2012下半年国家一级人力资源管理师复习重点.doc

第一章人力资源规划战略性人力资源管理基本特征的分析（区别、联系）1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统；2.集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。（5种理论）一般系统理论行为角色理论人力资本理论交易成本理论资源基础理论。3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。组织性质的转变管理角色的转变管理职能的转变管理模式的转变。人力资源管理策略的前后关系（总体）企业内外部环境和条件，（决定作用、规划过程）企业竞争策略：廉价策略、优质策略、创新策略；企业文化：企业精神、经营理念、行为方式；人力资源策略：吸引策略、参与策略、投资策略；企业人力资源管理体系：招聘、录用、考评、薪酬福利、培训。（以上4条相互支援，贯彻执行与推动过程）。同时内外部环境和条件也影响企业参与市场竞争的优势，两者互动。（前关系）企业外部环境：本行业发展状况与趋势，劳动力市场的发展情况，国家劳动人事法律规章，工会组织健全完善程度。企业内在条件：企业竞争策略的定位，企业文化建设的情况，生产技术条件与装备，企业资本与财务实力。（共同决定）企业人力资源战略决策：吸引策略、参与策略、投资策略（从而决定）企业人力资源管理系统：招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发。表：企业竞争策略、人力资源策略、企业文化相互关系。廉价竞争策略对应官僚式+市场式对应吸引策略；优质产品策略对应家族式+市场式对应参与策略；创新产品策略对应发展式+市场对应投资策略。（后关系）人力资源管理各种策略运行比较：内容对应吸引策略、投资策略、参与策略表现。岗位分析评价，详尽具体明确，广泛，详尽明确；员工招聘来源，外部劳动力市场，内在劳动力市场，两者兼顾；职位晋升阶梯，非常狭窄不易转换，广泛灵活多样，较为狭窄不易转换；绩效考评目标、行为/结果导向、个人/小组导向，注重短线目标、重注实际成果、以个人为主，注重长期目标、重视行为与成果、以小组为主，注重中短期目标、重视实际成果、个人和小组综合评估；培训内容，应用范围有限的知识和技能，应用范围广泛的知识和技能，应用范围适中的知识和技能；薪酬原则、基本薪酬水平，对外公平、水平较低，对内公平、水平较高，对内公平、水平适中；归属感，低，较高，很高；雇佣保障，低，较高，很高。人力资源战略规划设计的要求1.信念是企业文化的内涵，属于精神范畴；2.远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业；3.任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；4.目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位；5.策略是实现战略的具体措施和办法。企业集团的治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立与权力分配的制度安排；股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；对经理人员的激励和约束机构的设计及实施办法；企业出现危机时，法人股东的行为方式。1.股东大会2.董事会3.经理班子4.监事会。企业集团人力资本管理的优势1.它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本；2.它可以发挥团队优势和整体实力；3.它具有很强的吸引优秀人才的优势；4.人力资本可以在企业集团内部转移。人力资本战略实施的模式1.指令型2.变革型3.合作型4.文化型5.增长型战略性人力资源管理衡量标准的确立1.基础工作的健全程度2.组织系统的完善程度3.领导观念的更新程度4.综合管理的创新程度5.管理活动的精确程度。人力资源战略规划的主要影响因素（一）企业外部环境和条件。1.劳动力市场院完善程度2.政府劳动法律法规的健全程度3.工会组织的作用。（二）企业内部环境和条件。1.企业文化2.生产技术3.财务实力。企业人力资源内外部环境的分析（一）人力资源外部环境分析。（分析目的）全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁。（分析的内容）包括社会环境分析、劳动力市场环境分析、对劳动力市场功能的分析、通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析。（二）人力资源内部能力分析。（分析目的）有利于企业针对人力资源存在的问题，有效克服各种妨碍企业战略目标实现的缺点功缺陷，并就如何继续保持和增强企业人力资源的竞争优势作出正确的决策。（内容）企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析等。人力资源战略规划的实施与评价（一）企业人力资源战略规划的实施。1.认真做到组织落实2.实现企业内部资源的合理配置3.建立完善内部战略管理的支持系统4.有效调动全员的积极因素5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。（二）企业人力资源战略规划的评价与控制。1.确定评价的内容2.建立评价衡量标准3.评估实际绩效4.根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。企业集团管理体制的特点1.管理活动的协商性2.管理体制的创新性3.管理内容的复杂性4.管理形式的多样性5.管理协调的综合性6.利益主体多元性与多层次性。组织结构的影响因素与变化趋势（一）变化的外在因素。1.市场竞争2.产业组织政策3.反垄断法（二）变化的内在因素。1.共同投资2.经营范围3.股权股有(三)变化趋势。企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织结构开始变化更为复杂，即组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂。伴随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加，并且已成为企业集协和的一种结合方式。同时，由于市场竞争的日趋激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势。企业集团职能机构的设计（企业集团职能机构的形式）1.依托型的职能机构。也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。2.独立型的职能机构。它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。3.智囊机构及专业公司和专业中心。无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团组织机构的有效运行1.对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查2.对各级组织机构的工作效率进行评定3.对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。组织学专家计为，要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系。一是直线主管与参谋人员的关系；二是组织集权与分权的关系；三是主管与下属的授权关系。企业集团的人力资本管理的内容1.人力资本的战略管理2.人力资本的获得与配置3.人力资本的价值计量4.人力资本投资5.人力资本绩效评价6.人力资本激励与约束机制。企业集团的人力资本管理的特点1.企业集团人力资本的整合与协同效应2.集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3.以母子公司之间的人力资本管理为重点4.人力资本管理具有多种层交结构。企业集团的人力资本战略的制定（一）制定人力资本战略的基本方法。1.双向规划过程2.并列关联过程3.单独制定过程。（二）行动计划与资源配置。1.行政计划2.资源分配人力资本战略的评价与控制是指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情况，评价实施战略后的企业绩效，确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异，分析偏差的原因并进行纠正，使人力资本战略的实施更好地与企业集团所处的内外部环境、战略目标协调一致，以便更好地实现战略目标。人力资本战略实施的评价重点应放在结果评价上，而不是放在活动和运作效率上。人力资本战略评价与控制，应做好以下四方面的工作：1.环境评价2.问题确定3.战略制定4.行政计划和资源分配。第二章招聘与配置构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤定义绩效标准选取效标分析样本获得效标样本有关胜任特征的数据资料建立岗位胜任特征模型验证岗位胜任特征模型。构建岗位胜任特征模型的主要方法编码字典法专家评分法频次选拔法t检验分析相关分析聚类分析因子分析回归分析沙盘推演测评法的操作过程和程序被试热身考官初步讲解熟悉游戏规则实战模拟阶段小结决战胜负评价阶段沙盘推演测评法与公文筐测试方法的比较沙盘推演测评法（内容）：准备工作：1.在沙盘上借助图形和筹码来清晰直观显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息；2.每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色；3.面对来自其他企业（小组）的激烈竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、整资及生产方面的长、中、短期策略；4.按照规定流程运营；5.编制年度6.讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。（特点）：1.场景能激发被试的兴趣；2.被试之前可以实现互动；3.直观展示被试的真实水平；4.能使被试获得身临其境的体验；5.能考察被试的综合能力。沙盘推演要求被试能全面、灵活地运用管理知识，如生产管理、市场营销、财务会计等知识和预测、优化、对策、决策等方法，考察被试的分析、判断和应变能力，并能培养团队合作精神。沙盘推演所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战性是其他人事测评方法难以比拟的。（操作过程和程序）如上题。公文筐测试：（含义）也称公文处理，是被多年实充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。（特点）1.公文筐测试的适用对象为中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。由于测试时间较长（约2小时），因此作为选拔和考核的最后一个环境使用。2.公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，主要考察管理者的计划、预算、决策和沟通能力；二是业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力，包括对人、财、物流程的控制。3.公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌。评分前要对评分者进行系统培训，以保证测评结果的客观和公正。4.考察内容范围十分广泛。纸笔形式的公文筐测试，测评被试的依据是文件处理的方式及理由，是静态的思维结果。因此除了必须通过实际操作的动态过程才能体现的要求外，任何背景知识、业务知识、操作经验以及能力要素都可以涵盖于文件之中，借助于是被试对文件的处理来实现对被试素质的考察。5.情境性强。公文筐测试完全模拟现实中真实发生的经营、管理情境，与实现操作有高度相似性，因而预算效度高。测试材料涉及日常管理、人事、财务、市场、公共关系、政策法规等各项工作，从而能够对中高层管理人员进行全面的测试与评价。（不足）1.公文筐测试的一个显著缺点是评分比较困难。2.不够经济，试题编写、实施、评分都需要较长时间，投入的精力和费用都比较多。3.被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制。4.试题对被试能力发挥的影响比较大。（设计程序）1.工作岗位分析；2.文件设计；3.确定评分标准。（测试的基本程序）首先向被试介绍有关背景材料，然后告诉他现在就是某个职位的任职者，负责处理公文筐里的所有公文材料。然后向每一位被试发一套公文，最后把处理结果交给测评专家，按既定的测评维度与标准进行评价。（测试的具体操作步骤）1.测试前20分钟，引导员将被试从休息室（候考室）带到相应的测评室；2.监考人员到保管室领取公文筐测试试卷；3.监考人员一一查验被试的准考评、身份证及面试通知单；4.由主监考宣传考场规则，请纪检人员和被试代表查验试卷密封情况并签字；5.测试前5分钟，由主监考宣布发卷并宣读公文筐测试指导语；6.监考人员对答题要求和步骤进行具体指导；7.考试时间到，由主监考宣布“应试人员停止答题”，被试离开测评室，监考人员收卷密封；8.主监考填写考场情况记录，监考人员和纪检人员签字后，将试卷袋送交保管室。（注意）1.被试的书面表达能力是关键的测试因素之一；2.被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。.职业心理测试的种类学业成就测试职业兴趣测试职业能力测试职业人格测试投射测试选择测试方法时应考虑的因素时间费用实施表面效度测试结果投射测试应用举例联想法构造法绘画法完成法逆境对话法应用心理测试应注意的问题要对心理测试的使用者进行专业训练要将心理测试与实践经验相结合要妥善保管心理测试结果要做好使用心理测试方法的宣传。人才选拔（制订招聘规划的原则）1.充分考虑内外部环境的变化2.确保企业员工的合理使用3.组织和员工共同长期受益。（招聘规划的分工与协作）1.高层管理者。是组织的主要负责人或人力资源的主管领导，他应该在全局在整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。具体任务包括：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘示用的标准等。2.部门经理。作为空缺岗位所有部门的经理，在制订招聘规划的过程中也肩负着重要的责任。他们应该掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作。3.人力资源经理。具体负责执行招聘政策。首先需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况；其次分析内外部因素对招聘的影响和制约，再次制定具体的招聘策略和招聘程序，最后人力资源管理部门进行具体的招聘初选工作，如审阅侯选人的简历、进行初步面谈、实施测评等，而在招聘后期将邀请部门经理参与面试和甄选、录用决策。此外还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训。企业吸引人才的因素分析良好的组织形象和企业文化增强员工工作岗位的成就感赋予更多、更大的责任和权限提高岗位的稳定性和安全感保持工作、学习与生活的平衡。人才选拔的程序和方法筛选申请材料预备性面试职业心理测试公文筐测试结构化面试评价中心测试背景调查实施晋升策略应采取的措施管理者应强调企业内部晋升政策鼓励真线比理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度，通过工作岗位分析明确岗位的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升线图，使每个员工都清楚地知道本岗位胜任者需要具备哪些知识、经验和专业技能，这样才能顺利地晋升到更高一级的岗位。企业定期公布内部岗位空缺情况采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为企业员工晋升过程的正规化。企业员工晋升管理（一）员工晋升的准备工作。1.员工个人资料；2.管理者的资料。（二）晋升的基本程序。1.部门主管提出晋升申请书2.人力资源部审核与调整3.提出岗位员工空缺报告4.选择适合晋升的对象和方法5.批准和任命6.对晋升结果进行评估。企业员工流动率统计调查的基本内容企业工作条件和环境方面的因素员工家庭生活方面的影响因素员工个人发展方面的影响因素其他影响员工流动的因素。员总流动率的计算 员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数*100%主动辞职率=某时期内主动辞职的员工总数/同期的员工平均人数*100%被动离职率=某时期间内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数*100%员工辞退率=某时期内因某种原因被辞退的员工数/同期的员工平均人数*100%员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数*100%员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总额*100%=1-员工流失率员工变动率主要变量的测量与分析1.对员工工作满意度的测量与分析评价2.员工对其在企业内未来发展的预期和评价3.员工对企业外其他工作机会的预期和评价4.非工作影响因素及其对工作行为的影响5.员工流动的行为倾向研究岗位胜任特征的意义和作用（一）人员规划。意义：1.岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准的；2.岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期匹配的缺陷；3.岗位胜强特征将铖秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作分析更为具体，更有目标性。（二）人员招聘。意义：1.岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况，使得人力的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点；2.岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作；3.基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之前的动态匹配，所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。（三）培训开发。意义：1.岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和人性特征的培养也跻身于培训行列，各大公司开始注重诸如“员工生存训练”“能力拓展训练”这样的特殊培训，说明一些企业领导已经在有意或无意地将胜任特征增训纳入员工培训体系。2.基于胜任特征分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，可帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢地突出培训重点，省去分析培训需求的烦琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率，取得更好的培训效果，进一步挖掘员工潜力，为企业创造更多的效益。3.胜任特征研究有利于员工职业生涯发展。其一，胜任特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解每个员工的特质，并根据每个员工特质的不同对其进行定位培养；其二，胜任特征研究使得员工可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯作出规划。因为胜任特征研究加深了企业与员工之间的理解，促进了企业和员工的双赢。（四）绩效管理。1.胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。2.胜任特征模型的建立为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。总之，无论是对员工个人来说，还是对企业一说，岗位胜任特征模型都是一面镜子或是一把尺子，可以进行相互检测，不但要在日常的管理工作中完善员工绩效考评指标和标准，还要在总体上注重长期培训开发战略规划的制订，指导各个层级的员工从企业发展的要求出发，结合自身优势和特点制订职业生涯规划，进一步健全和完善企业绩效考评管理体系，从而为员工创造素质的增值机会，促进企业员工与企业共同发展。 企业人员招聘的环境分析（一）外部环境分析。1.技术的变化2.产品、服务市场状况分析3.劳动力市场4.竞争对手的分析（二）内部环境分析。1.组织战略2.岗位性质3.组织内部的政策与实践。企业吸引人才的其他途径和方法1.向应聘者介绍企业的真实信息2.利用廉价的“广告”机会3.与职业中介机构保持密切联系4.建立自己的人际关系网5.营造尊重人才的氛围6.巧妙获取候选人信息。员工晋升策略的选择1.以员工实际绩效为依据的晋升策略2.以员工竞争能力为依据的晋升策略3.以员工综合实力为依据的晋升策略。实践证明，企业员工晋升一般不能只赁上述因素中的某一单项来决定，有能力的员工不一定有经验和适用性。只有在专业能力、工作行为和工作成果三个方面达到一定程度平衡的员工，才是晋升的最佳人选。选择晋升候选人的方法1.配对比较法2.主管评定法3.评价中心法4.升等考试法5.综合选拔法。员工流动率的其他分析方法1.对自愿流出者的访谈及跟踪调查2.群体批次分析法3.成本收益分析法4.员工流动后果分析 第三章培训与开发年度培训计划的制订年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。该计划应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果或收益”等基本问题。（年度培训的内容）培训组织机构的建设培训项目的运作计划资源管理计划年度培训预算培训开发机制建设。（制订的基本步聚骤）前期准备培训调查与分析年度培训计划主体内容的确定的度培训计划的审批以及开展。（制订的基本要求）各部门及下属机构应当根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训计划，这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次，主要手段有员工访谈调查、绩效考评结果及改进意见的采集等；培训部门应当分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向，具体手段是根据人力资源战略进行培训运作计划分解，此时应注意排除个人主观意见的干扰；培训部门负责综合所有年度培训计划，并进行评价论评功与协凋，最后得出公司年度培训计划；各个部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划做修改，并提交培训管理部门进行备案。制订企业培训开发规划的注意事项高度重视培训规划的制度；培训开发规划应落实到部门；清晰罚定培训开发的目标和内容；重视培训方法的选择；重视培训学员的选择；重视培训师的选择。学习型组织的含义、特征和功能（含义）学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。学习型组织是为了实现共同的发展目标，由员工个人学习、团队学习和组织学习三个方面组成的相互影响、相互作用、相互促进的一种正式的组织形式，该组织通过持续的学习及其互动达成共识，从而调运和发挥包括最高领导人在内的全体员工积极性、主动性与创造性，促进企业的全面发展。（特征）愿景驱动型的组织组织由多个创造型团队组成自主管理的扁平型组织组织的边界将被重新界定注重员工家庭生活与职业发展的平衡领导者扮演新的角色善于不断学习的组织具有创造能量的组织。（功能）个人层面：学习型组织要为个人创造不断学习的机会，促进组织之中员工之间探讨和对话氛围；团体层面：学习型组织有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力；组织层面：学习型组织有助理建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同愿景；社会层面：学习型组织促进了组织与环境相适应，有助于企业为社会、为广大人民大众服务，尽到应尽的责任，给人民带来福音。学习型组织的构建构建学习型组织的（五项内容）：自我超越：能够不断理清个人的真实愿望，集中精力、培养耐心，实现自我超越；改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式，它会影响人们对新事物的看法；建立共同愿景：指组织成员所共同持有的意向或愿望，就是大家想要共同创造什么；团队学习：这是发展组织成员整体配合能力与实现共同目标能力的过程。系统思考：要求人们用系统的观点看待组织的发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己努力可能会对合作者带来的影响。（具体要求）明确构建学习型组织的各类重要学习工具；激励员工取得并保持参与学习活动中的优势；将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观；采取有效措施消除员工学习中的各种障碍；对员工学习活动进行全面管理。学习型组织管理模式通过各类培训为员工创造了不断学习和交流的机会；促进探讨和对话。对公司的一个专题项目组织专题研讨，研讨中没有上下级界限，所有与会人员都可以畅所欲言；鼓励共同合作和团队学习、建立学习及学习共享系统；学习共享系统的沟通形式是无限的；促使成员迈向共同愿景；提倡一专多能，考核学习能力。常见思维障碍习惯性思维障碍直线型思维障碍权威型思维障碍从众型思维障碍书本型思维障碍自我中心型思维障碍自卑型思维障碍麻木型思维障碍。智力激励法（基本原则）自由畅想原则延迟批评原则以量求质原则综合改善原则限时限人原则；（组织形式）主持人参加人记录员与会址设问检查法奥斯本检核表法。又称稽核表法、对照表法或分项检查法，奥斯本创造检核表原有75个问题可归纳为六类问题的九组提问。（六类问题）由现状到目的：转用；由目的到现状：代替；质量的变化：改变；组织排列：调整、颠倒、组合；量的变化：扩增、缩减；借助其他模型：启发。（九组提问）1.能否他用；2.能否借用；3.能否改变；4.能否扩大；5.能否缩小；6.能否替代；7.能否调整；8.能事颠倒；9.能否组合。5W1H法。1.实施程序；2.案例。和田十二法。1.加2.减3.扩4.缩5.变6.改7.联8.学9.代10.搬11.反12.定。培训成果转化机制（一）环境支持机制。管理者支持同事支持受训者的配合应用所学技能的机会技术支持。（二）激励机制。培训激励机制是指通过与企业内部其他管理激励机制联结起来，强化受训者培训转化行为的过程与结果。企业与个人在职业生涯管理中的工作重点（企业方面）1.确定企业人力资源的需求与预测；2.将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能；3.依照企业的需求、特性，培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质；4.确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整；5.拟订企业的人才培育计划，有系统地提升生产效率，激发潜能；6.制订企业内晋升与轮调的计划；7.进行工作评价与人力配置的整合；8.增加员工对公司的忠诚度及向心力；9.显现企业持续发展的经营理念；10.协助员工辨别工作上的风险与机会；11.降低员工的流动率与离职率；12.更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效。（员工方面）1.获得充分的企业发展信息；2.辨别工作形态，增进适应新工作的能力；3.对自己的工作进行恰当的自我评价；4.参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发；5.通过企业的协助，确认自我生涯发展路径；6.增进自我的工作能力和技术；7.促进自我成长，并争取向上升迁的机会；8.使自我的潜能更有效地被激发出来；9.结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划。组织职业生涯管理的原则利益整合原则机会均等原则协作进行原则时间梯度原则发展创新原则全面评价原则。组织职业生涯管理的角色组织最高领导者人力资源管理部门职业生涯委员会职业生涯指导顾问直接上级直接下级同级员工职业生涯的早期、中期、晚期的组织管理（早期）（一）相互接纳的表示。新员工接纳组织有信号发出。1.决定留在组织中；2.发挥出高水平的内激励和承诺；3.关注组织的发展，具有团队意识和参与意识；4.授受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将其视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现。组织对新员工的接纳。1.正面的实绩评定；2.分享组织的“机密”；3.流向组织内核；4.提升；5.增加薪资；6.分配新工作；7.仪式活动。（二）相互接纳过程中的问题与解决。对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达；尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作；组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂；将相互接纳过程中建立起来的心理契约因化。（中期）（一）提拔晋升，职业通路畅通。路径：1.职务的提拔晋升；2.转变职业；3.承担重要的技术项目或任务，督促员工提高技术，成为技能专才。（二）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作。（三）实施工作轮换。方案：1.检查每一个连续在同一职业岗位上干了5年以上，特别是更长时间的、正处于职业中期的员工（包括经理在内）的人事文件；2.评价这些员工的工作，认清其工作专长，了解其个人特征、才干等；3.调查这些员工的变化，包括心理、价值取向、需求及未来打算等。（四）继续教育和培训。强调：1.一定不要放弃对处于职业中期阶段员工的人力资本投资，且要根据情况适当扩大这一投资；2.准确掌握每个员工的具体情况和需求；3.根据不同员工的情况和需求，采取不同的对策和教育培训方式与内容。（五）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会。（六）改善工作环境和条件，增加报酬福利。（七）实施灵活的处理方案。（后期）（一）做好细致的思想工作。（二）做好退休后的计划与安排。1.因人而异，尽可能安排得丰富多彩又有意义；2.要以多种形式关心退休员工；3.经常召开退休员工座谈会，通报企业发展情况，互通信息，征求对企业的意见和建议，加强沟通联系友谊；4.可以采取兼职、顾问或其他某种方式聘用。（三）做好退休之际的工作衔接。1.要有计划的分期分批安排应当退休的人员退休，不能影响工作正常进行；2.选好退休员工职业工作的接替者；3.及早进行接替者培养工作；4.帮助退休员工与其接替者做好具体的交接工作，保证工作正常顺利进行。组织职业生涯系统化管理策略将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体；加强员工需求与组织需求的有机结合；加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系；通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用；提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性；重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力；对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广；在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析；坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作。企业培训开发职能部门的组建模式可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。制订企业员工培训开发规划的前提1.经营战略与培训需求2.员工自我发展期望与企业发展期望的关系3.企业人力资源的质量分析企业员工培训开发规划的制订1.全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。2.结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。3.将员工培训开发的总目标、总任务与企来员工队伍的现状相对照相馆，按照轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。4.初步拟订企业员工的培训开发规划草案。5.反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整。6.上报企业主管领导审批，发现问题及时修正，经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施。7.各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。8.企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技能支持和专业服务。9.每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。联想思维与想象思维的异同（共同点）1.它们都可以呈现为非逻辑形式。2.它们都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开。3.两者可以互为起点，也就是说，想象思维可以在联想到的事物周围展开，同时，联想思维也可以在想象到的事物周围展开。（区别）1.联想只能在已存入记忆系统的表象之间进行，而想象则可以超出已有的记忆表象范围。2.想象可以产生新的记忆表象，而联想不能。3.联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体的、全方位的。4.联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活动空间则是开放的、无限的。5.想象思维的结果可以超越现实，联想思维的结果不能超越现实。6.想象思维所获得的结果又可以引起新的联想。逻辑思维在创新中的作用（积极作用）1.发现问题2.直接创新3.筛选设想4.评价成果5.推广应用6.总结提高。（局限性）1.常规性2.严密性3.稳定性。发散思维训练1.关于材料性能选择的发散思维训练2.关于形态位置选择的发散思维3.关于数量选择的发散思维4.关于方式方法选择的发散思维培训成果转化的四个层面 1.依样画瓢式的运用2.举一反三3.融会贯通4.自我管理。培训成果转化方法1.建立学习小组2.行动计划3.多阶段培训方案4.应用表单5.营造支持性的工作环境促进培训成果转化的技巧1.关注培训讲师的授课风格2.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3.培训讲师建立适当的学习应用目标4.在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容5.建立合理的考核奖励机制。组织职业生涯发展规划的制订1.为员工考虑新的或非传统的职业通道2.应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展3.为所有的员工提供均等就业与发展的机会4.注重员工个人发展需要的满足5.爱过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩6.确定培训和发展需要的方法。组织职业生涯管理的制度与措施（一）建立职业记录及职业公告制度。为落实组织职业生涯管理目标，建立职业记录及职业公告制度。目的在于确保内部候选人的职业目标和技能与各种晋升机会公开、公正、有效地匹配起来。（二）职业生涯发展规划方案的设计。1.员工职业生涯规划方案的内容：题目，个人职业方向，社会环境分析结果，所在单位分析绳索果，相关人物及其建议，职业生涯目标及其实现时间，成功的标准，自身条件、潜力状况，目前能力与生涯目标之间的差距，解决差距的办法。（三）提供职业生涯发展通道。1.帮助员工制订和执行职业生涯规划2.组织要为员工提供职业通道3.组织要为员工疏通职业通道。（四）组织职业生涯年度评审。1.职业生涯年度评审2.组织职业生涯年度评审的方式3.职业生涯年度评审会谈。组织职业生涯系统化管理方法1.以切实可行的活动对实施情况进行追踪2.尽可能与其他管理活动相结合3.持续不断地交流与计划4.赋予管理人员以培养人才的责任5.不懈地监督、评估和修改。 第四章 绩效管理关键绩效指标体系的设计（一）战略地图。它用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之前建立了联系。战略地图从平衡计分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的。通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一人或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是设计、分解绩效指标的基础。通过列出一组战略性衡量项目以及相互之间的逻辑关系，战略地图可以把战略说清楚讲明白。战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI。（二）任务分工矩阵。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。分解企业KPI时要注明承担部门对企业KPI的承担程度（百分比表示权重），注明主要承担部门和辅助部门，在考评时根据企业KPI的考评分值来核算部门得分，以表示部门对企业KPI的贡献。（三）目标分解鱼骨图。也叫“石川图”，它表示达到目的、目标的方法。在质量管理中，鱼骨图还可以用来分析出现质量问题的原因，从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面查找原因。在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务