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内容简介
结识到了战略的重要性，有了适合公司的完美战略，然而战略在执行过程中往往会被打折扣。究其因素是由于战略在执行时并没有真正落地，正如作者所说：“执行决定着一切战略的成败！”本书围绕战略执行体系八步模型，即拟定执行目的、目的有效分解、编制执行计划、构建考核系统、运用战略宣导、完善过程督导、实行绩效考核、战略执行评估八个环节，层层展开，为公司战略的有效落地提供了一个切实可行的方法。
作者简介
王凯辉，资深管理征询专家，畅销书作者。凯辉征询公司董事长。北京科技大学MBA。曾任华夏基石,理实国际等多家征询公司合作人及战略经理.
目录

第一章 拟定执行目的：战略执行体系的基本前提

· 一、执行目的的分类
· 二、执行目的的作用
· 三、执行目的无法完毕的病因
· 四、执行目的的基本要素
· 五、执行目的设定的依据
· 六、执行目的设定的基本流程

第二章 目的有效分解：战略执行体系的关键架构

· 一、目的分解的原则
· 二、根据总目的规定进行目的分解
· 三、根据部门职责进行目的分解
· 四、目的分解的七个环节
· 五、目的分解的关键规定
· 六、目的分解过程中的常用工具

第三章 编制执行计划：战略执行体系的核心枢纽

· 一、为什么编制执行计划
· 二、执行计划的分类
· 三、执行计划的构成要点
· 四、编制执行计划的过程与规定
第四章 构建考核系统：战略执行体系的运营脉动
第五章运用战略宣导：战略执行体系的动力管道
第六章完善过程督导：战略执行体系的有力保障
第七章 实行绩效考核：战略执行体系的成果体现
第八章 战略执行评估：战略执行体系的航向保持

第一章 拟定执行目的：战略执行体系的基本前提
公司在战略规划过程中拟定了发展方向和战略目的，执行体系的任务就是保证这一目的的实现。
公司管理层的一项重要任务就是将战略目的转化为可以执行的目的，即执行目的
一、执行目的的分类
(1)准时间分类：目的依执行时间可以分为战略性的长期目的(一般为2023以上)、中期目的(3～5年)和短期目的(1年或更短期的)。
(2)按级别分类：目的依级别分为公司级目的(涉及集团级)、本部级或分公司级目的、部门或事业部级目的、班组目的、个人目的等。例如某公司的三维目的体系，如图11所示。
图11三维目的体系图(3)按性质分类：目的依性质分为定性目的和定量目的。
二、执行目的的作用
(1)通过执行目的使各层级管理者和员工认清公司愿景，明确员工工作努力的方向。
(2)根据执行目的，分派有限的公司资源，拟定公司事务的轻重缓急。
(3)运用明确的执行目的，可以使员工产生直接的工作积极性，激发其内在潜能。
(4)明确执行目的，可以有效衡量管理工作的成果，评估各自的奉献。
三、执行目的无法完毕的病因
(1)战略目的缺少依据，吹破牛皮。
(2)年度指标含混不清，让人无所适从。
(3)执行目的过于繁杂，失去执行重点，分散资源与精力。
(4)为了保密，战略目的只有少数人员了解，执行者如无头苍蝇。
(5)下层目的制订失去控制，与公司战略目的不相配合。
(6)基层执行目的依管理者意志制订，随意性强，与战略目的脱节。
(7)执行目的具体明确，但是缺少执行的连续性。
四、执行目的的基本要素
一个富有效能的执行目的应当具有以下五个基本要素(图12)。
图12执行目的的基本要素
1具体性
凡是可以产生效能的目的一定是具体而不是模糊的目的，应当既可以通过具体的数据测量到，或者可以进行具体明白的描述，又可以分解为具体的行动。
执行目的具体性的操作要点：
(1)尽量避免概括、笼统，可以直接用语言和数据进行描述。
(2)可以细化为可以明确衡量和判断的具体指标体系。
(3)有确切的时间限制。
执行目的具体性的操作例子，如图13所示。
图13执行目的具体性的操作例子
2决定性
执行目的必须对于公司的发展具有重要意义，必须可以对达成更高层次的目的作出有价值的奉献，不能花费很大代价去实现一个对更高目的以及整个战略无关紧要的目的。执行目的决定性的操作例子，如图14所示。
图14某公司电子商务战略的目的系统执行目的决定性的操作要点：
(1)根据战略愿景和长远目的拟定执行目的的轻重缓急。
(2)关键要点在于抓大放小，而非面面俱到。
(3)要考虑关键的资源配置。
3连续性
执行目的需要保持连续性。今天是这样的目的，明天是那样的目的，即使这些目的都也许实现或者真的实现了，也无法保证公司的一贯性成长，甚至也许拖垮公司。
执行目的连续性的操作要点：①保持执行目的与年度目的以及长远目的的一致性；②执行目的是一个连续的有效目的链，各目的环环相扣，最终达成总目的；③追求目的的连续积累效应。
4集中性
执行目的越少操作难度越小，尽量集中在很少数的目的上，以便集中有限资源。
执行目的集中性的操作要点：
(1)目的尽量少，最佳不超过三个(这三个目的要有相关性和愿景的一致性)。
(2)执行目的盯住公司最有优势的领域，即最想做、最能做、最能带来利润三者的交集(参考三环理念，在《本土化执行力模式》一书中有进一步论述)，如图15所示。
图15三环理念
5激励性
一个拥有强大效能的执行目的一定是一个对于员工具有激励性的目的，与员工的个人成长和激励紧密联系在一起。假如公司的目的不具有激励性，员工的斗志就会消沉，不知道公司的目的与自己的收入和未来究竟有什么样的直接关联。
执行目的激励性的操作要点：
(1)具有一定的挑战性，能激发员工斗志。
(2)通过设定绩效让目的和员工自身利益有关联。
五、执行目的设定的依据
1公司战略规定
年度目的的设定应与中长期战略规划相一致，是中长期发展规划的具体体现。在设定年度目的时一定要以中长期战略规划为指导，防止脱离战略规划、主观臆断、各行其是的现象出现。
2客户需求趋势
客户需求是制定目的的重要依据。设定执行目的时，公司决策层要研究目的客户群的消费和其他商务需求变化。因此，在制定目的时要有针对性地收集客户需求信息，并进行充足研究。否则，目的也许成为闭门造车的结果。
3需要解决的重要问题
公司经营目的的实现，有赖于经营要素的完善以及内部管理的提高和完善，因而公司在经营与管理中存在的突出问题，也应作为公司执行目的的一部分，如质量的稳定性问题、成本控制问题、生产安全问题等。
六、执行目的设定的基本流程
制定执行目的，事实上是一个完整的决策过程，它不是单指拍板定案的瞬间，而是指制定目的前后所进行的大量工作。
公司执行目的的制定一般按照下列流程进行，如表11所示。表11公司执行目的的制定流程
序号工作内容负责部门配合部门时间规定完毕结果1目的预测战略规划部各部门略分析报告与草案2草拟执行目的战略规划部各部门略提交规划目的3目的评估与沟通战略规划部各部门略形成定稿4目的审批拟定董事会略形成目的文献5目的实行规划战略规划部各部门略目的实行规划1
目的预测
目的预测是指公司相关部门(如战略规划部)在全面搜集、调查、了解、掌握公司系统外部环境和内部条件的情况下，运用一切可以运用的经济资料、数据、信息量进行分析判断，使公司目的建立在适合市场需要的客观基础上。
目的预测，如图16所示。
图16目的预测示意图操作要点：
(1)环境分析：重要由相关部门(战略规划部)结合外部专家(征询公司)对公司的环境进行SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析，并进行综合和判断。
(2)目的预测：根据以上分析，依据公司愿景与整体战略目的，对市场需求、竞争商品和竞争对手的变动趋势、市场商品结构变化等供求目的进行预测，形成具体的年度执行目的或其他执行目的。
2草拟执行目的
在目的预测的基础上，相关部门(如战略规划部门、公司管理部门)草拟执行目的方案，对于现有的能力手段以及环境中也许出现的变数，对于公司运营所产生的影响进行细致分析，形成初步目的。
草拟执行目的的基本规定：
(1)充足考虑公司历期目的，特别是上期目的的实行情况。
(2)尽量把类似的目的合并为一个目的。
(3)把从属目的归属于总目的。
3目的评估与沟通
执行目的草拟完毕后，有关部门在争取领导授权的基础上，与其他有关部门就目的进行充足的论证与沟通。目的沟通是指在目的展开过程中，公司上下级之间就公司目的的分解、层次目的的具体贯彻所进行的思想交流和意见商讨。目的沟通的质量直接关系到公司目的能否最终实现。
目的评估与沟通的基本规定：
(1)工作沟通的上级必须事先对沟通所要解决的问题做到心中有数，这样才干在沟通中抓住重要问题、重要矛盾，避免碰到什么问题谈什么问题，就事论事。
(2)在沟通前，上级要把沟通的内容、规定等提前告知下属，以保证下属对沟通有充足的准备，保证切实地对关系公司目的全局的关键问题、环节进行有效的讨论。
(3)发明平等气氛，让所有员工畅所欲言，尊重下属的意见。
(4)从整体利益出发，通过与各部门的沟通、交流，综合平衡，使各部门的目的互相衔接、各层次的目的上下统一。
目的评估与沟通的核心问题：
(1)目的是否符合公司的愿景与整体战略。
(2)目的是否与环境的变化相一致。
(3)目的是否具体明确。
(4)目的完毕的资源配置是否可行。
(5)部门之间对于目的的理解是否存在较大的偏离和不一致。
4目的审批拟定
在充足评估与沟通的基础上，相关部门将修改的规划执行目的方案提交决策层(董事会)。董事会通过审慎研究后予以审批核准，拟定为执行方案。目的审批拟定，如图17所示。
图17目的审批拟定示意图董事会或相关决策层审批时要注意的要点：
(1)执行目的体系与决策层战略预期的差距。
(2)目的体系与公司整体方向是否一致。
(3)目的体系的资源支持体系(人员、资金、物力、精力等)。
5目的实行规划
执行目的通过董事会批准后，相关部门(一般为战略规划部以及其他部门)制定相应的实行规划。目的实行规划，如图18所示。
图18目的实行规划示意图该规划中涉及目的的分解路线与各层级的执行计划。
实战案例
某医药公司的执行目的制定
2023年9月，某医药公司拟订了2023年发展目的及发展规划。
环节一：邀请国富创新管理征询公司协助公司进行全面搜集、调查和了解公司系统外部环境和内部条件的情况，并且运用了一切可以运用的经济资料、数据、信息量对公司当前所处的状况进行了分析。专家组在进一步调查取证的基础上，形成了一份系统的环境分析报告，并突出了金融危机也许导致的影响。
环节二：专家组与公司领导层在就环境变化与公司战略达成共识的基础上，对发展方向及其执行目的进行了预测，并提出了系统的发展目的及执行目的体系与实行方案。
环节三：初步的目的方案形成后，经董事会授权，将目的方案发放到公司部门级别(涉及部门副职)，进行方案沟通和目的评估。通过小型的商讨会议、个别的意见交流，对目的方案进行分析论证。
环节四：在充足征求相关人员的意见，并考虑到公司的整体经济效益的条件下，通过反复权衡利弊，专家组与战略规划部共同拟定了未来五年的发展规划以及2023年的执行目的，并报董事会批准。
在目的表述时，参照富有效能的执行目的的五个特性，即具体性、决定性、连续性、集中性、激励性，该公司制定的2023年总目的为：
目的一：公司植物药品的销售占到公司销售的30%。
目的二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。
目的三：2023年9月前完毕GMP认证。
目的四：公司的营业收入增长40%，达成6亿元。
董事会批准了战略目的及年度目的后，公司领导层为了让所有部门进一步理解公司的目的，召开了数次目的沟通会议。在会议上，专家组成员具体介绍了战略规划的制定过程以及战略重点，战略规划部门负责人和公司管理部门负责人介绍了年度目的的内容和要点。
通过大家的意见互换、上下级之间沟通以及部门之间的交流，各部门、各成员对公司2023年的发展总目的有了一个清楚的结识，各部门经理在此基础上结合本部门实际情况制定了自己部门的目的。
根据公司2023年度发展总目的，人力资源部门张经理制定出了人力资源部门2023年度工作目的：
目的一：在2023年12月底之前，制定出2023年度公司人力资源规划。
目的二：在2023年2月底之前，完毕OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。
目的三：在2023年3月底之前，制定出公司新的考核制度。
目的四：在2023年4月底之前，制订出公司年度培训计划，并按计划开始实行。
在本部门目的制定出来后，经理召集本部门人员对该目的进行了再次讨论和沟通，拟定个人目的和部门目的相一致，并将本部门目的呈报上级确认。
张经理的目的得到上级的确认之后，针对目的和实际情况，列出了也许碰到的问题并找出了相应的解决方法，如表12所示。表12公司目的制定碰到的问题与解决方法
问题解决方法时间不充足。公司的发展目的12月31日才干基本拟定，显然在2023年年终制定出公司人力资源规划时间不够与人事副总进行沟通协商，确认人力资源规划在公司发展目的制定完毕后一个月内完毕没有工作先例。公司以前没有制定过人力资源规划，那么，第一次制定人力资源规划，它的工作标准是什么还不清楚，届时候很也许责任不明确，互相推卸责任参照其他公司人力资源规划进行，并且将目的责任切实贯彻到具体人员在人力资源规划中所涉及的几个核心问题仍没有得到确认，也许会影响规划的制定。例如，其中的人力资源政策问题、新的激励机制问题需要在12月31日以前，公司专门开会决定目的的制定和实行需要每个部门、人员之间互相协作、互相配合。每个部门和人员为达成目的都有所必需的合作对象和外部资源。
人力资源部门张经理为达成目的，需要合作的对象有：
(1)销售副总确认销售队伍招聘计划。
(2)销售经理确认招聘人员所需的条件、招聘的程序。
(3)市场经理确认招聘人员所需的条件、招聘的程序。
(4)研发中心主任确认招聘人员所需的条件、招聘的程序。
(5)生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法。
(6)行政部经理确认培训时的软硬件支持。
(7)总办主任起草有关的制度、告知、文献。
(8)财务部经理确认以上计划的预算。
(9)GMP推广办主任确认GMP所需的支持人员。
张经理为达成以上目的，需要的外部资源有：
(1)有一定的预算保证。
(2)专业的人力资源公司(涉及猎头公司、培训公司、管理顾问公司)。
(3)同行业公司的支持。
张经理将部门目的具体贯彻到每一个部门人员，使每一个部门人员明确目的和各自的责任，该做什么，怎么做，何时完毕。
同时，张经理列出了实现制定目的所需要的知识和技能，如表13所示。表13需要的知识和技能以及解决方法
需要的知识和技能解决方法人力资源规划技能在同行业中寻找一份人力资源规划书招聘和面试技术已具有目的管理考核技术参与专题培训，尽快学会应用根据本部门的目的体系，编制部门目的管理卡，并将其张贴在适本地方，使各个部门成员都能明确本部门的目的内容，起到提醒、督促作用。在目的制定之后，用目的管理卡这种书面形式拟定下来，是目的管理规范化的一个表现。对目的加以书面化之后，不会引起疑虑和争论，并且有助于目的检查和工作考核，此外，还便于目的的修订。
编制目的管理卡，一定要贯彻到专人专项，最佳是让下属自己将最终拟定的工作目的进行整理，编制个人目的管理卡。
张经理不仅编制了部门目的管理卡，同时规定部门成员编制两份个人目的管理卡，一份留给自己，作为后续工作的参照；另一份交到部门经理处，以此对员工的工作进行检查。

第二章 目的有效分解：战略执行体系的关键架构
一、目的分解的原则
1一致性原则
分解后的部门目的应与公司战略目的保持一致，各部门目的的总和应大于公司目的。
2 SMART原则
Special：分解的目的是准确界定并且明确的。所谓准确界定就是指定量指标要规定清楚的结果，无法定量的指标要描述出完毕的结果。所谓明确就是指完毕该目的的工作量、达成日期、相关人员和所需资源等都必须在目的执行前予以明确。例如，某校财务预警综合指数的分解，如图21所示。
图21财务预警综合指数的分解Measurable：分解的目的是可测量和可评价的，定量指标按照完毕的比例测量，定性指标按照完毕的时间和内容进行判断。例如，战略目的的公司层级分解，如表21所示。表21战略目的的公司层级分解
战略目的：提高利润率关键要素目的衡量目的具体措施收入增长增长新产品的收入年收入新产品收入比例××
××优质服务满足客户对优质服务的规定新客户开发数
单位客户消费增长率客户数据库建立
深度营销技能提高新产品开发加速新产品开发提高产品功能性
缩短推向市场的时间市场、生产参与设计
CAD推广应用成本控制减少公司成本支出减少管理成本
减少采购成本完善流程，定岗定编
建立集中采购体系高效的人才队伍获得和保存战略性人才提高人员效率
留住关键员工公司绩效薪酬变革
培训晋升规划Attainable：分解的目的是有挑战性的。
Realistic：分解的目的是可达成的。由于一个无法实现的目的会打击员工工作的积极性，扰乱公司正常的工作秩序。
Timed：分解的目的要明确规定完毕时限。只有在适当的时机达成目的，该行为才是故意义的，目的实现的延迟很有也许会使公司失去市场机会。
3权重原则
各部门设定的每一个目的要根据重要限度赋予目的权重，并按重要限度排出先后顺序，各目的权重之和为100%
二、根据总目的规定进行目的分解
所谓目的分解，就是对总目的的拆分和细化，以便使员工执行。
1总目的
总目的是公司在一定期期内的整体目的，是一种战略性目的。总目的可以是抽象的，有的公司体现为愿景，例如迪斯尼的总目的就是“所带给你的将所有是快乐的回忆，无论什么时候”，这也是迪斯尼公司的宗旨；总目的也可以是具体的，例如“在三年内实现同类产品市场占有率第一”。
2分目的
分目的就是对总目的进行横向剖析之后得出的各个目的，这些分目的之间不是纵向的从属关系，而是横向的并列关系。
如何选择分目的呢？也就是说，根据什么标准分拆总目的，形成分目的呢？
目前通行的方法是运用平衡计分卡(BSC，Balanced Score Card)模式。按照平衡计分卡的原则，公司的目的可以按照四个层面或类别进行分解，如图22所示。
图22总目的与分目的的关系(1)财务目的：销售收入；利润率；资产回报率；预算费用控制比例；销售回款；成本；其他财务指标。
这一目的体系重要体现为对投资者以及其他利益相关者的直接回报。
(2)客户目的：客户满意率；客户反复消费率；重点客户奉献率；客户服务指标等。
这一目的体系重要体现为公司对于目的客户的把握以及检测市场营销活动的有效性。例如，国航的客户满意目的，如图23所示。
图23国航客户满意目的示意图(3)内部目的：生产现场管理指标；质量指标；安全指标；研发指标；技术指标；客户关系管理指标；职能部门工作指标。这一目的体系重要体现为公司内部管理的效率以及对于运营效率的判断。
(4)成长目的：员工技能培训次数与合格率；管理者培训次数；技术创新指标；公司文化指标；员工满意度。这一目的体系重要体现为组织对于未来的重视，特别是对人力资源的投入产出。
组织按照以上原则可以把总目的分解为上述四个层面，也可以分解为其中的两三个层面，这要根据具体情况而定，并不是教条式的规定。
四层面模式之所以称为平衡计分卡，其重要用旨在于指标之间的平衡：①财务目的与非财务目的(客户、内部流程、学习与成长)之间的平衡；②近期目的(财务等)与长远目的(学习与成长等)的平衡；③外部目的(客户、财务)与内部目的(内部流程、学习与成长等)的平衡。
根据目的的性质进行目的分解的四个层面之间有着明确的因果关系，只有明确了这种因果关系，才干借客户面、内部流程面、学习与成长面评估指标是否完毕，从而更好地完毕最终的财务目的。四个目的层面的关系，如图24所示。
图24四个目的层面的关系学习与成长面是基本内核。学习与成长面的分目的是一个公司生存与发展的最基本规定，是实现总目的的基本内核，是其他三个分目的层面的基石。
内部流程面是传导。内部流程面的分目的在目的体系中起着承上启下的作用。它必须建立在学习与成长面分目的的基础之上，同时，内部流程面的分目的又是客户面分目的和财务面分目的的基础。
客户面是支撑。客户面的分目的在目的体系中起着支撑作用。从某种意义上来说，它应当是公司追求的最高目的，取得了客户面分目的的成功，就意味着长期财务面目的的成功。
财务面是基本结果。公司战略目的体系的直接体现是利润。财务面的分目的是公司目的追求的最终结果，是学习与成长面、内部流程面、客户面和财务面分目的成功的最终体现。
3总目的分解过程中需要解决的四个问题
(1)拟定分目的的层面。
分目的层面通常合用木桶理论和拳头理论。
木桶理论。木桶理论是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板，也称短板效应。在拟定分目的时，要考虑当前在公司四个层面的工作中，究竟哪个层面是制约公司总目的实现的“短板”。
拳头理论。拳头理论是说一个公司要保持其竞争力，不仅要做到四个层面均衡发展，还要做到具有独特的竞争优势，这一竞争优势就是公司的“拳头”。
公司在拟定分目的时，要综合考虑公司的“短板”和“拳头”，改变“短板”的落后态势，增长“拳头”的竞争优势。
(2)拟定分目的的数量。
分目的的数量对于公司成功与否至关重要，目的的过度细分会导致公司管理者精力分散，也会使下级无所适从，导致总目的不能实现。
在通常情况下，公司在每个拟定的层面下应当只选择一个到两个目的。这既有助于保证目的体系的完整性，又有助于保证目的系统的可行性和统一性。
(3)拟定分目的的权重。
公司的能力和资源是有限的，即使公司已经严格地控制了分目的的数量，也应当按照重要限度对拟定的分目的进行排序，并且对每个分目的赋予一定的权重。只有这样，才可以保证公司集中人、财、物等资源完毕首要目的。
(4)拟定分目的的量化标准。
没有量化的目的很容易成为不切实际的“浮标”，只有量化才可测定，可测定才也许积累！目的也只有量化才干对成功有益，能否量化是目的与空想的分水岭。
三、根据部门职责进行目的分解
在拟定了总目的和目的分解原则后，组织将按照部门的分工和职责进行目的分解，就是把公司的整体目的按照各个部门的职责进行分解，形成每一个部门的分目的。
同样，部门内部的各个小组、各个员工也应当按照相同的程序对部门的分目的进行分解，形成本小组或员工个人的工作目的，如图25所示。
图25按职责进行目的分解通过目的的精确分解可以使公司内部的每个员工都有一个明确的行动指南，保持公司内部员工和部门行动的一致性。
(一)根据部门职责进行目的分层
一般而言，我们按照管理层级，把公司的整体目的分解为三个层次：
1公司级(或集团级)目的
公司级(或集团级)目的是一个整体性的目的，是公司的最高目的，对整个公司的工作具有最终的指导作用，各个部门都应当以公司的总目的作为行动指南。
2部门(或分公司)目的
部分(或分公司)目的是根据公司的总目的制定的，部门目的的设定应根据部门承担的职责来进行，凡在部门职责覆盖范围内的业务目的，必须作为部门目的来设定；超过本部门职责范围之外的目的，除特殊情况外，不能作为部门目的，否则会导致目的分解的重叠，给以后的目的过程控制和目的考核导致困难。
3小组目的和个人目的
小组目的和个人目的应根据公司目的及部门目的来设定，以促进整个组织的团队作业。公司应当尽量把目的分解到个人目的的层面上，假如无法制订个人目的，可以以小组为单位分解目的。小组目的和个人目的应阐明应当完毕些什么工作，应于何时进行，小组和个人有何种权利和义务，等等。小组目的和个人目的的设定，如图26所示。
图26设定小组目的和个人目的(二)目的分解的重要方法
目的分解重要有三种方法：
1自上而下的方法
自上而下的方法就是公司先制定总目的，然后向下级组织传递，各级组织再根据公司的总目的分解并制定各自的目的。这种方法是由公司最高层管理者全权主导的一种方法，管理者制定总目的并拟定目的分解方案，以指令、指示或者计划的形式下达。
2自下而上的方法
自下而上的方法就是一方面由下级管理层制定目的，甚至是由小组制定目的，再把这些分目的汇总，逐步建立公司的总目的，最终确立公司一定期期内的目的体系。
3协商统一的方法
协商统一的方法就是上下级对于公司的目的体系进行充足的讨论，取得一致意见，再拟定公司的总目的和各层级分目的的方法。这种方法往往一方面由公司的最高层提出总目的和各级分目的的初级方案，并向全体员工宣布，各部门和个人根据自身的情况对该方案进行商讨并提出改善意见，最终取得一致。这种方法既有助于保持目的的一致性，又使各部门可以协调沟通，调动了员工的积极性，因此被广泛采用。
目的分解三种方法的优缺陷对比，见表22。表22目的分解方法的优缺陷对比
自上而下的方法自下而上的方法协调统一的方法优点：
(1)保证目的体系的完整性和一致性
(2)目的分解与制定的时间短、效率高
缺陷：
(1)对下级的困难与意见不了解
(2)容易导致目的难以贯彻
(3)阻碍员工参与决策与意见互换
(4)不利于各部门之间的协调一致优点：
(1)充足发挥了下级人员的积极性
(2)充足考虑了下级的具体情况，有助于目的的贯彻
(3)有助于各个部门协调统一
缺陷：
(1)下层人员更重视个人利益和短期利益，使目的缺少长期性和整体性
(2)目的分解和制定的过程复杂、时间长、效率低优点：
(1)有助于目的的执行和贯彻
(2)有助于调动下级的积极性
缺陷：
目的分解和制定的过程复杂、时间长、效率低
四、目的分解的七个环节
〖*2〗1进一步分析公司级目的信息公司级目的信息分析重要围绕三个方面：
(1)公司目的的重要内涵与重点。重要是了解公司目的体系出台的重要战略目的、战略关键、目的体系中的重要内容以及公司决策层关注的重点。
(2)实行环境分析。重要是了解目的实行的外部环境与内部资源。
(3)了解公司关于目的实行的关键规定。重要是了解公司决策层关于目的分解的基本规定和对于目的实行的人员规定。
这一环节使各部门建立了一个关于目的体系的共同基础信息平台，各部门在此平台上制定目的和措施，可使各部门目的在纵向上保持和谐与一致，避免目的分解过程中出现的信息偏差。
2分析其他部门或管理人员提供的信息
这一环节的重要目的是通过了解相关部门的信息来拟定自身目的的合理性和实行过程中也许存在的问题，以便于提前横向协调，避免过程中的扯皮和误解。
需要了解的信息涉及：其他部门目的拟定与分解草案；目的实行的重要措施计划；其他部门对本部门的盼望。
了解其他部门信息的方式涉及部门之间非正式的通气会、正式的沟通会，还可以通过文献副本的传递、个别部门之间的深度沟通等。
3进一步分析本部门职责
部门职责的进一步分析是准确设定部门目的的重要环节。
拟定部门职责可以通过职责分解报告来进行，并应与主管公司领导共同探讨目的及职责分派事项，并清楚界定。界定之后，不应再出现模糊不清的目的领域。
这一环节的关键是上下级之间对职责范围的沟通和确认。
4拟定部门关键目的领域
关键目的领域，就是公司赋予部门的重要职责范围和目的实行过程中的重要任务范围。
拟定关键目的领域是设立和分解目的过程中最重要的环节之一，这个环节可以帮助部门负责人集中精力于那些对完毕工作作出奉献最大的领域。
关键目的领域可以使部门将有限的资源投入到最重要的活动中，可以避免部门管理者陷入事务性工作。
关键目的领域的拟定途经有：工作的重要领域，即为了取得最佳结果须在这些领域做出良好成绩；工作成功的关键职责或行为；公司目的实行过程中对于这项工作的具体规定；对部门整体业绩影响最大的工作领域，假如出现问题将导致部门工作彻底失败的领域。
经拟定的部门关键目的领域应在设立目的权重时加以体现。
5进行部门能力分析
这一环节可以帮助部门负责人围绕目的来分析部门的资源条件和薄弱环节。部门能力分析的重点是关键目的领域的能力分析，可以通过SWOT分析法来进行。
对于在能力分析后总结出的优点，在目的完毕过程中，应充足加以运用；对于总结出的弱点和不利条件，应做好应对准备，努力加以克服；对于机会，应充足抓住；对于威胁，要作出预测，把威胁限度降到最低。
6部门目的的协调和沟通
对于部门目的来讲，存在许多不受部门控制的可变因素，这些因素的不同结果也许导致部门在实现目的的过程中出现偏差。所以在制定部门目的时，必须与相关部门进行沟通，同时内部人员也要进行进一步的沟通和协调。
制定部门目的的注意事项有：
部门间互相尊重；应有大局观；公私分明，避免把个人情绪带到工作中；理性分析本部门的承受能力和潜力。
7制定部门最终目的
这一环节是部门目的分解的最后一步，也是结果。其重要目的有：编制目的实行计划；分派所需的资源(预算)；与其他管理人员协作；拟定与目的相适应的权限。
这一环节的重要工作有三点：
(1)部门负责人主持召开专题会议，提出部门目的，提交下属讨论。会议内容涉及：说明本部门的现状分析结果；就公司的目的及实行计划的轮廓加以说明；本部门目的的解释和说明。
(2)各部门下属提出与之相配套的目的草案，并与负责人讨论草案需要修订之处。部门骨干了解部门整体目的后，分头制定心目中的抱负目的草案及目的达成方法；召开会议讨论综合目的方案；部门负责人对综合目的方案进行再次把关和修订。
(3)召开目的公布会，着手签订绩效协议和目的管理规则。
上述七个环节的目的分解流程，如图27所示。
图27目的分解流程说明：对于小组目的和个人目的的拟定环节，与部门目的的拟定环节基本相同，此处不再赘述。
五、目的分解的关键规定
1公司管理者在执行目的分解时需注意的要点
(1)分目的要保持与总目的方向一致，内容上下贯通。
(2)目的分解要按照“整—分—整”的环节进行，把总目的分解为分目的，同时所有的分目的协调进行又可以整合成为总目的。
(3)在目的分解中，要注意到各分目的所需要的资源条件以及各分目的的限制因素，如人员、资金、设备以及市场壁垒、技术壁垒等，分目的对于负责人来说必须是可以达成的。
(4)拟定各分目的在总目的实现过程中的权重与排序。
(5)分目的之间应当互相协调，同步执行。
(6)分目的的表述要简朴易懂。
(7)分目的应当具有时间规划性，为目的的逐步实现设定期间限制。
(8)每一个分目的都应当设定明确的负责人。
(9)分目的要量化，使目的易于评估和监督。
(10)拟定各个分目的实现的难易限度(见图28)。
图28公司分目的难易限度评级图
注：★代表最难；☆代表次难；△代表再次难；※代表不难。(11)分目的具有可调整性，分目的可以随着时间的推移和环境的变化进行调整。
2部门经理(小组组长)在制定分目的时需注意的要点
(1)充足了解上级目的的宗旨和重要内容。
(2)努力寻求本部门目的同上级目的的共同点。
(3)注意分析本部门的历史业绩和能力资源，预测将来部门所面临的内部环境和外部环境。
(4)分析实现本部门目的需要的能力和资源条件。
(5)对比目的与历史业绩，分析达成目的的也许性。
(6)努力寻求达成目的的有效途径。
(7)以肯定的态度去讨论目的的取舍，把目的作为激励的工具，保持积极的心态。
(8)保持与上级和其他部门的沟通。
(9)从其他部门的立场出发与之协调，从总目的的宗旨出发作出决策。
六、目的分解过程中的常用工具
1SWOT分析法
SWOT分析是一种综合分析公司优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)的管理工具。优势与劣势重要是通过对内部环境和资源能力的分析，对公司自身的实力及其与竞争对手的比较；而机会与威胁则重要是通过对外部环境的分析，涉及政治、经济、人口、消费习惯等。SWOT分析法不仅可以应用于整个公司，还可以应用于某一个部门，甚至是某一项业务。
通过SWOT分析可以准确地鉴定公司的内外部环境条件，从而为公司总目的的制定和分目的的拟定提供依据，保证总目的和分目的具有可行性和可取得性。SWOT分析重要分为列表法(见表23)和象限图法。表23某保健品的SWOT分析(列表法)
自己公司项目评判内容分值/权重总分值/
总权重优势内部因素1公司相关人员有信心、感爱好、热情高1/52资金实力强3/43对该产品的销售前景有充足的市场调研和策划2/54公司管理好4/45可以招到现成的销售队伍2/46有一定的近似产品的客户群4/516/27劣势内部因素1没有保健品营销经验，更没有该产品销售经验3/42对保健品产业发展前景预测不够1/53还没有找到抱负的广告和媒体宣传渠道2/44公司所处地理位置不是很方便3/55尚没有拟定非常合适的销售队伍2/46对销售该产品的财务方面有技术性问题3/514/27（续）
自己公司项目评判内容分值/权重总分值/
总权重机会外部环境1同行业得到政府的扶植，我单位和政府主管关系良好4/52融资渠道多，多家金融机构乐意支持2/33有实力的销售伙伴乐意合作4/64大环境较好、同行业竞争者实力局限性3/35本地区生活水平普遍提高，支付能力强4/66消费者对使用保健品表现出浓厚的爱好3/420/27威胁外部环境1销售量大增后会受到竞争者的打压3/52整个国家经济形势前景难测4/43库房、交通运送工具等基础设施是否满足长远发展2/54竞争对手也许不断增长，也许有更多有实力的商家抢占该地区保险品市场1/45国家和地方法规的不拟定性2/56也许会受到很多消费者的投诉及政府部门或社会团队的质疑2/414/272目的分解展示板
目的分解展示板是我们对现场管理理论中管理看板方法的延伸。目的分解展示板是发现问题、解决问题的非常直观有效的手段。
先简朴介绍一下管理看板。
管理看板是管理可视化的一种表现形式，对数据、情报等状况一目了然地表现，重要是对管理项目特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式，如标语、现况板、图表、电子屏等把文献上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而可以快速制定并实行应对措施。
目的分解展示板能使高层领导从平常管理中解脱出来，也可以使公司内各个层级的员工清楚地理解公司的总目的以及相应的目的体系，明确自己的职责范围和工作目的，保障目的的实现。
目的分解展示板是一种目的分解的管理工具，既可应用于自上而下的分解方法，又可应用于自下而上和协调统一的分解方法。目的分解展示板可以融入目的分解的各个环节当中，其重要作用为：
(1)向全体员工展示公司的总体环境、能力和目的，以便收集部门和员工的反馈。
(2)展示公司目的体系，涉及总目的、四个层面的分目的和部门分目的。
(3)明确各个目的的数量标准、执行计划、实现期限、责任部门、负责人等。
(4)明确各个目的的实现限度(见表24)。表24目的值的实现限度
区分指标目的值单指标综合生产力提高30%双指标生产量提高20%成本减少30%多指标销售量增长40%品质成本减少50%返品率减少90%3鱼骨分析法
鱼骨分析法是一种运用鱼骨图解决问题的方法。鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“主线因素”的方法，它也可以称为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理，重要用于寻找问题的主线因素。我们在这里也可以运用鱼骨图进