物业管理公司管理咨询报告.doc

目 录摘 要3第一章 企业环境概况4第一节 行业概况4一、国内物业管理行业现状4二、成都市物业管理行业概况6第二节 企业概况7第二章 企业现状诊断8第一节 企业运营现状分析8一、公司竞争能力分析（层次分析模型）8二、企业战略目标分析14第二节 组织结构问题诊断19一、精益组织架构19二、XHZY公司组织架构分析19三、部门结构诊断23四、层次结构诊断24五、职能结构诊断25六、职权结构诊断27七、小结28第三节 人力资源问题诊断29一、人力资源管理现状29二、人力资源管理规划诊断30三、员工选聘及培训制度诊断31四、人力资源配置诊断33五、人力资源考核与激励诊断34五、员工内部沟通诊断35六、小结37第四节 财务体系问题诊断38一、精益与公司财务38二、XHZY公司的财务体系现状38三、XHZY公司的财务管理内容诊断39四、XHZY公司的财务管理职能诊断41五、财务管理职能与财务内容的交互关系诊断43六、财务管理活动诊断44七、内部管理流程与财务管理诊断45八、财务内部控制诊断46九、财务风险防范诊断47十、小结53第五节 企业文化问题诊断54第三章 管理咨询建议54第一节 组织体系的建设54一、 组织架构调整建议55二、 组织结构调整与优化55三、业务流程改进62四、 加强管理控制66第二节 人力资源管理的改进68一、建立基于公司战略的人力资源规划68二、 完善人员选聘、培训、储备机制69三、规范绩效考评，建立责任体系72四、 健全激励机制，激发员工活力80五、人力资源部分外包，实现轻装上阵85第三节 精益财务87一、管理层的观念需进行改变87二、建立和完善本企业制度87三、提高财务人员素质87四、规范业务流程89五、有效发挥财务管理职能的作用92六、完善财务内部控制体系97七、建立风险防范制度99第四节 企业文化的建设100一、表层文化建设101二、深层文化建设101第四章 XHZY建议方案的可行性分析103第一节 预期社会经济效益分析103一、综合评价103二、精益管理改革的必要性104三、精益化管理改革的可行性104四、风险评估105五、带动作用105第二节 项目预期效益的持久性分析105一、预期持久经营分析105二、管理改革敏感性分析106第五章 增值服务XHZY公司中长期价值链分析107第一节 价值链基本原理107第二节 企业的价值活动108第三节 XHZY的价值链分析108一、公司价值链108二、公司的价值活动界定109第四节 XHZY公司的竞争战略110一、低成本战略110二、差异化战略111三、目标集聚战略111结束语111附录112摘 要本文根据XHZY的访谈记录，问卷调查等资料，对公司进行了问题的深入分析，在问题的分析基础上讨论了公司改进的方向，根据精益企业管理的原则，对公司进行了系统的管理变革。 根据企业实际情况，我们把企业的问题归结为公司组织架构、人力资源、财务管理和企业文化四个方面的问题。其中，问题主要在于公司管理目标不明确，运行不独立，组织体系不完善，运营缺少执行力度和监督考核机制，人力资源和财务管理功能薄弱，没有构建合理的企业文化等。根据这些方面的问题，我们分别采取了相应的对策，构建了精益化的组织架构、人力资源、财务管理和企业文化，为公司的独立发展奠定了基础。 第一章 企业环境概况第一节 行业概况一、国内物业管理行业现状物业管理作为国际通用的不动产管理模式和方法,在80年代初期伴随着住宅商品化的市场进程传入我国。20多年来随着市场经济的不断成熟，物业管理的发展由初级阶段进入快速成长阶段,已经成为我国房地产业发展的重要组成部分,同时,也成为与人民群众生活水平密切相关的新型服务行业。同时，国内物业管理在发展过程中受到来自多个方面的影响，需要物业管理企业不断适应和调整管理策略，以适应日益发展的物业管理行业发展要求。物业配套设施的影响物业管理行业房地产发展商的影响物业管理人力资源影响政策法规环境的影响图一（一）政策法规环境的影响中国内地尚无全国性统一性的物管法规，各地自行制定相关的地方性法规，各省市政府对有关物业管理法规制度的执行细则均有不同版本，无法统一形成完整、系统的体系，这些法规性的文件之间有着各自的地方特色，甚至相互矛盾，专业物业管理公司的管理难度亦相对地大大增加。这一方面的影响还包括：物业管理公约权力不足；缺乏物业管理公约内容制订的监管；现行的物业管理法规制度未能全部落实执行监管；缺乏针对商业办公大厦及商场的物业管理法规制度；缺乏有效的物业管理费用追收途径；物业管理费用收取标准的控制过严；按管理费收入金额提取5的营业税金。（二）房地产发展商的影响国内的房地产发展商往往基于成本的因素考虑，造成种种问题而增加日后物业管理公司的管理难度及管理成本。如：新建物业的遗漏工程；物业建筑期内草率的工程监督及测试；物业配套设备不匹配；公用设施、设备维修专用基金未能落实；顾问式的物业管理服务，即发展商在物业落成后，自行成立物管公司，再委托知名的专业管理公司提供物管顾问服务，这种模式极易导致物管服务的质量下降。（三）物业配套设施及设备的专业保障服务状况的影响 在现阶段，国内符合国际水平的专业维修保养承办商不多，引致物业先进配套设施、设备的维修保养费用高昂、无法找到合适的专业维修保养承办商。物业管理企业在别无选择的情况，多招聘直属工人，导致管理人员编制增加，影响物业管理成本。同时此等直属工人亦可能因对相关没施、设备的特点、性能了解不深，而需要较长时间了解研究，导致工作效率降低。部分发展商为提高物业的级别，多选用国外高级进口的设施、设备，同时为降低投资成本，而不会安排较多的配套零件。因此相关物业的物业管理企业在日后的维修保养过程中，均面对欠缺进口配件、增订进口配件时间较长、增订进口配件费用高昂等问题，而影响维修时间，降低物业管理水平质量。（四）物业管理服务的人力资源状况的影响这主要包括：较难招聘到合适的专业物业管理人员；专业物业管理人员的培训不足；物业管理经理人员上岗证专业培训及监管不足等。 物业管理行业的发展对加速市场经济的进程，实现住宅商品化起着积极的推动作用。我国物业管理经过20余年的探索和实践,其巨大的社会效益、环境效益、经济效益、强大的生命力和广阔的发展前景日益显著，是一个朝气蓬勃的朝阳产业。二、成都市物业管理行业概况 （一）成都市物管行业现状四川省的房屋竣工面积近十年来一直保持较快的增长，与之相对的物管行业发展迅速。根据成都物业协会的数据，截止目前成都市的物业管理公司数量917家，从业人员8.2万。已有2712个物业项目实施了物业管理,总建筑面积达9512.45万；其中，住宅项目2012个，总建筑面积达7604.8万，受益住户295.9万人。但与此同时，整个物业的管理覆盖率却不到60%，远远低于物业行业起步早、行业较发达的深圳的95%，一方面可看出成都市的物业与发达地区还存在较大差距，但另一方面也证明了成都物业市场的巨大潜力。 根据统计，在成都市目前具有资质的家917家物业企业当中，具有一级资质的物业企业数量为9家，二级资质的数量为61家，其他的为三级资质。可见，高品质、高资质的大型物业企业在成都还是凤毛菱角，仅占到总数的1%左右，而绝大部分仍然属于以普通住宅小区为服务对象的中小型物业企业。 （二）成都物业管理行业发展趋势 成都的物业管理始于上世纪九十年代，经过十余年的发展，成都物业管理行业得到了迅速发展，活动领域不断得到拓展和延伸。从为业主和使用人提供安全整洁舒适方便的服务到确立房屋及设施设备管理是物业管理活动领域中心内容；从目标控制到以贯彻ISO9000标准为标志的过程控制的物业管理活动控制方式的转变，成都的物业管理整体水平的进步有目共睹。2007年，成都市物业管理条例将颁布实施，与之相配套的政府规章、规范性文件也将相继出台，如：新建住宅物业交付使用监督、新建住宅物业配套设施基本条件、业主大会监督管理、物业管理档案管理、物业服务收费、物业管理信用建设以及完善居民自治关系的业主（临时）公约、业主大会和业主委员会会议及规则、（前期）物业服务合同的示范文本等。物业管理法规政策体系将进一步完善，物业管理发展的政策环境将进一步优化。随着物业管理行业市场分工的进一步完善，更多的品牌企业走向责任服务，将公司依（前期）物业服务合同承担的环境卫生、绿化、公共秩序维护及共用部位、共用设施设备维修养护等专项服务，分包给社会专业公司来做，一方面可以大大降低管理成本，提高专业化服务质量；另一方面也使企业有更多精力致力于满足业主的多层次物业服务需求、经营决策和市场开发。同时，也催生更多的物业服务企业围绕物业走专、精、特、新的经营发展之路。第二节 企业概况成都XHZY物业管理有限公司成立于2000年，主要经营业务为向商业物业、住宅、停车场等提供物业管理及相关服务。公司为成都HL房产有限公司的下属分公司。HL房产有限公司系成都地区较早的房地产开发商，曾成功开发多处住宅项目，近年所开发的A住宅系高端楼盘。公司最初成立的目的是为HL所开发的住宅项目提供物业管理服务，为HL提升品牌形象提供价值。在经过多年经营后，XHZY董事会希望公司启动合适的管理变革实现公司的健康发展。从经营服务上看，XHZY公司目前在成都市物业管理公司市场上属于中等水平公司。公司现主要负责A住宅和B办公楼的物业管理服务。公司未来的发展，从现状来看，主要受到来自人力资源、财务体系、组织结构、企业文化等几各方面因素的影响。公司需要一方面完善薪酬、考核、招聘、培训等制度建设，另一方面建立规范的财务制度，与及实现公司组织优化，责权细化，同时形成良好的企业文化，以建立和实现企业发展的战略目标和经营计划。第二章 企业现状诊断第一节 企业运营现状分析一、公司竞争能力分析（层次分析模型）（一）竞争能力指标体系 通过资料分析与整理，我们将公司整体竞争能力的影响因素分为五大类：经营财务规划，企业文化，组织体系，人力资源以及客户开发与管理，我们采用层次分析法的原理，将各大类因素又分为若干小的影响因素，具体框架如下图：一、经营或管理者分析五、人力资源基础分析四、公司组织分析三、公司文化分析二、战略与经营计划分析九、营销能力分析八、相关权益者分析七、人力资源考核薪酬分析六、人力资源招聘培训选拔分析十、行政事务管理分析第一层指标组织体系人力资源经营财务规划企业文化客户开发竞争力评价第二层指标 图一：公司竞争能力层次分析模型（二）竞争能力评价 1、财务经营规划得分分析 通过对资料问卷统计值汇总表的分析，我们将财务经营规划得影响因素分为经营或管理者分析和战略与经营计划分析，我们将其权重分别赋为0.5，具体的得分数据来自资料的调查汇总表，具体计算结果如下小表： 表一：公司经营财务规划得分表第二层指标权重得分加权得分1.公经营财务规划经营或管理者分析0.547.3323.665战略与经营计划分析0.535.4317.715 小计41.38 数据来源：案例资料02问卷统计及汇总2、人力资源规划得分分析 通过对资料问卷统计值汇总表的分析，我们将人力资源的影响因素分为人力资源基础，人力资源基础招聘培训选拔，人力资源薪酬考核与行政事务管理，这里采用两两比较法对其影响因素权重进行分配，得分数据来自资料的调查汇总表，最后计算出其加权平均得分，具体计算结果如下小表： 表二：人力资源各影响因素权重分配表评价项目 比较次数累计得分权重123456人力资源基础11020.33人力资源基础招聘培训选拔00000人力资源考核薪酬01120.34行政事务管理11020.33 表三：人力资源管理得分表第二层指标权重得分加权得分人力资源管理人力资源基础0.3349.6416.3812人力资源基础招聘培训选拔038.980人力资源考核薪酬0.3435.6212.1108行政事务管理0.3342.6714.0811 小计42.5731 数据来源：案例资料02问卷统计汇总及表二数据3、客户开发与管理得分分析 通过对资料问卷统计分析值汇总表的分析，我们将客户开发与管理的影响因素分为相关权益，营销能力两方面，分别将其权重分别赋为0.5，具体的得分数据来自资料的调查汇总表，具体计算结果如下表： 表四：客户开发与管理得分表第二层指标权重得分加权得分客户开发与管理1 相关权益者分析0.544222 营销能力分析0.54221 小计43 数据来源：案例资料02问卷统计表4、其它指标得分分析由于企业文化和组织体系在资料中都只有一个影响因素可以分配，我们直接运用资料中的打分对其进行分析。5、竞争能力综合评价 通过对资料问卷统计分析值汇总表的分析，我们将公司竞争能力因素分为第一层的5个指两标，经营财务规划，企业文化，公司组织，人力资源和客户开发与管理，并采用两辆比较法对其影响因素进行权重的分配，得分数据来自上面个分析表格，最后计算出其加权平均得分，具体计算结果如下小表： 表五：竞争能力各影响因素权重分配表评价项目 比较次数累计得分权重12345678910经营财务规划101020.2企业文化00000公司组织111030.3人力资源0100120.2客户开发与管理111030.3 表六：公司竞争能力综合得分表项目第一层指标权重得分加权得分竞争能力分析公经营财务规划0.241.388.276企业文化032.810公司组织0.337.3111.193人力资源0.242.57318.51462客户开发与管理0.342.85512.8565 小计 40.84012 数据来源：上面各表计算结果由于我们的数据原始资料的每个项目都是100分为标准分值，而从我们上面的层次分析模型可以看出，公司的整体竞争能力综合指标得分只有40.84012分，没有达到一半的标准，我们通过分析判断公司的现在的整体竞争能力是处于中等偏下水平，有待进一提高。（三）内部员工对公司问题的描述同时，我们对访谈记录资料进行归类总结后将各位员工提出的公司问题分为人力资源方面，财务方面，组织体系方面以及企业文化四大类，并按提出者的职位和问题描述统计处理得处如下图表（其中编号栏为访谈记录中的文件编号）： 表七：访谈记录问题统计表编号访谈者职位提出问题分类1陈XXC商业楼项目负责人组织体系2尹XX、常务副总组织体系，人力资源，财务2吴XX项目经理人力资源，财务3黄X出纳企业文化，财务，人力4黄XX财务经理财务，组织体系5江XX行政主管人力，组织体系6瞿XX安防助理人力7李XX保洁领班人力8廖XX副总经理组织体系 9庞某安防主管人力，财务10秦某经理组织体系11苏XX行政内业财务，人力，企业文化12唐X客服中心领班人力，组织体系13汪X主办会计财务14王XX 维修领班组织体系 15魏XX行政文员人力16文某某维修领班人力17吴XX项目经理财务，企业文化18武XX保洁领班人力19叶某安防主管人力20尹某某常务副总人力，组织体系,财务21钟某HL副总经理组织体系,财务22周XX主管人力 数据来源：案例资料01访谈记录整理这里将上述访谈记录的提出人的个数和提出者统计汇总后得表八并化除表八的饼图（其中提出者栏中号码为表七中的编号）： 表八：访谈记录问题汇总统计表进一项 目提出人数提出者1 人力资源管理问题132、2、5、6、7、9、11、15、16、18、19、20、222 财务管理问题102、2、3、4、9、11、13、17、20、213 组织体系问题101、2、4、5、8、10、12、14、20、214 企业文化问题 33、11、17合计 数据来源：表七整理数据 图二：公司问题分类汇总图 从上面的图标我们可以看出员工认为人力资源，组织体系以及财务问题是公司目前最主要的问题，提出者分别占到了36%，28%，28%。（四）运营现状总结 层次分析模型结果表明公司目前的竞争能力只有40.84012分（总100），不到满分一般，说明公司总体竞争能力还不强，全体员工的访谈记录分析也得出公司存在的几个关键问题是组织体系，人力，财务方面。综合层次分析模型以及访谈记录数据统计结果，我们下面分别从公司精益组织体系，精益人力资源，精益企业文化，精益财务管理，精益客户开发与管理方面对公司面临的问题进行深入分析诊断，最后提出我们的管理咨询建议。二、企业战略目标分析XHZY公司的目前经营现状出现了很多的问题，也有一些优势的地方，所以需要需要对其战略目标进行综合的分析。根据SWOT模型，我们可以清楚的看到，公司的优劣势和发展战略。据此，我们给XHZY公司制定一套清晰的公司发展战略。图三：公司SWOT分析图作为一个物业管理企业，要想在市场竞争中继续取得长期可持续的发展，就必须具备长期发展的战略能力，而公司制定了短、中、长期战略目标，就等于确立了企业的使命和核心理念，所以把握市场方向，进行战略策划，是公司实现服务转变和管理提升的重要前提条件。这里我们将对公司短期发展战略，中长期发展战略进行规划。综合分析如下表XHZY战略规划表战略类型短期发展战略1 建立成为一个自主经营，自负盈亏的经营实体，与HL建立清晰的所有权，经营权关系2 努力实现多种经营，开展多元化服务，开发市场需求中长期发展战略1 品牌化战略2 在本地企业里可以保持较强的竞争实力下面分别对公司短期和中长期战略进行分析（一）公司短期发展战略XHZY据由开发商背景，目前主要是为HL开发的项目进行管理的模式，在成立之初公司比较小的时候具有比较好的竞争优势。但是，随着公司的逐步发展，公司必须具有大局意识，把握物业管理行业的发展趋势，进行体制创新、管理创新和技术创新，积极参与市场竞争，创造新的竞争优势，否则就会被淘汰。由于物业管理市场不规范、法制法规不健全、物业管理消费观念不强，整个物业管理行业还处在非常艰难的求生存阶段，低利润高风险导致物业管理企业经营如履薄冰。首先，由于物业管理市场没完全放开，许多物业管理公司还受制于开发商，只能依赖于开发商的发展而发展，开发商经营的好，不断开发新项目，物业管理公司才可以不断接管，逐步壮大；其次，由于物业收费不能量入而出，物业管理公司在达不到规模效益的情况下只能亏损；再者，由于法规不完善，物业管理公司、业主和开发商之间权利责任不明确，导致物业经营的纠纷不断，严重影响物业管理公司的信誉和效益。现阶段的物业管理发展是立足现实，利用一切可以利用的资源，开展多种经营，以求得更大的生存空间。因此，我们将公司短期发展战略总结为以下几点：（1）建立成为一个自主经营，自负盈亏的经营实体，与HL建立清晰的所有权，经营权关系。（2） 努力实现多种经营，开展多元化服务，开发市场需求。（二）公司中长期发展战略众所周知，物业管理是个微利行业，而利润最大化是企业的主要目标，通过对外拓展，扩大管理规模来提高经济效益自然是最常见的方法。但是目前公司的扩大依靠什么，如何在市场上争得更多的份额是主要的问题， XHZY目前在行业中也是处于中等规模的公司，以公司目前的管理经验以及资源基础，我们认为公司中长期应当是走品牌化战略： 第一，物业管理条例的实施后，分业经营是原则性要求，招投标成为取得物业管理权的唯一途径。前期物业管理开发商招标，业主大会成立后业主招标，物业企业需要经受两次挑选。而如果是异地招标，更有诸多困难。因此品牌将成为竞争的重要砝码。 第二，价格竞争已不再是竞争的主流。随着人们消费水平的提高，特别是对生活品质的追求，低价并不再那么吸引人。很显然，依照物业管理条例中“质价相符”的精神，低价只能说明物业管理水平的不高。 第三，过去，由于物业管理行业的不规范，消费者普遍对于物业管理企业的信任度大大的降低。良好的品牌形象在这样的心理背景下有着很大的优势。 第四，高档物业管理的利润空间较大，而对高消费水平的群体来说，选择品牌物管，也是他们身份和地位的体现。结合XHZY的资源基础以及行业前景，我们认为公司中长期应当是走品牌化的物业服务战略然而要使这些战略目标得以实现，必须对公司存在的问题进行诊断于分析，对管理进行进一步的改进。第二节 组织结构问题诊断流程制度人员 部门结构不完善 层次结构不合理 职能结构有缺失 职权结构不对称 产权制度不清晰组织体系不健全部门设置不合理部门沟通不畅管理层集中，分工不合理管理层配置不合理部分职能弱化、交叉授权范围小与HL关系不清晰董事会制度不健全 不完善 不健全 素质低部分职能缺失越级指挥多头领导图四 XHZY组织架构问题树一、精益组织架构精益的企业，需要精益的组织架构来支撑它的运行，所谓的精益组织架构就是去掉冗余的环节与岗位，增加适当的岗位环节，使组织保持始终保持有效的沟通和高效的运转，最终通过业务流程的标准化、管理规范化和制度的完善与执行来确立。打造精益企业管理，需要从管理架构进行深入的分析，找到问题所在，根据问题对症下药，提出完善的建议。二、XHZY公司组织架构分析首先，我们通过对组织架构的问题进行了整体的分析，得出XHZY在企业组织架构方面的一些问题，具体归纳如下图所示，并且对其进行了进一步的探讨和分析。（一）问卷调查的XHZY公司组织架构问题汇总从对XHZY的员工进行的问卷调查显示，在对XHZY组织体系分析的涉及的十项问题上，平均分得分为3.39分，而每项满分是10分，反映了组织结构运行的现状。从下面的公司组织机构分析图中，可以更加直观的发现十项与组织结构的分析中，有8项都在5分一下，且全部在5.5分以下，在一定程度上反映了组织运行问题突出，运行效率低下。如下图：图五注： A. 产权结构代表公司产权结构是否清晰？B. 董事会代表公司是否建立完善的董事会管理制度？C. 组织运营代表目前的组织结构与运营情况是否吻合？D. 协调性代表现有组织形式下，各部门之间的协调性如何，效率程度如何？E. 权责代表部门设置是否合理，各部门的责任与权限是否明确？F. 内部沟通代表组织内部沟通是否顺畅？G. 人员配置代表机构中的人员配置（数量、质素、职位设置等）是否合适？H. 人员匹配代表管理人员的数量与贵公司规模是否匹配？I. 部门制约代表各部门之间是否有正当的相互制约制度？J. 工作流程代表公司各部门是否有清晰顺畅的工作流程？K. 项目管理代表公司是否有完善的项目管理部门设置及相关管理制度？（二）组织架构问题分析公司目前采用矩阵式管理组织架构，具体部门结构和岗位设置图如下图所示： 总经理副总物业部财务部行政人事部A住宅项目CS街B办公楼C商业楼图六： XLZY公司原组织架构图图注：1. 总经理目前由HL公司钟某担任2. 常务副总由尹某某担任，另外其还担任物业部经理维运助理及A住宅项目的项目经理和维修主管3. 副总经理由廖某某担任，另外其还担任物业部经理及CS街项目的项目经理4. 跨部门兼职的有周某某（物业部环境助理、行政人事部采购、A住宅项目部保洁主管、客服主管和HL食堂管理），秦某（物业部策划助理和客服助理、行政人事部经理的行政助理和人事助理）5. 另外，还有负责监督与督导的赵某，但是其不在XLZY公司组织体系中（三）公司的产权结构分析1、XHZY产权结构现状XHZY的股东为三个自然人，股权比例是5:3:2，白某控股。该三人也是成都HL房产有限公司（下简称“HL”）的股东。XHZY最初成立的目的是为HL所开发的住宅项目提供物业管理服务，为HL提升品牌形象提供价值。但是现在在产权关系上出现了两个问题。 图七2、产权结构问题A、与HL关系不清晰不清晰从图上可以看出，XHZY并不独立，但是又是对外宣称为公司，XHZY公司的总经理都由HL公司的人担任，财务部的人都由HL的人员兼职， 实际上就是HL在领导XHZY，即为公司内部人员反映的“对内为部门，对外是公司”的现象。B、公司董事会管理制度不完善员工在公司是否建立完善的董事会管理制度的问题打分上，平均分为2.43分，很多员工打了0分，在访谈中也谈到董事会存在不明确，领导层关系复杂、职责不明。C、产权结构问题诊断整体上，XHZY的公司治理结构不完善，公司股东对其定位不明确，对于物业管理经营不够重视。三、部门结构诊断1、 部门结构现状部门结构是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。“公司按正常设置有三个部门：行政人事部、财务部和物业部，而实际上真正设置了或者说是在运作的部门只有行政人事部和财务部（尹某某，常务副总）”，XHZY的部门结构具体如下图所示：图八其中各部门工作职能： (1)总经理：是公司负责日常事务的管理者代表。各部门各小区各项目在总经理领导下，负责各自分管工作，遇有重大问题报总经理处理；(2)副总经理：受总经理直接领导，对总经理负责，具体管理各分管范围内的主要工作；(3)财务部：负责财务、计划经济核算和各类费用收缴情况的督导；(4)行政人事部：负责行政、人事等方面的管理，是公司信息、情况上传下达的通道；(5)物业部：负责对所辖物业的管理；负责公司内部、所辖物业设备设施的维护与检修；负责对公司其它经营业务、地块、停车场的管理。2、部门结构问题(1) 部门结构缺失现在公司已经发展成为了成都市一个中型的物业管理公司，但是管理部门还是跟当初设置时一样只有三个基本部门在运转，缺少单独的市场营销部门，还要增强相关部门在人力资源管理、财务管理功能。(2)部门横向沟通不够内部部门沟通不畅，主要表现在财务部门人员都是兼职，他们不了解实际业务的开展，所以，对于报销等涉及实际业务的事宜，财务部不能给出合理的解决方法，导致报账时间过长等问题。(3)部门结构问题诊断在部门结构上之所以出现上面两个问题，是因为没有根据组织目标对组织结构进行架构调整，现有部门架构与公司发展的规模不匹配，另外，部门间的责任分工不明确，领导层缺乏领导协调能力。四、层次结构诊断1、层次结构现状层次结构是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。XHZY由总经理钟某负责全面的工作，而负责公司运营的管理层就是常务副总尹某某和副总廖某某，三个人负责了公司的所有事务，成为XHZY的核心管理层。 表八 岗位设置职责现有人员配置岗位人数决策层总经理1负责公司全面工作。由HL公司领导钟某担任运营管理层常务副总经理1受总经理委托进行公司日常运作及日常事务管理尹某某副总经理1副总：协助常务副总工作；负责公司内部审计工作；对分管的项目工作负责。廖某某2、层次结构问题从管理层次结构运行的现状来看，管理层次存在的问题有管理层次管理层次集中，授权范围小，运行管理层没有相应的权力，出现了管理人员任务量大，且权力过于集中于钟某的现象。表九层次结构问题问题表现原因诊断管理层配置不合理管理层三个人，任务量很大管理层集中，管理分工不当所有的决策权实际上都在钟某，而所有的日常管理要常务副总负责纵向沟通不够，效率低下面报上来的账，总经理理解不了，而下面埋怨何时报下来3、层次结构问题诊断在层次结构上表现出来的问题，主要原因是由于管理层配置不合理，分工与授权范围过于集中。五、职能结构诊断1、XHZY职能结构现状职能结构是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。XHZY的职能结构根据部门的岗位设立了一些管理职能。具体管理职能见附表1：2、职能结构问题（1）财务管理部门财务部在财务管理方面的工作比较原始，且其隶属于HL公司，在财务管理与业务流程上出现很多问题。表现在以下方面：内部控制体系预算报告现金管理资产管理成本管理财务管理 功能缺失 方法不科学，制约企业运营方法不当，影响企业经营功能缺失，流于形式方法不当，信息失真图九（2）行政人事部薪酬管理人力资源规划考核培训招聘人力资源管理薪酬体系不健全，缺乏激励未抓住关键，流于形式缺乏有效措施操作不够，只停留在规定功能缺失行政人事部，根据公司的管理要求和业务开展的需要进行职能设计，但是在具体操作中还是由于职能结构的不完善出现了以下的问题：图十（3）其它职能的缺失审计监督企业文化市场和营销功能缺失，只是在形式上安排一个人进行监督，作用不大功能缺失，员工没有积极性，归属感差只是是象征性的设立一个岗位且由人兼职，市场开拓能力十分薄弱客户管理功能薄弱，方法原始，效率不高图十一如上图所显示，在其它企业管理方面涉及到的主要的管理组织职能方面，XHZY存在很多问题，在很多方面多影响到了公司的运营。3、职能结构诊断管理职能的缺失和弱化是造成以上问题的主要原因，需要对其进行合理的调整。六、职权结构诊断1、职权结构现状是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。公司总经理钟某隶属于HL公司，对公司事务全面负责，但是其对于公司的运营情况不了解。公司常务副总对于该公司的日常管理事务实际上行使管理职权，但是其没有决策权力。2、职权结构问题本公司职权结构的问题主要出在权责不对等的因素上。公司员工不清楚XHZY与HL的管理目标到底先要实现那个。在公司经营中对日常事务进行负责的尹某某却实际上只有很小的权限，导致运营决策的不畅，运营效率不高的问题。另外，作为一个企业，XHZY缺乏独立的运作能力，具体见下图。独立财权考核分配权人事调配权独立管理权运作能力HL委派人员管理考核主观，奖金很少HL完全控制财务资金运转HL公司间接管理图十二： XHZY缺乏独立运作能力 HL对XHZY的财务进行直接管理，严格控制资金，通过委派总经理间接管理，考核与激励无法挂钩，影响业务的开展 HL的间接管理，使业务单位运营效率较低，应变能力差3、职权结构诊断以上问题的原因可以归结为：管理层职权结构不清晰，分工授权不合理，需要对其职权结构进行进一步的调整。七、小结根据精益管理要求，从整体上看XHZY公司组织架构问题可以归纳为以下图中几个方面。* 职能结构有缺失* 职权结构不对称产权制度不清晰 * 部门结构不完善* 层次结构不合理领导层权责不统一，组织运行不顺畅，没有好的岗位间的衔接与监督。与HL关系模糊，导致决策不清楚，难于执行。董事会不能有效执行其职能。部门岗位支持不到位，组织缺乏有效的沟通，导致公司目标难以有效完成。企业执行困难，难以激发员工积极性，严重阻碍企业的发展，甚至使企业管理恶化，被竞争对手击败。公司运营层面容易出现问题，管理层缺乏必要的监督与考核。严重影响公司以后的正规化发展。企业执行力差，决策不清晰，影响组织运行效率，企业的整体竞争力下降。后