浅析企业销售人员绩效管理策略.doc

浅析企业销售人员绩效管理策略摘要：随着市场经济的迅速发展和市场机制的不断完善,企业间竞争日趋激烈,越来越多的管理者意识到改善经营和管理对企业应对竞争的重要性。管理的核心是对人的管理,是通过一系列绩效考核指针形成系统的管理体系,因此,人力资源绩效管理在当代管理中的地位日益突出。销售人员在企业经营中担负着重要作用，对销售人员进行人力资源管理是企业一直探索的课题。通过建立有效的绩效管理体系，能够激励和约束销售人员的行为，促使其努力工作，提高其积极性和主动性，促进企业经营目标的实现。本文先分析了销售人员绩效管理的背景，然后从一般意义上的绩效管理谈起,结合销售人员特点分析了销售人员的绩效管理的现状和存在的问题。接着在销售人员绩效管理问题的基础上提出了销售人员绩效管理的对策建议,并构建了销售人员绩效管理系统,该系统是个动态循环的系统,包括四个部分,即绩效计划,绩效实施、绩效考核及绩效回馈,并详细阐述了各个部分如何实施。希望能对销售人员的绩效管理实践有所裨益。关键词：绩效考核 销售人员 绩效管理Brief Analysis Enterprise Sale Personnel Achievements Management StrategyAbstract: With the markets rapid economic development and continuous improvement of market mechanisms and competition among enterprises is becoming increasingly fierce, more and more managers realize that to improve the operation and management of enterprise response to the importance of competition. Management at its core is the management of people, is formed through a series of performance evaluation indicators system management system, and hence, human resources performance management position in contemporary management is increasingly prominent. Sales staff responsible for operations in the enterprise an important role in the sales staff of human resource management is the enterprise has been the subject of exploration. Through the establishment of an effective performance management system, able to motivate and restraint sales personnel, to promote its work to increase their enthusiasm and initiative to promote business goals. This paper first analyzes the sales performance management background, and then from the general sense of the talk about performance management, defines the definition of performance management and sales personnel definition. And then analyzed the characteristics of sales personnel with sales performance management status and problems. The fourth part of the sales staff performance management issues, based on the sales staff performance management policy proposals, and build a sales force to build performance management system, which is a dynamic cycle .注意：keywords这个单词中间没得空格！Keywords: Performance Appraisa Sales Personnel Performance Management目 录引言11 本研究相关理论介绍21.1 相关概念界定21.1.1 绩效21.2.2 绩效管理31.2.3 销售人员31.2 绩效管理理论42 销售人员绩效管理现状及问题分析42.1 销售类人员绩效管理难点分析52.2 销售人员绩效管理现状分析62.2.1 过分关注销售额结果性指标62.2.2 对正在进行的销售机会缺乏有效的评估62.2.3 绩效评估的信度不高72.3 销售人员绩效管理存在问题的原因分析72.3.1 绩效管理观念认识不到位72.3.2 没有科学系统的绩效管理程序82.3.3 缺乏科学的绩效管理方法82.2.4 缺乏双向沟通93 销售人员绩效管理对策探讨103.1 树立正确的绩效管理观念103.1.1 企业应该从战略高度诠释绩效管理103.1.2 分清绩效考核与绩效管理的概念103.1.3 要准确把握绩效管理的主体103.1.4 绩效管理需要与人力资源管理的其他措施相配合113.2 加强有效的双向沟通113.2.1 双向绩效沟通的过程113.2.1 双向绩效沟通方式的选择113.3 建立科学的绩效管理体系133.3.1 绩效计划133.3.2 绩效实施143.3.3 绩效考核143.3.4 绩效回馈16结 论17参考文献18致 谢19引言企业的存在从根本上说有两个主要功能:生产产品或创造服务以及将它们销售出去。仅仅生产优质产品并不能使企业成功，产品必须出售给购买者才能充分实现它的价值，企业才可能一步一步获得成功,而销售人员是企业产品实现成功销售的关键因素，在实现产品到货币的转化中肩负着非常重要的任务。我国企业的销售队伍和销售机构日益庞大，销售人员在企业中的地位越来越重要，成为企业最宝贵的资源之一。如果说销售是企业的生命，那么遍布在全国各地的销售人员则把握着企业一条条的生命线1。销售领域机会相对较多，市场对销售人员需求量大，销售人员己连续多年被评为市场急需的十类人才之一。由于销售行业入行门坎相对较低，企业招聘销售人员比较容易，但是招聘到优秀的销售人员却不是那么容易。因此企业纷纷以高薪、丰厚待遇挖掘吸引优秀销售人员。但由于各种原因，销售人员流失率高，在职的销售人员工作业绩也不尽人意。因此，如何充分调动销售人员的工作积极性，增强销售人员的工作满意度，提高销售人员的工作业绩，是亟待解决的问题。绩效管理是与销售人员工作积极性、工作满意度关系非常密切的工作。销售人员能否参与绩效目标的设定；企业制定的绩效考核指标是否合理；管理者对绩效考核的实施、控制是否正确、公平；是否及时对销售人员的技能、行为及绩效予以回馈，给予交流、讨论销售人员的思想、观点，计划销售人员职业生涯发展的机会，会直接影响销售人员的积极性与满意度，而销售人员的积极性与满意度与其工作产出直接挂钩，对企业的效益产生直接而又重大的影响。绩效管理是人力资源管理的核心，是推动企业成长的“引擎”。成功实施对销售人员的绩效管理，不但可以大大激发销售人员的工作积极性，增强销售人员的工作满意度，而且可以通过有效的目标分解和有步骤的落实来实现既定的战略，帮助企业理顺管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率，发现企业中存在的问题，做好人力资源规划，增强企业的竞争优势。因此，如何科学、合理、有效地对销售人员进行绩效管理，使管理者对销售人员的考核与企业的整体发展和销售人员的个人利益紧密联系，保证销售人员的努力付出与企业目标保持一致，真正发挥销售在企业生产经营中的地位和作用，保障企业战略目标的实现，是所有企业管理者面临的一个重要课题。建立并完善销售人员绩效管理体系，对企业销售战略的成功实施和企业的生存、发展、成功有着非常重要的现实意义。1 本研究相关理论介绍1.1 相关概念界定1.1.1 绩效绩效(performance)在英文中的解释是“执行、履行、表现、成绩”(牛津现代高级英汉词典)。直到今日，关于绩效的含义不同的人仍有不同的理解。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。人们在管理实践中发现，组织结构的变化只是提供了组织改善绩效的机会，不能导致绩效的必然提高，组织绩效的提高还必须与组织内成员的行为改变结合起来，当通过成员的行为改变提高了销售人员工作的结果后，组织绩效的提高才一有了可靠的保障。这意味着组织绩效和个人绩效其实是密不可分的1。在这里，我们着重讨论个人层面上的绩效。从个人层面上讲，Compben(1993)认为，绩效“只包括那些与组织目标有关的并且可以根据每个人的熟练性(也即贡献水平)进行测量的行动或行为。” Bemadin(1995)则认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些结果与组织的战略管理、顾客满意度及所投入资金的关系最为密切。”而Brumbrach(1988)指出:“绩效指行为和结果。从事工作的人表现出行为并将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，其本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。”绩效的工作所达到的结果，不仅仅是一个人的工作成绩的纪录。工作的结果可能会受到很多因素的影响，许多结果不是个人行为所决定的，对结果不能过分关注，应该在观察结果的同时，注重其劳动过程中的工作行为和行动表现。因此，销售人员的绩效可以定义为:销售人员在销售过程中的工作行为和劳动表现，以及销售的成果和最终的综合效益2。1.2.2 绩效管理绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理3，是基于企业战略基础上的一种管理活动。绩效管理的内涵有广义与狭义之分，从广义上说绩效管理包括组织目标分解和工作分析、绩效指标体系设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效回馈面谈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效回馈面谈。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。1.2.3 销售人员销售人员，顾名思义就是在销售岗位从事推销和出售工作的人员。具体说，销售人员是指在各类工商业和产品流通行业从事市场调查、市场预测、商品市场开发、商品市场策划、市场销售以及与商品销售有关的业务活动人员。销售岗位在企业的生产和经营中占有重要地位4，如表1所示。 表1-1 手机网络游戏与PC网络游戏对比手机网络游戏PC网络游戏基础载体终端设备为手机，使用的是无线网络，因此具有Anytime、Anywhere的特点终端设备为PC机，不方便携带。市场规模手机用户数量庞大，据统计资料显示，中国已有3.5亿手机，而且每年以2030%的速度在增加，同时2005年上市支持彩屏和Java的手机更是达到了8000万， 能上网的PC用户有限，约8000万。游戏产品游戏相对较小、更新快，容易形成更多的新生市场游戏相对较大，且不易推广，但用户忠诚度较高我国的绩效管理开始较晚。改革开发以前，在计划经济体制下，我国侧重对工业企业的运行效果进行考核，主要指标有生产产值、企业规模和产品产量。1.2 绩效管理理论绩效管理始于绩效评估。在西方工业领域，罗伯特欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。所以导致了绩效管理的发展。Fandary，Dayton(2001)指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。TmoCoen和MaryJenkinS则认为从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在认为的绩效管理的大部分内容，如图1所示。手机网络游戏MMORPG如：美通三界传说，北京掌讯的神役等MMORPG游戏，制作精美和考究，拥有和PCMMORPG媲美的剧情设定、游戏地图和人物设定等。如：成都移动玩家公司的移动玩家益智休闲游戏平台、北京中科奥的小奥棋牌游戏城和北京联盛的TeveQ，简单易学。交友类游戏如：网村的青涩恋人和摩帆的二人世界为代表，游戏不易受到网络延迟的影响，交互性强，操作简单。益智棋牌游戏图1-1 手机网络游戏产品类型2 销售人员绩效管理现状及问题分析 在销售工作中对销售人员的绩效管理就显得非常重要。但销售人员的管理一直困扰着企业，对销售人员的绩效管理是企业一直探索的问题。2.1 销售类人员绩效管理难点分析虽然对销售人员的绩效管理如此重要，但实际上对销售人员进行有效的绩效管理又是比较困难的。其难点在于:首先，销售人员工作方式的流动性和工作地点的分散性。销售工作往往是流动性的工作，销售人员往往分布在不同的地方，很多地方都是单兵作战，这就使管理人员不可能实时对销售人员的行为进行监控，只能依靠报表、面谈、抽查、暗访等方式对销售人员进行绩效管理。由于不可能实时监控，那么就给销售人员提供虚假信息提供了可能，一些绩效的真实性就值得怀疑。其次，销售人员工作条件的多样性使管理者很难比较他们的效率。除开工作内容的不同不说，就是完全相同的工作目前也还没有任何令人满意的方法可以平衡各地区之间在销售潜力、竞争力度或工作条件方面的差异。例如，我们很难比较城市销售人员与农村销售人员的绩效。而且，就算各地区在市场潜力方面是一样的，其他方面仍然是不可比的。由于绩效管理包含销售人员的薪资、奖惩、晋升等决策，工作条件的多样性造成的绩效的不可比性将直接影响到决策的准确性。再次，销售人员努力的结果有时候与并不马上显示出来，很多时候，一个地区的销售业绩的改善往往在销售代表工作一年或更久以后才能显现，如果在短期内对其业绩进行评价难免会产生偏差。这也会导致对销售人员绩效管理的困难。而且，当两个或更多的销售人员一同做一项销售或为客户服务时，要区分每个销售人员的工作成果并对其进行打分就更困难了。最后，分派给销售人员的许多任务实际上很难客观的衡量，有一些甚至主观上都难以评估。例如，我们许多销售代表不但要做好产品销售，而且要做好客户的服务，那么对服务业绩如何进行衡量？在销售活动中，销售代表的沟通技能、销售技巧、个人形象如何进行衡量？所有的销售人员都要在顾客中建立企业的美誉，对于美誉的业绩如何进行衡量？销售工作的特殊性使我们很难也没有必要对销售人员的各种情况实行严密的实地监督。即使是严密的实地监督，这些任务也只能以主观来评判。人们主观判断的不确定性使得对这些工作的评估不可避免地具有一定的误差。2.2 销售人员绩效管理现状分析虽然从理论上讲，绩效管理对销售人员的积极性提升有很重要的作用，随着市场经济的日渐深入，企业销售人员管理问题日渐完善,但是我国许多企业在销售人员绩效管理实践中，由于受限于销售人员工作性质的特殊性，还在以下一些问题，具体分析如下：2.2.1 过分关注销售额结果性指标过分关注销售额、回款这样的结果性指标在工作要求上误导销售人员，导致如下不恰当行为：一是以销量为中心使销售人员产生浮躁心理，一些对企业的长远发展很重要但是不能直接或在当期产生业绩的市场培育的基础工（如终端建立、营销网络规划维护及开发、渠道管理、客户关系管理等）往往缺乏投入，因此，尽管销售人员在一定时间和区域内会有一定的成果，但是长久性较差；二是单纯以销量、回款来考核销售人员，会促使销售人员采取各种威逼利诱的办法，对于不满足要求的经销商予以更换，或是许诺各种不一定能够兑现的优惠政策，把产品强行摊派给经销商，表面上销售形势很好，实际上产品并未流通至消费者的手中，只是库存的转移，并且考核日期的临近更会促使销售人员来一次考核前的突击发货，造成大量的库存积压；三是只看销量的思路，可能会促使销售人员为了完成目标销量而过多投入销售费用或将一部分企业用作销售费用的资金私吞，造成企业销售量上升而利润却不见涨的现象。销售额、回款这样的结果指标虽然反映了销售人员的终端工作业绩，但是它无法显示他们的工作过程，企业无法了解业绩不好的销售人员在工作中的不足之处，不利于销售人员自身的提升和企业的长远发展目标的实现。2.2.2 对正在进行的销售机会缺乏有效的评估以往对销售人员的绩效评估多半只能使用某个时间点上（如年中、年底）的销售业绩，而对于那些属于正在进行时的销售机会缺乏有效的评估依据。销售人员对销售机会的反馈往往具有主观倾向，使销售经理难以把握员工的实际工作情况和业绩表现的真实原因。当然，销售人员的业绩并不完全取决于自身的努力程度，还需要销售团队的齐心协力，并且还要受到众多外部因素的影响。然而，销售人员往往倾向于将成功归于自身主观的努力，而将失败归结于“某某部门不配合”、“市场整体不景气”、“竞争对手大幅降价”、“本公司的促销力度不够”等外部客观的因素。由于对销售人员的销售行为不清楚，对机会的把握不准确，于是销售例会往往成为“务虚会”，工作目标往往成为“拍脑袋、拍桌子”式的指标任务发布，很少能就具体不同的销售机会，真正形成具有行动意义的方案。2.2.3 绩效评估的信度不高许多工作结果有时并不一定是销售人员个人能力所致，可能会受到与工作无关的其他因素的影响，从而导致评估信度降低。具体而言，销售人员的工作成果不完全取决于自己的努力程度，还受市场成熟程度、区域市场潜力等因素影响。由于消费者对产品的接受程度不同，一些市场不需要销售人员的努力就能有很好的销量，另一些竞争激烈的市场，销售人员即使全力以赴，销量也难以有显著的上升，投入与获得形成反差，付出多的得到的少，付出少的得到的多，这种收入的不平衡严重挫伤了销售人员的积极性。对销售人员绩效管理理论界和实践界都作了大量的探索和研究，取得了相当的进展和显著的成效。大多数人认为销售人员绩效管理应该从结果和过程两方面来着手，要将销售额、回款等结果性指标与过程性指标结合以对销售人员进行全面的考评，并且销售额、回款等结果性指标仍然占据较大比例。但在研究和实践中如何加强过程型管理方面研究较少，本文着重从客户关系管理的视角出发，对以客户为导向的结果与过程相结合的销售人员绩效管理进行了一定的探索。2.3 销售人员绩效管理存在问题的原因分析2.3.1 绩效管理观念认识不到位有些企业对绩效管理的认识不足，不够重视，不根据实际状况，单纯借鉴他人的绩效管理制度，稍加修改即投入使用；有些管理者观念保守，不重视绩效管理，管理者之间意见分歧；管理者与销售人员之间缺乏沟通，没有形成对绩效管理的共识；绩效管理被看作是利益分配的依据和工具；如此种种现象都是由于对绩效管理的认识不到位造成的，结果直接导致绩效管理实践中理解和执行的偏差，绩效管理难以发挥公正公平的效果。简要来说，企业对销售人员绩效管理观念认识不到位主要具体体现在以下几个方面：（1）效考核与绩效管理混淆绩效管理体系，仍停留在绩效考核阶段。简单地把绩效考核当作绩效管理，认为绩效考核即是绩效管理，甚至以为年末填写几张考评表就是绩效管理。忽视或者完全没有绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等环节的管理活动。（2）对绩效管理的作用认识不足同时通过绩效考核对员工的贡献进行评价和区分，作为进行价值分配的依据，这种分配包括物质激励、培训、晋升等等。绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不只是报酬的细分手段。但是很多企业只是认为考核结果是决定员工的奖金、升迁或降职的依据，并没有认识到绩效管理的重要作用。（3）认为绩效管理是人力资源部门的事在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。但是很多企业的管理者没有意识到绩效管理是一个系统，绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个管理者绩效目标的实现由员工绩效目标的实现来支持，绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。管理者不愿意对下属进行考核，认为绩效管理仅仅是人力资源部门的事，进行绩效管理是加重了自己的工作负担。2.3.2 没有科学系统的绩效管理程序 完整的绩效管理包括绩效计划、绩效实施和管理、绩效考核和评价、绩效回馈和应用四个阶段，四个阶段是不断循环发展的，他们在循坏发展中与其它人力资源管理的内容相互作用，共同推进了企业的人力资源管理，促使销售人员的绩效在循环中不断提高和进步。然而实际过程中，管理者往往将体系割裂，只是利用了部分内容，对绩效管理和其它人力资源管理的联系利用不足，往往孤立地对待绩效考核和评价，甚至将绩效管理混同于绩效考核，没有将完整的管理体系运作起来，只看见了过去，却忽略了未来，只得到了结果，却没有合理应用；只是单纯的为考核而考核，最终使绩效管理变成了产出结果的调查报告。2.3.3 缺乏科学的绩效管理方法销售人员绩效管理在管理方法上的不足具体体现在以下几个方面：第一，考核指标不全面。公司对业务类员工的考核盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标扔掉，如公司对销售部门员工仅采用销售量和货款回收率两项考核指标，忽视对员工其它方面如客户服务能力、创新意识、工作责任心和组织纪律等综合素质的评价；公司对非业务人员的考核则缺乏量化指标，主要考核工作人员的政治思想素质、工作态度和工作能力等。绩效考核指标的过于单一，导致绩效考核的非全面性。这样非全面的考核，易于造成销售人员过度注重短期内销售量的增长，而忽视了市场培育和整个组织销售增长的长远发展。第二，销售目标制定不合理。在制定销售目标时，高层管理者根据集团的战略目标和以往销售情况制定下一步的总体销售目标，再分解到各个销售部门直至每个销售人员，很少和销售人员进行充分的双向沟通，没有和目标执行人达成共识。有些销售人员抱怨说:“上级主管说销售量要完成多少销售量就要完成多少吨，如果我说指标，主管根本不理会。这样就容易出现重视销售额而忽视了销售回款的现象，造成了有些部门为了片面的追求销售指标的完成而多向顾客发货，最终造成公司大量的应收账款滞留在外无法迅速收回，不仅对公司的资金流转造成很大的压力，而且也大大地提高了公司资金的风险度。其结果表明公司在制定绩效考核过程中的项目选取和目标制定的过程中存在很大的漏洞。第三，考核结果应用不到位。考核时轰轰烈烈，考核后相安无事，无关痛痒，时间长了便流于形式。由于绩效管理中的考核结果与销售人员切身利益相结合，使得绩效管理成为一个重要而敏感的话题，因此些管理者怕得罪人或引起员工对考核结果的争议，考核结果往往不公开，考核结果有较大的偏差，从而也就没有得到充分而有效的运用。2.2.4 缺乏双向沟通大量的管理研究结果表明，只有封闭的系统才是可靠的、可控的，也只有封闭的系统才具备不断提升的功能。绩效回馈是构成绩效管理封闭系统的唯一因素。建立绩效管理系统的目的是为实现企业的战略目标，绩效管理是上至企业管理层，下到每一个员工的大事，为了保持该系统的有效、稳定和不断提升企业绩效，必须注重绩效回馈。众所周知，绩效管理成功的关键在于员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和回馈中的全程参与。因此绩效管理是一个管理者与员工之间持续双向沟通的过程。否则强制性地向员工分配工作任务，并以考核和奖惩的手段迫使员工就范，员工很容易产生抵触情绪。导致员工在很多方面上消极抵触、出工不出力。如果没有及时将结果回馈到被考核者，就不会有沟通以达成共识，对绩效不佳者也未能提供针对性地培训或指导。因此，使回馈激励、控制和改善被考核者工作表现、帮助和提高绩效的预期目标难以全面实现。3 销售人员绩效管理对策探讨3.1 树立正确的绩效管理观念陈旧的、僵化的管理理念是企业实施绩效管理中最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调改变管理者的观念，使之适应于新的情况。因此，只有正确理解绩效管理的理念，改变对绩效管理理念的偏见和误解，才能真正发挥绩效管理的作用。树立正确的绩效管理观念应该从以下几个方面着手：3.1.1 企业应该从战略高度诠释绩效管理把绩效管理简单地作为一种调节组织关系的工具是对绩效管理的低估。从企业战略角度来说，绩效管理系统将员工的职位活动与组织的战略目标联系在一起，通过绩效考核目标的建立，将组织目标分解为个体差距，在此基础上调整和优化企业的资源和管理机制。因此，绩效考核的根本出发点是提升员工能力，激发员工潜能，通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，最终实现组织目标。3.1.2 分清绩效考核与绩效管理的概念绩效管理是经理和员工持续双向沟通的过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就忽略了沟通。而缺乏沟通和共识的绩效管理，往往导致员工和经理之间的认识分歧，进而使绩效管理的后果与初衷背道而驰。3.1.3 要准确把握绩效管理的主体绩效管理的主体是所有的直线经理与员工。人力资源部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，而具体实施和推行绩效管理则主要是各直线经理和员工的共同责任。绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致，并在以后工作中不断互相沟通、提升绩效。3.1.4 绩效管理需要与人力资源管理的其他措施相配合“脱离其他人力资源管理内容，片面强调绩效管理”是企业实施绩效管理时的一种错误倾向，这会使绩效管理处于一种孤立无援的状况，无法发挥应有的作用。没有科学明确的职位说明书，绩效管理就失去了考评的基础；没有与之配套的薪酬体系、奖惩制度和职业生涯规划，绩效管理的成果就无法得以体现。所以，绩效管理作为现代人力资源管理的核心内容之一，它的有效实施必须与企业的战略目标、组织结构、职位分析、职位评价及薪酬体系等内容一致，形成有机整体，才能达到最佳效果。3.2 加强有效的双向沟通无论从员工的角度还是从管理者的角度来考虑，都需要在绩效考核实施的过程中进行持续有效的沟通，因为每个人都需要从中获得对自己有帮助的信息。3.2.1 双向绩效沟通的过程首先，在绩效考核前期，通过沟通共同制定绩效计划，达成绩效契约。其次，在绩效实施的过程中进行持续有效的绩效沟通的第一个目的就是为了适应环境中变化的需要，适时的对计划做出调整；第二，员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息，这其中包括如何解决工作中的困难的信息，还包括关于自己工作做得怎么样的信息；第三，各级主管需要在员工完成工作的过程中及时掌握工作进展情况的信息，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调团队中的工作。最后，绩效考核后，为了能使被考核者了解自己的绩效状况，使管理者的期望传递给被考核者，也必须要通过绩效面谈进行沟通:通过绩效面谈可以对被考核者的表现达成双方一致的看法；可以使员工认识到自己的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用；可以指出员工有待改进的方面，并在此基础上共同制定绩效改进计划，协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准，这样既能有的放矢的使员工的绩效得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。3.2.1 双向绩效沟通方式的选择开展持续有效的双向沟通，本文建议采用工作会议沟通、书面报告、和面谈沟通等三种形式。第一，会议沟通。部门应该定期召开部门工作运行分析会议，在会议上为管理者和被管理者双方提供一个正式的沟通环境。通过会议的直接沟通可以在很大程度上满足团队交流的需要，相互掌握团队其他成员的工作进展情况。其次，通过会议沟通，员工往往会从正式渠道获知企业或部门工作重点及其变化。而这些信息对员工高质量地完成绩效目标有着非常重要的意义。但是会议沟通往往比较耗费时间和精力，且有些问题不便于在会议中公开讨论，同时将部门所有或部分员工集中在一起开会，也会在一定程度上影响个人的工作。因此，采取会议沟通的形式对主管的会议管理和沟通技巧有较高的要求。在开始会议沟通时，召开会议的主管应该做好充分的会前准备，明确会议重点和目的，尽量避免召开不必要的会议。注意会议时间和议题的控制，引导与会者将注意力集中在最重要的问题上。营造良好的沟通氛围，就发现问题和解决问题进行沟通，避免出现相互指责、互相推委责任现象的发生。在会议结束后，应该就沟通的相关事宜以及解决策略尽快形成书面会议总结或会议记录。第二，书面报告。除了通过会议交流进行沟通以外，定期的报告也是非常有效的一种沟通形式。通过定期报告，要求员工通过文字或表格的形式，定期向主管报告计划工作的进展情况、遇到的问题、所需支持以及计划的变更、问题分析等。由于书面报告不需要主管和员工面对面或者将人员集中起来，因此不会对主管和员工的工作时间安排造成很大困难，对经常在外地的销售人员来说，定期报告制度是非常有效的沟通方式。主管通过批阅报告，可以迅速了解项目进展和员工工作状况，同时这些报告本身就是数据记录的一种形式。主管在进行评价时可以直接从报告中获得大量的信息，不需要再进行额外的记录工作。而对员工来说，书面报告方式使得自己不得不认真思考工作中究竟存在什么问题，究竟应该如何解决这些问题等等，所以还可以培养员工理性系统的考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但是由于书面报告一般仅是信息从员工到经理的单向流动，缺乏管理双方双向的交流，很容易使沟通流于形式。大量的文字处理工作也可能占用管理者大量的时间，使管理者忽视对现场管理的关注。另外，书面报告的形式无法满足团队工作开展所需要的信息共享，信息更多地仅是在报告双方流动。因此，部门或团队应该根据工作的性质和对信息的要求，设计简化的书面报告格式或结构化的表格形式，汇报人只要在汇报表格中的相应栏目里填写就行了。第三，面谈沟通。这种面谈形式，为下属提供了一次参与考核以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总体的评估，这种面谈给下属充分地发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考核结果的直接感受和真实看法，遇到不同意见时，也允许下属保留自己的看法。采用本面谈方式时，上级主管应具有与销售人员沟通其工作优缺点的能力，能够认真地倾听销售人员的不同意见，对其陈述或过激的言词不予反驳，不加可否，以缓解销售人员的抵触情绪，采用这种方式，可以在销售人员受到挫折时，减少或消除销售人员的不良情绪。在绩效沟通中，采用书面报告是每天必须进行的工作，会议沟通定期使用，进行一对一的面谈沟通建议要普遍使用。通过沟通使员工了解组织的目标和方向，让员工谈自己的想法和做法，及时纠正无效的行为和想法，同时通过沟通让员工认识到在绩效考核方案实施过程中，主管人员更多起到的是支持者和问题解决者的作用。3.3 建立科学的绩效管理体系绩效管理以不断提高组织绩效和员工能力、不断提升组织核心能力为目标的，是一个系统的、通过持续不断的沟通来实现绩效目标的动态过程。销售人员的绩效管理也不例外，其体系主要包括四个步骤：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评价和绩效回馈与改进，这四个过程是逐步推进的循环过程。绩效管理在不断的循环前进中，确保组织内销售人员的工作支持组织的战略目标，使销售人员的活动与企业的战略和目标保持一致，促进销售人员绩效水平的提高。3.3.1 绩效计划绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上；然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。这些步骤完成之后，经理人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权力大小和决策权限等。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义，绩效管理就名不符实了。通常绩效计划都是做一年期的,在年中也可以修订。3.3.2 绩效实施制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和回馈即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。作为激励手段的绩效管理也应遵循人性化的特征。不管员工等级的高低,相互之间谁大谁小，都是平等的，是一种服务和支持。基于这种认识，经理要从心的沟通开始，关心尊重员工，与员工建立平等、亲切的感情，在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍。双方共同探讨员工在组织中的发展路径和未来的目标。持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获取信息，增进了解，联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效实施的过程顺利进行。3.3.3 绩效考核绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。如前文所述，很多管理者认为绩效管理就是绩效考核，但事实上绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节。在绩效考核这个环节出现了诸多问题，究竟应该怎样解决呢？本文建议应从以下几个方面改进：第一，绩效考核指标的改进与调整。绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利，承担明确的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。无论采用何种方法，要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意“合理