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浅析文化差异对跨国公司的影响及应对措施

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浅析文化差异对跨国公司的影响及应对措施
摘要：目前企业经营日趋国际化，不可避免地要面对各种文化差异，正确认识这些文化差异现象并进行积极的处理是跨国公司成功经营的关键。本文主要讨论跨国公司常遇到的文化差异，以及文化差异对跨国公司的影响，并提出解决跨国公司文化差异影响的措施，这对跨国公司的经营和发展有着重要的现实意义。
关键词：跨国公司；文化差异；影响；应对措施

Analysis of the impact of cultural differences on multinational corporations and Measures
Abstract：At present the growing internationalization of business is inevitable to face cultural differences, a correct understanding of the phenomenon of these cultural differences and make a positive treatment is the key to successful business multinationals. This article focuses on multinational companies often encounter cultural differences, cultural differences and the impact of transnational corporations, and propose solutions to multinational corporations and cultural differences affect the measures, and development of transnational corporations has important practical significance.

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Key words：Multinational corporations; Cultural differences; Impact; Measures
前言
在经济高速发展的21世纪，没有哪一个国家能够拥有发展本国经济所必需的全部资源、资金和技术，也没有哪一个国家能够生产自己所需要的一切产品，因此不同的国家之间必须进行交流和相互合作，原有的“一国经济”正在走向“世界经济”。世界经济一体化和区域经济集团化使得企业经营国际化日益成为必然趋势，通过跨国经营，企业可以有效地在全球范围内优化配置生产要素或资源，充分利用不同国家的人力资源与自然资源。当企业进行跨国经营活动时，由于处于不同的文化背景和地域环境，必然面临各种文化差异。研究表明，跨国公司经营失败多半是忽视文化差异的影响， 因此，研究跨国公司的文化差异问题不仅对跨国公司的健康发展具有现实意义，对国民经济的发展也极有价值。
一、跨国公司面临的文化差异
每个国家、每个民族在漫长的发展历史过程中，都积累了一套自己独特的文化。由于经济基础和上层建筑的不同，满足人的基本需求的形式和方法也不同，因而造成了文化的千差万别。
(一)语言交流方式的差异
语言是传递信息和思想最基本的工具。人们进行交流时，需要借助某种方式来传达自己的想法，语言是交流的主要媒介。语言交流分为高关联度模式和低关联度模式。在高关联度模式中，说话人和听话人都依赖于对语境的共同理解来进行交流。在低关联度模式中，大多数信息通过语言明明白白地传达出来。以美国和日本为例，日本属于高关联度模式，而美国属于低关联度模式。在日本公司给美国公司的商务函中，会先叙述很多与商务不直接相关的事情，如问候、关怀、祝愿、昔日的友谊等，在信件的最后才会提到要订200吨的货。美国人会觉得日本人太兜圈子，含含糊糊、不明不白，因此美国人读日本人的信函时，常常先翻到末尾，直接看具体的商务诉求。同样，日本人也不习惯美国人开篇就谈订200吨的货，认为他们傲慢无礼、不够委婉，因此日本人在读美国人的信函时，也先翻到末尾，通过读问候、关心、祝愿等预热一会儿，再看开头的商务诉求。
(二)思维模式和行为模式的差异
思维活动方式是受不同文化背景、个人知识结构、社会与工作的环境及习惯等方面的影响而形成的。不同的思维模式必然产生不同的行为模式。如中国人习惯形象思维、偏好综合思维；欧美人习惯抽象思维（即逻辑思维）、偏好分析思维。
(三)价值观念的差异
价值观是人们对事物的重要性在广泛意义上的排列，价值观决定了我们认定什么是好与坏、美与丑、善与恶等。宗教对世界各国人们的信仰和价值观有着重要的影响。中国受儒家文化的熏陶，中国文化以他人取向和集体主义为主，强调和谐与“天人合一”；讲求团队精神；重视亲情，通过情感维系人与人之间的关系。在西方国家，基督教是社会文化价值观的基石。西方国家以个人主义、自由主义的价值观取向为核心，突出个性，强调个人独立与个体价值的实现；通过契约来维系人与人之间的关系。
(四)审美观差异
每一种文化，都显示对审美品味的关注，即使在其他方面都很相似的国家，在欣赏观点上也可能有相当大的差距。对于任何市场来说。商品的样式及广告商标的选择都是以文化美感为基础的。审美观影响人们对物品的颜色、样式的偏好，以及对于事物发展的规范性认识，进而影响人们对于涉外公司手提供的产品及服务的评价，并最终影响人们的购买行为。英国银行要在新加坡开展业务，想用蓝色和绿色作为公司的象征。但咨询公司很快地告诉他：在新加坡，绿色表示死亡。尽管该银行坚持用绿色，但还是适当低用了有阴影的绿色。
(五)宗教信仰差异
不同的国家有不同的宗教信仰。在很多方面宗教信仰会影响人们的生活，如上下班时间、节假日、典礼仪式等。对企业而言，更重要的是，宗教信仰会影响到商机的把握、生产的安排及产品的销售。同时，企业在宗教上所犯的错误是不为当地人所容忍的，因此跨国公司必须重视这些宗教因素，做好各项计划安排，从而进行有效的管理。
(六)民族习俗差异
民族习俗是千百年来形成的，由于各方面的因素，各民族风俗存在很大差异，都存在这样那样的忌讳，这些忌讳对各民族的消费心理都有一定的影响。印度的麦当劳由于当地风俗的影响出售蔬菜汉堡和羊羔肉。英文商标Kiss Me牌唇膏，在西方人看来是亲切自然、幽默诙谐并富有浪漫色彩的，很符合他们的生活习俗；在中国人看来平白直露地说“吻我”，令人尴尬，难以启齿。因此，跨国公司如果不了解东道国人们的民俗文化，就会在生产经营管理中遭到麻烦。
二、文化差异对跨国公司的影响
(一)市场需求层面
文化对人们的消费需求欲望和消费行为有着强烈的和广泛的影响，因为大部分人尊重他们的文化，接受他们文化中共同的价值观和态度，遵循他们文化的道德规范和风俗习惯。这些特定的历史文化背景和社会价值观主导着消费者的行为方式和行为特征，而行为方式和行为特征又引发并最终决定消费者对任何产品的需求。因此，人们的消费选择不仅以商品的价值和效用函数为基础的，更重要的受制于他们的文化和价值观。由于世界各国之间客观存在着文化差异，所以不同文化的消费者往往具有独特的消费需求，这种独特的需求可能表现为独特的产品，也可能表现为独特的消费方式或独特的消费习俗等。迪斯尼公司就是一个很好的例子。迪斯尼公司在美国成功经营的基础上，1982年创办了东京迪斯尼乐园，跨出了海外经营的第一步，结果取得了巨大成功。1992年，迪斯尼又在巴黎开设欧洲迪斯尼乐园，但经营效果并不理想，出现巨大的亏损。同是迪斯尼乐园，管理方式也一样，为何产生如此大的差异？调查发现：日本消费着有足够的闲暇，但还未形成度假的习惯，乐园的设立满足了他们寻找新型娱乐方式的欲望和需求；法国的消费者以形成定期度假的习惯，并且闲暇时间的支配方式和娱乐习惯也很稳定，乐园的开设只是向他们提供了一种新型娱乐方式，并没有形成社会的消费热点。可见，文化差异而引起的消费观念的不同，造成了严重的市场冲突。由此可见，忽视文化差异，仅从自身文化观点出发来进行国际经济活动的企业将难以生存和发展。文化差异虽然给跨国企业带来一定的困难和挑战，但更给其带来了机遇和优势。管理者如果能够自觉地进行角色转换，更恰当地理解另一文化消费者的价值观、需求和欲望，并根据制定出针对企业顾客的具有民族特点的市场战略，开发出受顾客欢迎的具有文化特色的产品和服务，企业就能得到他们的承认，产品和服务就能为他们所接受，如肯德基家乡鸡在伊斯兰国家开设第一家分号时，公司第一次供应按穆斯林宗教习俗进行处理的鸡。可口可乐公司在中国推出生肖产品包装等营销方式。
(二)经营管理层面
不同国家有着不同的管理文化，而管理文化又在很大程度上决定了企业内部管理效率的高低。文化差异带来的经营管理困难主要有一下几点：第一，文化差异使来自不同文化背景的职工有不同的期望和需求，从而增加了工作中意义上的不明确性和复杂性，甚至会导致跨国企业跨国经营管理中的混乱和冲突。第二，文化差异使来自不同文化背景的经营管理人员难以达到一致协议，使企业的决策活动变得更加困难。第三，文化差异使不同文化的职员对决策方案和管理制度理解不同或执行不同，从而使企业的决策实施和统一行动变的更加困难。如广州标致汽车有限公司虽然有一套沿用法国标致的完整的规范制度，但制度化管理难以贯彻实行。德国企业在华投资经营时，仍追求和迷恋他们严谨刻版的德国式管理，这样就必然导致经营失败。文化差异及多元化也带来了机遇和潜在优势。一方面，文化差异使跨国企业更容易从多层次、多角度分析理解问题，在解决特定问题使有了更多可供选择的方案，更多的选择使跨国企业的管理更有弹性化和艺术化。另一方面，文化差异使跨国企业的智力、知识、思维等方面具有相互补优势，更易于形成新观点、新主意和新思想，更有利于提高组织效率和竞争力。
(三)外部环境层面
由于语言文字、风俗习惯、价值观念等文化差异，跨国企业的经营环境变得异常复杂。外部环境对跨国企业的影响主意表现在以下几个方面：首先，不同国家的政治、经济体制有所不同。这将直接影响跨国企业的行为规范。政局是否稳定，经济政策是否有利和连续，政府对市场的干预程度如何，这些非经营风险成本在一定程度上制约着跨国企业的发展；其次，不同国家的法律文化有所不同。跨国企业必须在东道国既定法律制度下，才能从事生产经营活动，并通过法律途径解决各种商业纠纷；最后，不同国家的社会文化因素如语言文字、风俗习惯、价值观念等文化差异也影响着跨国企业的经营管理，处理不慎，将会导致商业活动各方误解，甚至导致商务活动失败。如百事可乐公司曾走红一时的“与百事共生存”的主题广告并未像预期的那样在泰国获得成功，原因是，这句话用泰语翻译出来是“与百事一起从坟墓中出来”的意思。外部环境的差异也给跨国企业的跨国经营活动带来了发展机会。企业如果从最大经济效益出发，结合本企业经营动机，选择那些对于本企业来说有着政策有利性、行业适应性、文化互补性、资源丰富性等优势的东道国环境，就可以发挥东道国环境中的比较优势，克服劣势，降低本企业的的经营成本，提高国际竞争力。
三、应对跨国公司文化差异影响的措施
(一)在市场需求层面采取的措施
1．分析和识别文化差异
从文化的角度讲，企业文化可分为三个范畴：正式范畴、非正式范畴和技术范畴。正式范畴是人的基本价值观念，是判断是非的标准，它能抵御企业改变它的外部力量，所以正式范畴带来的摩擦和冲突常常不易消除，只能通过教育转变其价值观念。非正式范畴是人们的习惯、风俗等，由此引起的冲突可以通过较长时间的交流、相互影响而消除；技术范畴则可以通过人们对知识的学习而掌握，比较容易改。可见不同规范的文化所造成的文化差异的程度和类型是不同的。因此，应区分文化差异中那些属于正式规范的差异，明确树立优质企业文化的主体，即形成共同的价值观，以此来引导全体员工的行为；那些属于非正式规范的习惯行为，可以怎样去影响它、改造它；那些是属于技术规范不同，通过组织学习培训直接改造它。通过分析识别跨国企业文化差异的类型，找出消除文化差异影响的正确途径。
2．进行文化融合
文化融合对于企业的意义在于提升企业核心竞争力和国际竞争力，深入了解本土文化减少文化冲突，改变企业员工的价值观，增进雇员的凝聚力，激发跨国企业活力和通过融合打造学习型组织。因此在这里，文化融合不是两种文化的叠加，而是两种文化整合出第三种新文化，即文化创新。换句话说就是母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化即保留着强烈的母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。
我们还应该特别注意母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同。虽然母国的文化在整个公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化的存在，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注重尊重当地的信仰。
(二)在经营管理层面采取的措施
1．多元化的激励机制
文化差异使来自不同文化背景下的职工有着不同的期望和需求。跨国公司为了满足职工不同的期望和需求，应该采取多元化的激励机制。多元化的激励机制不仅可以满足处于不同文化背景下职工的不同需求，对企业激励行为的长期化也是非常有效的。
（1）多样化的薪酬制度
薪酬制度所涵盖的重要项目包括薪金水平，薪金结构和加薪原则。薪酬就是企业对员工为企业做出的贡献所付给的相应回报，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等，这实质上是一种公平交换。现以花旗银行为例，在对员工进行科学考核的基础上，花旗集团通过各种手段与方式对员工进行激励，肯定员工的工作成绩。为此，花旗集团建立了不同的薪酬制度，并随公司和市场的发展情况进行及时调整。花旗集团在薪酬制度方面采取的激励方式有：红包、海外旅行、期权和精神激励。　　
（2）科学有效的绩效激励　　
绩效管理就是通过管理来保证组织以最佳途径和方法达成特定的目标和使命。高效合理的绩效管理保证了激励的顺利进行，也保证了激励的公平、公正。高效合理的绩效管理使得员工工作起来更加投入和认真，因为他们知道只要自己努力了就会得到公司的认可，就会有更好的发展及更多的机会。
（3）富有凝聚力的文化激励　　
企业文化是一个企业的灵魂，它是企业在长期的生产经营过程中形成的，为组织成员所认可、接受、传播和遵从的基本信念、共同价值观、道德规范、社会角色和人文模式等的总称。跨国公司得以活跃于世界市场与其精心经营的企业文化是分不开的。以惠普公司为例，该公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司之列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。惠普文化常常被人称为“HP way”（惠普之道）。惠普之道的中心是一种文化。惠普通过企业文化改变员工陈旧的价值观念，培养他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯，与整个组织有机的统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发员工的积极性与创造性。
2．开展跨文化培训
跨文化培训也称“文化意识培训”，其目的是提高来自不同文化背景下员工之间的沟通、理解和交际能力。跨国企业想真正的解决因员工文化背景差异而导致的公司经营管理决策困难，有效的方法就是对员工进行跨文化培训。各国跨国公司的实践表明，通过跨文化培训，可以在很大程度上使企业管理者和员工迅速了解合作国的文化，大大减少了文化差异的影响。
一般情况下，跨文化培训的主要内容包括以下几个方面：一是语言培训；语言是人类交流的主要工具，了解和掌握对方语言可以极大地提高沟通的成效。语言培训可通过办理办理培训班、模拟训练等方式来进行。二是文化敏感性和适应性培训；通过互派员工到对方国家学习、考察，亲身体验不同的文化，促使不同文化背景的人进行有效的沟通。三是不同民族文化风俗的培训；通过对不同文化背景的员工定时讲解民族文化，使员工能够了解不同国家和地区的民族习惯、风俗，提高对不同文化的了解和认知程度，从而缩小管理者与员工以及员工之间的文化距离。
通过上述的文化培训，可减少来自不同文化背景下员工可能遇到的文化冲突，维系企业内良好的人际关系，保障有效的沟通，实现不同人群之间的跨文化管理，从而形成企业内部强大的文化感召力和文化凝聚力。
3．培养共同的企业价值观，建立统一的价值观体系
企业价值观指的是企业在追求经营成功的过程中所信奉和推崇的基本行为准则，是企业长期经营活动的积累和总结。在跨国公司中，来自不同文化背景的管理层和员工有着不同的企业价值观。员工总是对自己国家的文化充满着自豪感，而对来自他国的文化感到莫名其妙或不能认同。因此，在跨国企业里，培养员工共同的企业价值观，首先就要消除种族优越感，尊重和理解相互之间的文化，以平等的姿态进行沟通交流，并在此基础上寻找两种或多种文化的结合点，充分发挥双方的文化优势，在企业内逐步建立起共同的价值观。这时经过外来文化或者自我认识以后的管理层与员工将会融入集体和接受外来文化的洗礼，双方的合作意愿进一步的加深，企业共同的价值观逐渐成为核心团队文化的综合体。此时管理的重点是建立统一的价值观体系，更进一步加强企业内部的沟通和交流，为企业的可持续发展和内部交换的长期顺畅提供必要的环境和手段。建立统一的价值观体系最终将充分保证企业经营管理的连续性，有效调动员工的积极性，大幅度提高工作效率，并创造出融洽的工作氛围。
(三)在外部环境层面采取的措施
实施人才本土化策略，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由东道国当地人员担任。由于外部环境的不可改变性，许多跨国公司聘用对本土环境较熟悉的人才。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇佣了当地人员作为高级管理者。
实施本土化对跨国公司而言是一项十分重要的战略决策。它不但能有效降低向东道国派遣高级管理人员的成本，同时还能充分利用东道国相对低廉的人力资源。从长远来看，把当地优秀的经理人员提拔到决策层是十分明智的选择，因为他们比较熟悉本国的法律法规，了解本国的市场行情，决无文化方面的障碍，并能有效地与各部门进行沟通。简言之，他们更熟悉本国的游戏规则。但要吸引并留住这些优秀的人才，跨国公司必须给他们提供自身发展和事业进步的机遇。以中国这个新兴市场国家为例，跨国公司对其的投资与日俱增，如今它吸引的外商投资总量仅次于当今的头号发达国家美国，因而跨国公司对中国本土优秀人才的竞争便十分的激烈。因为，市场的竞争归根到底是人才的竞争，谁掌握了人才谁就占尽了先机，再配以雄厚的资本、先进的技术以及行之有效的管理方法和运作手段，就掌握了搏击市场风浪、克敌制胜的法宝。
四、结束语
文化差异给企业跨地域、跨行业经营带来了挑战。在世界经济一体化趋势进一步发展的情况下，跨国公司要想获得更大的发展，就必须高度重视文化差异问题。在正确认识了解文化差异的基础上，在市场需求层面、经营管理层面和外部环境层面采取对应的措施，提升跨国公司自身的国际竞争力，从而在国际市场上立于不败之地。

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