主要问题。人文主义领导理论大致包含变革型领导、心理动力理论以及新领导者等内容。第70页宪政主义领导理论w宪政主义领导理论解释了领导道德内涵、政治内涵，尤其是为领导注入了更多道德关心和政治追求。这恰恰是领导原来就包含要素。宪政主义领导理论，采取完全不一样于传统领导学研究范式，对女性领导、公众领导以及领导伦理进行了较为详尽研究。宪政主义领导理论在一定程度上推翻了以往全部领导范式。第71页结论一：提升领导能力w技术能力或专业能力（technological skill）:了解并精通某种特定工作或活动。它要求在某一特定领域能力、分析能力以及利用适当工具和技术能力。w人文能力或交际能力（human skill）:了解人并能与人共事 w概念形成能力（conceptual skill）:是同理念和观念“共事”能力 w技术技能处理是事情、人文技能处理是人，那么概念形成技能处理就是思想 w问题：概念（Concept）与观念（Conception）区分是什么？w判断能力和决断能力第72页结论二：有效领导要素与内涵w目标成就目标成就w完成工作目标，比如对于一个企业来说，能够确保产品质量和服务质量，重视满足用户需求等。w内部协调性内部协调性w内部团结、员工满足度以及高效率行动等。w外部适应性外部适应性w团体能够适应环境改变和成功转变能力，组织包含着变革潜力等。第73页结论三：对领导定性判断w领导是第二生产力w领导是富有挑战性行动w领导是引发社会变革行动w领导是跨越组织边界、超越时空行动w领导是提供希望行动w领导是展示高尚道德行动第74页结论四：领导境界w卡内基墓志铭：一个知道选取比自己强人来为他工作人安息与此！第75页