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六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施摘 要随着GE公司的成功,由GE的CEO杰克.韦尔其介绍的六西格玛管理法风靡管理界。在各种管理思潮和方法风起潮涌的当今世界中, 六西格玛管理法可谓是一颗灿烂的明星。在实施六西格玛管理法企业的长长清单中,你会发现一大串如摩托罗拉、通用电器、索尼、本田、德州仪器、日立、杜邦等等世界500强企业罗列其中。是什么力量力量吸引众多企业引入此一新奇的管理哲学-六西格玛管理法呢?六西格玛(6)是一个反映数据特征的希腊字母，现在不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容。6西格玛意味着差错率为百万分之三点四（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。实质上6西格玛方法是对Y=f(X)函数进行分析控制X的因子而达到Y的结果(无缺陷),它是一套管理方法,主要强调消除错误,减少浪费,它建立可测量的方式,并有一套财务评估工具的一整套战略性解决问题方案,它通过提高顾客的满意度来最终大幅度提高公司的净利,它解决了在日常管理中缺少精细的科学统计数字的缺陷,因为它基于数据的决策方法。6西格玛注重于流程的分析,它不但可应用于产品的质量控制和改善,也可应用于电子商务和服务的改善, 它还提供了流程创新的方法,从根本上防止缺陷和错误的发生。它适于 ERP、精益生产、DRM战略性业务同盟、知识管理、作业管理、以流程为中心的组织结构、全球化和适时制库存/生产等领域。本文纵观质量管理演变的历史, 通过论述六西格玛管理和其它绩效改进工具的比较的特点, 介绍了什么是六西格玛管理,以及它的重要性和产生的必要性。 并述评了六西格玛管理的基本方法和思路-DMAIC: DMAIC是改进/管理体系的首字母缩写形式,代表定义(Define)评估(Measure) 、分析(Analyze) 、改进(Improve)和控制(Control) 。本人在CLChemical 任职,并且在工作中领导实施了六西格玛项目,因此通过一个六西格玛项目-供应链物流改善项目案例,介绍了如何在供应链管理中实施六西格玛项目以及个人在此项目中的认识。在论文的结束部分,对六西格玛管理法和项目管理的内在联系进行了论述, 并对六西格玛管理法总体进行了正反总结,指出它绝对不能被神话,须同其它管理工具结合起来一同合用,它不是万能的管理工具。六西格玛在CL公司供应链实施的实例1背景介绍CL化工(CL Chemical Co., Ltd)是精细化工产品行业的全球领先企业，CL化工和它的独资及控股生产厂家生产八千多种产品为全球各个行业的三万多个客户提供服务，其中约40%的产品是危险品。CL化工的客户分布在石油开采和冶炼业、矿物制品加工、农业化学品、钢铁生产、玻璃/玻织工业、橡/塑料工业、化学品制造业、汽车保养美容、纸浆和造纸、隔离剂/脱模剂、废水处理等行业中约一百多个国家和地区。CL化工在亚洲、欧洲和美国设有约30个生产基地 ，共聘用八千多名员工。公司总部设在美国纽约，公司年销售额近60亿美元。目前，美洲、欧洲、亚洲销售各1/3。CL化工在全球各地共有数个全球物流分销中心，其中在中国的分销中心位于上海外高桥,各事业部的库存都集中存放在此分销中心,但由于非正常库存过高,影响了资金周转,CL化工公司把降低非正常库存作为一个六西格玛的项目。2 CL公司六西格玛改善供应链项目2.1 Define阶段(界定)识别项目,成立团队。总体要求是完成project charter(项目任务书), 即项目描述、使命、机会、项目范围、时间表、人员选择等因素。例如使命为:针对非正常库存占全部库存13.2%，采用六西珞玛项目在半年内降低至5.5%并控制在此以下。具体Project chart(项目任务书),见下图。对Project charter(项目任务书),要求是SMART.即:S Specific 具体的。对针对顾客要求而存在的具体的问题。即CL公司上海外高桥仓库非正常库存,并对非正常库存进行了定义(超期限的，暂时冻结的，滞销的等各类产品）M Measurable 可测量的，应设置具体数字目标可测量的问题。即非正常库存占全部库存的百分比;A Attainable 可达到的，应符合六西珞玛项目要求即从目前的CL公司上海外高桥仓库13.2%水平达到的5%以下,而5%是CL公司的全球平均水平;应能达到;R Relevant 相一致的,应同公司的长远策略相一致;CL公司的其中一个策略是用尽可能低得成本用优质产品占领市场.因此各环节都必须减压成本,而低库存量是CL公司上海外高桥仓库的首要任务. T Time Bound时间界限，可在期限内完成的。即规定在半年内完成;A: 建立跨部门的团队包括计划、仓库、销售、销售服务,黑带等组成的跨部门的团队;盟主是CL公司中国区供应链经理。进行高效的团队建设。B: 通过风险评估表(分别对19个风险因素给予0-9分的评估)对项目凤险进行总评估打分,确认此项目风险是在可控之内。C: 完成CL公司上海外高桥仓库高层次淤积图和SIPOC(Suppliets Inputs Process Outputs Customers) 图,明确范围和差异,进行初步流程图分析(Process map),使团队熟悉从产品预测、计划、要货定单、生产、国际运输、进口报关、储存管理、分销商管理、订单管理、发货管理、库存管理、销货管理等整个业务流程。D: 确实客户的需求,收集客户的反应,最终定义KCI;2.2 Measure阶段,通过对CL公司上海外高桥仓库数据的收集与分析,确定目前的业绩A: 对产品非正常库存进行了定义,并对其生命周期进行确认。B: 制定非正常库存数据的收集计划,即What、 When、Where、Who、How。C: 利用SAP数据库提取真实的历史数据,减少了巨大的工作量, D: 利用排列图分析,针对历史的数据进行测量,并取得波动数据和上下限对不同事业部产品,进行20/80测量,并取得非正常库存排序清单。了解目前的情况,即超过发货期的产品,主要是事业部A,事业部D和事业部E。E: 针对CL公司上海外高桥仓库不同事业部产品,再一次利用排列图分析进行20/80测量,分析症状,借助流程图,初步解释了排列图分析。帮助团队全面理解要解决的问题的性质与严重程度。并取得结果。2.3 Anadyse 分析阶段。找出引发问题的根本原因。根据非正常库存数据,使用各种统计工具(直方图,散布图等), 对CL公司上海外高桥仓库的非正常库存主要缺陷进行排序和分析,并进行数理统计,找出相关的因子。用头脑风暴法来详细分析各种原因,使用鱼骨图(因果图)推测其根本原因。A: 从价值分析看,非正常库存第一大构成是超期发货产品60%和第二大构成被锁定物料25%;其它是15%, 因此,按照20/80原则,重点是超期发货产品和被锁定物料。对超期发货原因进行分析,第一位是预测差(38%),第二位是产品生命周期短(16%),第三是客户提货延迟(14%),超期发货产品指的是商品状态,是送到客户手中只有不足三个月生命期而不允许发货的商品。被锁定产品也指的是商品状态,是由于各种质量原因而不允许发货的商品。 对锁定物料进行原因分析。前两位是产品本身质量和产品包装损伤。在对各事业部的非正常产品库存进行排序,发现大致前五位产品占整个非正常库存价值的80%以上。针对测量阶段取得的数据,通过Mimtab软件进行因素分析并进行排序。B: 对数据进行不同产品在各事业部进行分析。C: 对不同类型的非正常库存进行分析,得出平均数,中位数等数据D: 对造成非正常库存的因素进行,由于预测是第一大缺陷,我们通过头脑风暴法对它进行了以下详细的鱼骨图分析。2.4.Improve改善阶段对缺陷进行分析后,针对关键的因子,团队围绕根本原因设计大量的改进方案,最终进行选择细分的措施,分别实施措施并取得成果A: 针对超过发货期库存的预防措施,计划每月向销售经理发出滞销货月清单,销售经理按清单进行促销;CL公司上海外高桥仓库每月向销售经理发出将超过发货期的清单,销售经理按清单进行促销;计划员每月向事业部A,事业部D和事业部E的销售人员召开月度会议,检查预测情况;把CL公司上海外高桥仓库非正常年度库存列入到销售年度业绩考核指表中去;B. 针对预测业绩差采取相应的措施对每个商品的预测,都须根椐全球的预测指导方针;计划员每一个季度都须检查预测精度率,考核其工作业绩;计划员每一个季度同销售服务和业务人员检查重复的订单;新的中国区产品销售计划须通知供应链计划员;对生命期秲短订单,须让业务经理审批;对中国区试销商品订单,也须让业务经理审批;C. 针对客户提货延迟确认每一个商品的真正供应链时间,在SAP重新设置,以确定客户要货计划;同客户确认订货、注消、有效、变更订单的原则;跟踪三个主要代理商的订货计划变更和实际发货状况,其观察期为二个月;D. 针对产品生命期短采取的措施更换货源地,寻找较近的进口地;本土化生产;货源地使用BSSCR(SAP)策略出货;(后来先发)对销售量不大的商品,不备库存;通过这四方面进行控制现在CL公司上海外高桥仓库非正常库存占整个库存比例的价值已下降到2%以下。(包括及时报废等等相应措施)2.5 Control(控制阶段)全新制定CL公司上海外高桥仓库业务流程,制定措施,以巩固成果。3 C.L.公司六西格玛改善供应链项目的个人体验3.1将六西格玛管理活动与CL公司公司的业务战略及优先发展项目结合尽可能展示出六西格玛管理法实施方案与顾客，公司的核心竞争能力之间的密切联系。须建立公司的经营策略，以提供项目挑选者明确的方向。3.2盟主(Project Sponser)作用巨大,高层支持必不可少六西格玛是临时团队, 黑带同项目成员之间是非直接领导, 黑带同其项目成员争夺时间,而资源有限.因此,盟主是否大力支持调整项目成员的资源同项目成功关系密切.由上而下的策略性思考与推行力度,它充分利用科学化、系统化的方法，将问题抽丝剥茧，建立各个流程中输入与输出因子的关联性，为流程打开了一个个黑盒子，使得许多以往难以有效控制的现象，因而西格玛的导入而得以解决。六西格玛必须始终为经营管理者所坚持，才能突破推行过程中的两大阻力，即资源冲突与学习曲线效应所造成的收益延迟。在C.L.公司六西格玛改善供应链项目顺利实施中, 盟主的有力支持给予了极大的推动力.3.3六西格玛项目与C.L.公司财务效益紧密结合在六西格玛运动中，质量与效率只是六西格玛改善的副产品，财务效益才是六个西格玛的主要产物。将短期回报作为关注的焦点在使公司更具有竞争力和盈利能力方面，以及在使顾客更加忠诚和更加满意方面，六西格玛管理法措施可以发挥多大威力。实施一项可以在开始46个月内取得初步的计划。将长期增长和发展作为关注的焦点C.L.公司六西格玛改善供应链项目把非正常库存占全部库存13.2%在半年内降低至2%并控制在此以下,其真正威力是建立健全了西格玛管理法体制,为C.L.公司打下了良好基础.并节约USD400,000.低库存是我们所需要追求的长期目标。3.4灵活西格玛管理法工具最有益的忠告是：请使用最简单，但最有效的工具，而不使用最复杂的工具。六西格玛项目常用的工具可以有效地将问题抽丝剥茧，营造出六个西格玛的漏斗效应，逐步将各个影响结果的原因，针对其影响力之深浅,予以排序，找出最显著的因子并加以严格管制，有效且经济地将结果予以控制。这些工具使用的顺序是必须被遵循的，否则难以达到漏斗效应。5大核心工具（Core Tools），包括：流程图、因果矩阵图、失效模式与结果分析、多变量分析及试验设计，用以一步步筛选出关键的因子。计量计划，统计过程控制，虽不具有直接筛选因子的功能，但却在整个项目执行过程中不断地被应用，为数据的一致性加以确认，为项目的生命周期中的各阶段的能力实况予以追踪以及对于改善成效和控制，连续地在项目进行过程的每一个阶段支持所有核心工具的有效执行，与核心工具一样重要，同样为不可或缺的工具。3.5 以流程为重无论是设计产品或提升顾客满意程度，六个西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。因此，企业必须将流程持续建立文件记录、沟通、衡量和修正。流程可以随时重新设计，以配合顾客与业务需求的变动。在C.L.公司六西格玛改善供应链项目实施中, 我们始终围绕业务流程进行工作。检查检查流程， 而非产品和人。1.苏比尔.乔杜里(美国),电子工业出版社,2002/5出版2.杰夫.坦南特(英国) ,2002/11出版3.彼得S.潘德(美国) ,罗伯特P.纽曼(美国),罗兰R.卡瓦纳(美国),机械工业出版社,2001/10出版4.尹学柱 张晓华 胡智暄 ,京华出版社,2002/1出版5.上海质量管理科学研究院编著,(六西格玛自由论坛),(论文汇编),中国标准出版社2003/1月出版6.哈里 R.施罗德(美国),(风行美国的管理思潮 ),中国科学技术大学出版社,2002/2出版