管理模式论文资料.doc

企
业
组
织
管
理

目录

前言 - 1 -
第一章 组织管理系统 - 3 -
第一节 搭好框架 - 3 -
第二节 部门职能和部门职能的界定 - 4 -
第三节 岗位描述和述职 - 5 -
第二章 预算与计划系统 - 7 -
第一节 预算与投资 - 7 -
第二节 企业的目标 - 12 -
第三节 计划概述 - 14 -
第四节 企业的经营计划系统 - 17 -
第三章 企业文化系统 - 21 -
第一节 企业文化的功能和内容 - 21 -
第二节 企业的行为规范 - 22 -
第四章 人才选用招聘系统 - 24 -
第一节 人才素质的标准 - 24 -
第二节 招聘、录用及评价 - 25 -
第三节 培训系统 - 26 -
第四节 激励系统 - 28 -
第五章 运作系统 - 33 -
第一节 企业的垂直指挥系统 - 33 -
第二节 垂直指挥系统的类型和重要法则 - 34 -
第三节 垂直指挥的常用形式 - 35 -
第四节 横向联络系统 - 36 -
第五节 检查反馈系统 - 38 -
后续 - 41 -
参考文献 - 45 -
附录 - 46 -

前言
十几年前，跨国企业集团为了解决他们在中国管理企业所面临的种种困境，用商业手段制定了一套高效、试用的管理模式，在合资企业实行了几十年之久。我们也曾在国内不同行业、不同规模的企业中推行这套管理模式，并加以发展完善。由于做到了无空白、无重叠，指挥流畅、上下贯通、事情有人管、责任有人担。只要您一上弦，整个企业会像钟表一样动起来。
在这样的模式管理下：
回扣不敢吃了
物品有人管了
扯皮行不通了
功劳有人记了
效率高了
干劲足了
利润增加了
企业发展了
它产生于中国这块土地，具备了足够的中国特色，它能适应中国的各种特殊环境。它生存在计划经济向市场经济转轨的特殊历史时期，是一套完善企业管理的系统工程。
为了使之更可靠、更快捷、更容易控制和操纵，它还加入了电脑制作系统、电脑控制系统、电脑工程系统。
一个企业的成功与四个因素有关：项目、环境、管理、机遇。
项目，在投资立项之前，就要进行可行性分析。考略是否周到，参数是否正确，方法是否对头，结论是否真实，这是基础、是第一位的。
环境，政治、经济、人文、地理。最重要的是位置。环境也是在投资立项之前通过可行性分析来确定，但也存在于营业之后的变化中。
以上两项的决定来源于投资者、业主。主要责任要由投资者来负。
管理，前面两项如果正确，企业成功与否，管理就是关键因素。责任主要在企业的经营者。本文面熟的范围是企业的经营者——从董事会到董事长以下的管理工作。有时如果前两项确定不利，但经营得法，管理科学，也能挽救一个项目，可是太难了。
机遇，遇到大气候变化，大风潮，突发时间等不可抗力。或好或坏，都属于运气，商业总有风险。管理也分专业，有工艺的、经济的、科技的、行政的......
A管理模式是企业内部的行政管理模式，是科学的权力分配系统。企业需要搞市场开拓，质量控制，名牌战略，人才引进，技术改造，资本重组。但这需要建立一个很好的服务平台——行政管理模式。它不是后勤，而是决策、组织、计划、指挥、控制、推动。它告诉我们怎样简历组织机构，怎样建立规章和工作程序，怎样用人，怎样培训。怎样激励......它关系到企业长治久安、高效高速发展的专业，为其他专业提供可靠的“服务平台”。
在A管理模式中，我们提倡依法从事，只有法律才有权威性。现在我国的法律虽然还不完备，但也颇具规模：《公司法》、《劳动法》、《合同法》、《工会法》、《合资企业法》、《银行法》等等。这应成为公司运作的基本规则和护身符。
在A管理模式中，总经理以下任何一个部门，任何一项工作，最终都由一个人行政责任。企业中的所有成员，一件工作中的任何参与者都必须承担自己特定的责任。任何管理人员都必须受到监督和控制。接收监督的意思是，没有任何一个人是凌驾于企业纸上而不受监督和控制的，他必须接受董事会、职工代表大会以及工会的有效监督和控制。
财务最高负责人为董事会直接任命，在行政上受总经理领导，在财务上可以越过总经理直接向董事会报告，但该财务最高负责人对切没有行政指挥权。董事会必须对管理者实行严密而有效的监督和控制，是董事会的职责。不对管理者实行严密而有效的监督和控制是董事会的失职。有的企业董事会半年开一次会，这是不对的。根据《中华人民共和国公司法》，董事会是股东会的常设机构，它同样有自己的常设部门，如财务、人事等。这些部门对企业各行政部门有检查权。
A管理模式中，我们不能要求各岗位都是高级人才，这也是不可能的。企业需要各种类型、各种层次的人才和力量。正对各自不同利益要求合理使用人员，使他们互相制约互相控制，以期达到最终平衡。鼓励每个员工和管理者都要在公平竞争的环境中实现自己的雄心。
心理科学和行为科学也是A管理模式所依靠的重要理论基础。
人做出成绩愿被别人看到；
人做错事不愿张扬；
人在特别安静的环境里容易产生不安；
人在一星的观察下工作特别努力；
等等......

管理最先让人感到的是痛苦
管理的副作用 管理的作用
开始阶段 熟练之后
增加了成本 经济效益成本增长
要投入 成本降低、销售增加
暂时效率降低了 工作效率大大提高
麻烦了 程序化自动化实现了
心里压抑感增加了 在公平环境中竞争，谁都踏实
有人管了 责、权、利非常明确
犯错误的机会多了 老运动员犯规少
增加了程序错误 好习惯养成了

先进的管理制度遇到的最大敌人和最坚决的抵抗是“习惯”。穿鞋是件最普通的事，但船民从来不穿鞋，为了站稳，脚趾张开，一旦必须穿，将非常痛苦。
对实行新的管理制度，首先干刀痛苦的是企业的最高领导，特别是在什么都一个人说了算的企业，一下子要按级别逐层指挥，将有很大的失落感，
虽然痛苦，但这是企业迈向现代化的必然过程，别无选择。这和在现代化城市中生活必须遵守一系列规定一样，过马路必须走过街高架桥、不能随处扔垃圾、不能半夜喧哗、不能赤胳膊上街等等。不管是否习惯，你必须这样做，否则就会受到惩罚。当然，一旦你已经习惯新的规定、新的生活和工作方式，将生活得很自在。

第一章 组织管理系统
在企业形成金字塔式的组织结构，不断对权威、标准化的任务及各种活动的协调和参谋的作用做出明细的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。企业经常出现一些说不清的事情，岗位之间、部门之间、上下级之间，要拿出不少时间处理扯皮的事情，弄不好就成了内耗，必须设立完备的组织管理系统。
第一节 搭好框架

组织系统表、表要素、管理、管理层次。
（一）组织系统表
如何把一个几千人的企业转起来，关键是组织。组织起来的人是无所不成的。管理良好的企业里，总有一幅组织精良的管理系统表，从总经理到搬运工，每个人都可以从表上找到自己的唯一位置。
组织系统有机构图和岗位图两个方面。机构图解决部门问题，它包括具有独立功能的组，它没有人，只有机构。其中的总经理是公司的必设机构。
岗位图，描述按指挥系统描绘起来的人所担任的职务。一个部门由各种岗位组成，如有保卫部才有保卫部经理。
（二）组织系统表的要素
组织系统表的五要素是：部门、岗位、级别、编制、指挥线。
1、部门：有独立职能、独立功能的组和单元组合。
2、岗位：所有按照相对固定分工所设立的职位。企业因工作流程设岗，不能因人设岗。企业可以停职留薪，但不可以停薪留职，否则有害。每个岗位都要给它责任、权力、工作内容。每个人都应在系统表中有自己固定的位置，只要是企业的成员，都须有自己的岗位，而不能没有岗位而对企业造成影响。岗位中副职用编制。
3、编制：根据结构、岗位定额设的岗位人数。一个岗位的人数不好定。应根据任务来定。完成的任务根据人力成本确定。管理岗位最好少设。有时根据需要多设的也要最少限。编制还要考虑预算，它可以调整。
4、级别：横向联络中的可比关系。
下级有直接下级，这是管理者的工作对象，要把工作全部分给下级，而且没有重叠，上级干下级的事属兼职。一个管理者工作的成败就看能否管理好直接下属。
所属下级。包括下级延伸成员。
临时授权下级。临时设置、指派助理、委托，规定参加的人为临时授权下级。
5、指挥线，关系线，职权等级系列、权力线。上对下的指挥权力，下对上的报告路线，行政隶属关系。指挥谁，受谁指挥。明白自己的位置非常重要。
制定组织系统中，注意一个上级原则。每个人只盯一个上级（财务除外）
（三）管理幅度和管理层次
级别分多少合适？必须研究管理幅度，指一个管理者有效管理下级的额度。一个人注意幅度有限，上级有效管理下级的4个，最低的8-12人。美国100个公司，总裁管的1-24人，41家小公司超过7人，
理想的是不超过8人为好，现在理论界认为6人最佳。
由于有了管理限度，就有了管理层次。它可以分为高长式与扁平式两种类型。高长式下属少，但层次多。其优点是可心进行严密的监督和控制，上下级联络迅速。缺点是上级往往过多参与下级的工作；管理层次多，引起管理费用增多；最高层与最低层的距离长，信息的传递慢，容易失真。扁平式组织结构管理的下属多，但层次少。优点是层次少，管理人员少，可以节约管理费用；要求上级授权；须制定正确的目标、政策和计划；谨慎地选择下属人员。缺点是上级主管的负担较重；上级有失控的危险；要求管理人员有较好的素质。管理层次少，信息沟通快，微软的管理层次只有四个。它的上下重叠少，越权少。给每个人表现的机会多了。一个企业采用何种形式，应根据自己的需要决定合理的管理幅度和管理层次。传递情报看差距多大。
第二节 部门职能和部门职能的界定

部门战争起源于部门重叠。明确科学的部门职能设置是企业长治久安的保证。
（一）部门职能包括部门名称、上级部门、下属部门岗位、部门本职、主要职能、兼管职能。
1、部门名称要明确，与行业、国际接轨。
2、上级部门是行政从于关系。
3、下属部门也是行政从属关系。
4、部门本职。用一句话或一个词表示。
5、主要职能。它不时间、上级、负责人变更而变化。
6、兼管职能。属于边缘或相关职能。可在部门之间移动。
（二）股东会、董事会、总经理
最高机构设置由股东会和股东大会决定，它自己的常设机构为董事会。有些国家董事会有自己的财务部、人事部，它控制总经理的权力。
股东大会有12项权力。
股东不能自己经营企业。它选出的董事会是公司的经营机构。它有10项权力。
监事会有5项权力。
总经理、经理。它不同领导班子，它受监督。它完成董事会规定的职能。17项职能。
（三）部门职能的划分
1、决策部门。股东大会、董事会、总经理
2、机关部门。财务部、人事部、办公室三个控制部门；安全部、总务部、后勤部三个服务部门
3、经营部门。科研、生产、营销。
下面介绍几个重要部：
财务部：企业的财务部管财和物。管物的价值。它不仅管库房，而且管正在用的物。它有会计部、物资部、信用部、审计部。信用部在国外都有，它通过进行信用测定，把企业分为ABCD四个级，在销售工作中使用何种信用手段。
人事部：负责人员招聘、人事管理、劳资管理、人力调配；负责职工的绩效考核和人员培训。它为企业提供合格的人才和人力。如处分人须由直接上级提出处理意见，报人事部提出处理意见，报上级批准，人事部起法官作用。
办公室：是企业的行政控制部门。行政是一个权力分配系统。它负责文件的拟、收、发、存，企业辞典的编纂、政策颁布、政令下达，检查网的建立和运作、证照申办、法律事务、企业大事记和掌印。办公室还是企业的不管部。
办公室负责企业办公制度、掌印（行政大印）、负责法规（法规组）、关系网、行政检查（公司全会上规定完成的任务，进行统计记录验收）、颁布的法规是否得到执行。
这三大部门由总经理直接管理。
营销中心：它下面有公关部、市场部、销售部、中心营业室和服务部。公关部负责塑造企业和产品的形象，如广告、职工制服、办公布置，包括视觉识别系统，它不直接销售产品，但为销售产品打开市场，把产品打向市场。市场部就是情报部，了解客户、同业和市场等方面的情报信息，需要分析技术人员。销售部具体打攻坚战，订销售合同，销售部的好坏关系到企业的经济效益。
后勤部门：二线部门，包括保卫部（安全、保密）、维修部、总务部、卫生部门。
（四）部门之间的职能和管辖范围的界定
其原则是做到无重叠，无空白。一事无二管，时间、范围不重叠；职能互相衔接。一但出现重叠空白就要马上协调界定，形成书面文件报共同上级备案，叫备忘行动；协商不成的由共同上级界定、裁决。
第三节 岗位描述和述职

现在人企业往往有一种现象，每个人都在关心别人的工作，都在指责别人的工作，都在帮助别人的工作，就是自己的工作没有管好，这就是责任不清。
岗位描述确定每个成员的工作责任和在企业中所处的地位。
（一）岗位描述
格式：岗位名称、直接上级、直接下级、本职工作、直接责任、领导责任、主要权力、管辖范围、人员素质。
1、岗位名称。每人岗位都有特定名称。副总经理在大企业中基层很难知道分工，很容易发生越权或矛盾，国外一般叫某某总监。主任也不清楚，也应改为管家。
2、直接上级。除董事长无直接上级外，每个上方都有上级。国外对直接很重视，你可以骂总统，但没有人敢于骂顶头上司。
3、直接下级。或直接下属，一般不超过8人，它决定上级的工作的成败。
4、本职工作。用一句说明你是干什么的。如办公室就是管办公秩序的。
5、直接责任。本人亲自做的工作。如公司例会、签批文件、正确传达上级指示（要求迅速，可以派办公室下去检查，不传达的要填写直接责任过失单）、布置工作，根据需要进行现场指挥（外国企业规定每个事发生后所有人在上级之前到达、向上级报告真实情况）、及时对下级的争议做出裁决，代表部门投诉等。
一般不给基层经理设办公室。
各级管理必须说清与本部门有关的数字，脱口而出。
做好思想工作，调配力量。
6、领导责任。不仅对亲自干的工作负责，而且对所管的岗位、下级的行为、秩序、下级精神面貌、对部门对企业造成 影响，对管辖区的面貌，所管区的设备完好、本部门的一切法律行为。就是你对你的结果负责。
这些将成为工作绩效好坏的关键。
各级管理直接给自己的下级定岗位描述。
根据直接、领导责任引出责任过失。传统企业中有违纪过失。一般的损失是个人所管范围的损失，如果一个领导不负责任，给营业所带来的损失要远远超过一个普通职工。不可以只对违纪行为处罚，还要对责任过失做出处罚。
真正的管理是对各级管理人员的管理，而不是对职工的管理。很多管理的混乱实际上是自己乱。
7、主要权力。与责任相一致的权力。包括人事调动、批准、检查、裁判、管理、表彰、财务支配、批评、考核、评估、指挥、报告、对外代表、处分权等。处分权要十分慎重，不要随口开除人，如果制度不健全、不严肃，往往挫伤大家的积极性，因为大家最关心的是安全感。处分要直接上级提出处分的等级、内容，后由人事部核准，有的企业还要征得工会的同意。工会可以为职工辩护。处分还要有第三人在场知达，本人签字；不签字的不要紧，可以为本人辩护。
对外代表权。代表企业、行政上代表企业、劳动上代表、工商税务都要有明确的规定。如果不明确，例如同时几个人在一个地方说了不同的话，是企业的大忌。
没有下级的是职员，以上三项中只有工作责任。
8、管辖范围。应管的地理范围。
9、人员素质。包括身体、文化素质、品德、性格、技能、精力、性别、年龄。如秘书，要求会保密，有的岗位反而要求反应不灵活的人。
（二）述职
上级为下级做好岗位描述，下级可以发表不同意见，经过协商一致，双方签字，交人事部备案。
分首次述职、常规述职、特别述职。
1、员工被招聘时，首先拿到岗位描述。述职是上下级之间的双边关系，但应有人事部参加。
2、常规述职。一年、半年进行双边述职，对首次确定的岗位描述逐条评比，而不是工作总结。述职结果要保留，还要调整岗位描述。
3、特别述职。有新的任命或新的任务给某个管理人员，要把人事部的人叫来，把岗位描述加哪条，责任加几条，双方签字生效。
述职是对干部工作绩效考核的关键。
每人必须知道自己所处的位置，牢记自己所负责任。必须权责一致。
我们讲了一个上级原则、责权一致原则、分工无重叠无空白原则。
可以为自己的下级进行一次岗位描述，安排一次述职。

第二章 预算与计划系统

工作计划为实现预算而订，现代企业运作的核心是预算。

第一节 预算与投资
（一）企业的资金运动
1. 资金的循环与周转
资金是企业资产的血液，企业的资金运动表现为资金的循环和周转。资金循环是指资金从货币各种形式开始，经过材料储存、生产加工、产成品等阶段，经过销售又回到以任何形式表现的货币。
资金的不断循环，称为资金的周转。
资金的周转，给企业带来了生命。
“钱”对企业来说叫资金，以前，我们有一种对钱的不正确看法，认为金钱是万恶之源。其实钱只是一种流通手段，是一种等价置换物。就象红血球能携带氧并从机体各部分回收二氧化碳一样。
我们必须承认，钱有时是一种动力，这就是细胞对“氧”的渴求。
资金的运动，带动着企业的前进。
企业的资金只有不断地运动，才能保存自己的价值并实现增值，所以资金的生命在于运动，资金在运动过程中，任何一种资金形态的循环，同时都包含着其他形态资金的循环，而且环环相扣。各种资金的循环，在时间上是继起的，在空间上是并存的，两者是辩证统一关系，其中继起性是关键。
2．短期资金循环与长期资金循环
一定数量的货币资金，投入企业生产经营活动以后，通过测定其周转时间，有些货币资金投入后只需几个月或几天的时间，就返回原来的货币资金形态。而另一“部分货币资金，则需要经过几年甚至几十年的时间，才能回到货币资金形态。
凡是短期内（通常规定为一年或一个营业周期）能返回货币资金形态的资金成为流动资金或短期资金，称为短期资金循环。
凡经过一年或一个营业周期以上时间，才能完全返回货币资金形态的资金称为长期资金；它运行的轨迹称为长期资金循环。
将资金循环分为短期资金与长期资金循环，对资金筹措方式。资金使用成本和投资风险的预测，以及资金计划工作的协调有重要意义。
（二）企业成本的构成
首先让我们按照图标看看制造业企业的费用。左边的劳动力和材料成本所以被认为是直接成本，因为它们可以分摊到产品上。管理费用、销售费用、财务费用通常被看作是间接成本。
销售费用是指企业在销售产品，自制半成品和提供劳务等过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费。
管理费用是指企业行政管理部门为管理和组织经营活动所发生的各种费用。
财务费用是指企业为筹集资金而发生的各项费用。
（三）盈亏平衡点分析
1．盈亏平衡点结构分析
盈亏平衡点是企业决策者和经营者必须牢记在心的数，是根据销售量、成本、利润三者之间的关系，分析预测企业销售量、成本和利润时应用的一种常用方法。盈亏平衡点结构图，横轴代表产量，纵轴代表销售额。假定销售额与销售量成正比，那么销售是一条起于原点的直线、总成本线在等于固定成本的那一点与纵轴相交，且随着销售量的增加而成比例的表现为增长趋势。高于盈亏平衡点时，利润与销售额之比随每一售出的产品而增加。（图示）
(1) 什么是利润？
利润是销售收入与总成本之间的差额，或者说它是总成本和利润的关系。
即：
利润=销售收入-总成本
销售收入>总成本 有利润
销售收入<总成本 有亏损
销售收入=总成本 不盈不亏
(2) 什么是盈亏平衡点？
不盈不亏的销售量称为盈亏平衡点。因为销售数量超过这一点就会有利润，低于这一点就会有亏损。盈亏平衡点销售数量计算公式是：
固定成本
盈亏平衡点销售量= ————————————
单价—单位变动成本
（3）什么是企业盈利能力？
企业盈利能力是指企业通过生产经营活动获取利润的能力。这是企业的投资者最关心的指标也是企业的经营目标和方向。主要分析指标是资本收益率。
资本收益率是指企业运用投资者投入资本获得收益的能力。
利润总额
资本收益率= ————— ×100％
实投资本
（4）什么是投资回收？
评价一个新的规划项目，一种常用的方法是计算回收期，然后判断其是否恰当。
回收期是一笔投资通过它所产生的净经营利益来偿付自身”所需的时间，净经营利益来自于分期利益来“偿付自身”所需的时间，净经营利益来自于分期利益。
净投资
回收期= ————————————
税后的每年净经营利益
所谓回收期即税后净利益刚好等于投资的净总额的那段时间，可以假定，在这段时间之后，所得的税后利润“全都是赚头”，因为投资已收回。
2. 盈亏平衡点分析法的用途
对许多生产问题和全公司性问题进行分析时，盈亏平衡点这个概念是极为重要的。我们对公司盈亏平衡“点”的最佳估计，在图上实际上也只是一个相当大的包括该点本身的“块”。这是因为要获取关于固定成本和可变成本比率的精确数据，确实具有内在的困难，同时也由于日常管理决策常常改变盈亏平衡点。在多产品综合性的企业中，数位的意义变得粗略而模糊不清，因而所得出的关于固定成本、可变成本、产量等项目的粗略数字使许多重要细节不是那么清晰，因此出现了这样的情况：即使存在严重的问题，但是看起来，整个公司的状况还是可以接受的。
例如，在计算福特汽车公司的总营业额时，必须包括汽车、大型内燃机、货车、洗衣机、冰箱和其他许多项目。
一个产品或一个部门良好的成绩掩盖了其他产品或部门的不良情况。必须强调，对每个产品应该使用不同的盈亏平衡点图，这具有一定的意义。但是常常很难合理摊派许多成本，特别当产品品种易于发生变化时更是如此。以下这种情况最容易看清楚，即生产的产品是同类型、且产量可以用诸如件数、单位数、吨数、加仑数、桶数等来计量。
尽管存在着这些困难，但对于形成有关预算控制，利润计划和生产过程选择、盈亏平衡点分析是很有用的。
它的最重要的作用是使企业各级管理人员“心中有数”。
单位资源产出计算法
任何投入，都要计算出它的产出。
计算产出的时候，要知道为此投资的每一种资源。
投入是分母，
产出是分子。
我们不仅要知道分子有多大，还要知道分母有多大。分子和分母的比值——分数，它的大小对投资者才有真正的意义。
一个企业为了资源的充分利用，可以采用单位产出计算法。
计算出：
在企业各部门、各班组，
在每年、每月、每小时等单位时间内。
每人、每平方米占地、每万元投资、每台设备。每公斤原料所创造出来的。
营业额为XXXX万元
毛利润为XXX万元
单位产出：计算出平均值
计算公式各企业自行拟定。
计算出的数值及跟踪变化可帮助企业的决策者更有目的、更充分地利用企业资源。
也可使生产者知道自己的劳动价值。
例如，计划经济环境中，厨房比餐厅大，工厂办公室大，车间空间大。
市场经济环境中，餐厅比厨房大，工厂生产区大，车间设备排列合理有序。在建筑业中，比工地还大的堆料场缩小了，甚至不见了。
香港的楼在夹缝中建设，只见楼长、不见堆料，因为寸土寸金。
（四）企业发展的几种状态
企业通过自我积累资金或从企业外部筹集资金投资，组织企业的生产经营活动，如扩大市场销售，扩大生产经营规模。企业生产经营活动的开展情况，反映了企业的发展状态。为了便于分析，我们利用投入产出法对企业的经营状况进行观察，可归纳出四条不同的企业经营状况曲线。
1. 预期利润线（发展线）
如果企业净利润大于投资盈亏平衡线，多出部分等于投资者的预期利润值，即为预期利润线。
达到这条线，董事会才算为投资者完成了任务。

2. 投资平衡线（保本线）

投资回收现值=企业固定资产价值+库存现值+折旧
实际投资额不一定等于投资回收现值
企业净利润=企业总收入（营业额-企业运营成本）
企业净利润等于实际投资计划货币回收额，那时的单位时间营业额平均值即为投资的平衡线。
达到这条线时，投资者保住了本钱，但没有利润。
3. 企业维持线（活命线）
企业运营成本=生产成本+费用+税金
费用=管理费用+销售费用+财务费用
其中管理费用包含企业办公用设备折旧
企业最低运营支出=企业运营成本-折旧
折旧=办公用设备折旧+生产用设备折旧
当单位时间营业额平均值等于企业最低运营支出的上限时，即形成了企业维持线。
达到这条线时，说明企业可以维持，但老板的投资不能完全回收。
4. 生产维持线（死亡线）
生产成本=固定成本+可变成本
其中包括生产工具和设备的折旧
维持生产的最低开支=生产成本-生产工具设备折旧
当营业额的的单位时间平均额等于同期维持生产的最低开支的上限时，即形成企业的生产维持线。
生产维持线是死亡线，因为一旦收入低于这道线，生产会立即停止，资金循环停止，面临死亡。
达到这道线，企业也很危险，还不足以维持。
各级各企业不同，计算公式也不同。
（五）企业全面预算系统
什么是全面预算的概念
企业全面预算，是企业在一个时间段（一般为1年）各项生产经营活动全面的、系统的预算。主要包括业务预算和财务预算。它是以企业经营目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以销售预算为主导，进而延伸到生产、成本和资金镅支等方面的预算。即在预测与决策的基础上，按照规定的目标对企业未来的销售、生产、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活动，完成企业的既定目标。
全面预算的内容
主要包括：经营预算，财务预算，资本支出预算。
企业全面预算的各项预算前后衔接，形成了一个完整的系统。
企业生产经营的总预算，是以企业的经营目标为依据，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各个方面的预算系统。其中特别重视生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响。
整个预算系统是以预计的财务报表作为终结。
（1）销售预算
销售是龙头，销售预算是编制全面预算的关键和起点，其他预算均以销售预算为基础。通常销售预算根据企业年度目标利润确定的销售量和销售额对照市场预测,经过平衡分析进行编制的。
（2）生产预算
生产预算是在销售预算的基础上编制的，并为进一步预算成本和费用提供依据。生产预算是安排预算期内生产规模的总计划。
（3）直接材料预算
直接材料的预算主要是用来确定预算期材料采购数量和采购成本。它是以生产预算为基础编制的，并同时考虑期初期末材料存货水平。
（4）直接人工预算
直接人工预算是用来确定预算期内生产所需人工工时的消耗水平和人工成本水平。它是根据生产预算中的预计生产量、标准单位或定额所确定的直接人工工时、小时工资率进行编制的。
（5）制造费用预算
制造费用预算是指除直接材料和直接人工预算以外的其他一切生产费用的预算。当预算编制采用变动成本法时，制造费用应按其形态划分为变动性制造费用和固定性制造费用两部分。固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计，并作为期间成本直接列入损益表内作为收入的扣除项目。
（6）产品成本预算
产品成本预算是生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总。
（7）期末存货预算
期末存货预算是反映预算期末企业材料存货、产成品存货的预计数，以便为正确计量预计损益表中的产品销售成本、资产负债表中的期末存货提供依据。
（8）销售及管理费用预算
销售及管理费用预算是指预算期内属于制造业务范围以外，在销售业务和日常活动中所发生的各项费用的预算。也称之为营业费用预算。
（9）现金预算
现金预算是用来反映预算期内由于营业和资本支出引起的一切现金收支及其结果的预算。编制现金预算的目的在于合理地处理现金收支业务，正确地调度资金，保证企业资金的正常运转。
（10）预计损益表
预计损益表是以货币形式综合反映预算期内企业经营活动成果的利润计划。
（11）预计资产负债表
预算资产负债表是反映企业的预算期末财务状况的总括性预算。
（12）专门决策预算
专门决策预算是指企业的长期投资项目，如厂房设备的扩建、改进、购置、更新、资源的开发、利用，现有产品的改造和新产品的试制等方面的支出。
3. 滚动预算
滚动预算又称永续预算或连续预算，其基本特点是预算期是连续不断的，始终保持一定期限（如1年）。凡预算执行过1个月后，即根据前1个月的经营成果，并结合执行中发生的新情况，对剩余的11个月加以修订。并自动后续1个月，重新编制新1年的预算。这样逐期间后滚动，连续不断地以预算的形式规划未来的经营活动。

第二节 企业的目标
（一）什么是企业的目标？
企业目标是企业的一切生产经营活动的阶段目的或最终目的。多数人的回答可能很简单，企业的目标是“利润”，但是利润绝不是企业唯一的目标。
首先应该肯定，投资者收回投资取得预期利润应是企业的经济目标。
但这也许只是投资者的第一期目标。在第一期目标实现之后，投资者还要使企业向第二、第三目标前进，甚至应描绘出多少年之后企业应成什么样子。
这就变成了投资者的事业目标。
有了经济目标和事业目标，还应该衍生出：
对外有：
“企业形象目标”
“产品形象目标”
“产品系列发展目标”
对内有：
“管理目标”
“职工素质提高目标”
“职工待遇目标”，等等。
由于企业是一个复杂的社会机构，它需要在各种各样的目标和需要之间取得平衡。有人曾提出，一个管理人员追求的目标不能过多,否则其有效性将受影响,一般应以二至五个目标为宜。
太多的目标往往会削弱完成这些目标的动力，甚至会因过分注重一些小目标而扰乱了大目标。
目标是工作和活动安排的基础，至于谁具体从事什么工作和活动则取决于管理人员对任务的分派、监督和控制。
最为荒谬的是把企业的目标看成是单一的。有些企业因经营不善而亏损，于是就搞“承包责任制”，只要求承包人每年上缴多少利润，其他一概放手。这是管理无能的表现。
只强调利润就会使管理人员迷失方向，甚至危及企业的生存。为了今天的利润而危害了企业的明天。他们可能大力生产眼前易销的产品，而忽略了将来有销路的产品。他们不重视调整产品结构，不重视新产品开发，不注意未来人才的培养。在应投资的方面能拖则拖，特别是不愿提出任何基建开支来扩大原有的固定资产。长期下去，设备日益陈旧，以至达到彻底损坏的程度。这种短期行为的根子就在于把利润看成是企业唯一的目标。
管理企业就是要在多种目标之间取得平衡。这就要求对错综复杂的现实作出判断。要使判断有效，管理人员需要缩小判断的范围，减少可供选择的方案，这就必须有一个明确的核心，事实要有依据，对行动和决策的作用和成效要能加以衡量。要做到这一切，企业需要有多种目标。
（二）良好目标的特征
从关键领域出发制定具体目标。正确、有效的目标具有下列主要特征：
目标应具体
一般组织的通病是叙述太笼统。所定目标虽应有一定的弹性，然而笼统则易显得平凡。产生一种陈词滥调之感。如一组织的增长目标应在具体的目标中反映出自己究竟意味着什么，所以具体的增长目标应规定：
销售收入的适当增长：如“销售额比上年增长5%”；
市场地位：如“到1997年市场占有率应达到15%”；
利润率：如“比去年提高10%”等；
高层的目标越具体，则组织基层制定目标的过程就越简单。
2. 目标应可衡量
绩效的好坏需通过目标的衡量来验证。
如“在下一个计划年度把市场占有率提高5％”，这一目标是可衡量的，它使管理人员在年度中能衡量进展情况，并把实绩和预期目标相对照；该目标也隐含了所有与完成目标活动有关人员的具体行动。相反，如一目标仅仅定“增加市场份额”则毫无疑义。因为对它的理解是因人而异的。从增加市场份额1％至4％都可说是完成了这一笼统的目标。
可衡量目标是人们互相理解的共同基础，它使人门在把实际绩效和预期相对照时有一个基准。
有些目标是非定量性的或较难衡量的。
如“提高职工的士气”、“树立好的企业形象”、“加强职工生产安全”等。虽然这些目标不像销售收入、利润等目标这么具体，但是把它们转化为可衡量的目标也非可能。如职工安全这一目标可通过降低职工工伤事故率来衡量；雇员的士气则可借缺勤或离职率等来反映。企业的社会责任可用职工为社会义务服务的小时数；待业职工的再培训时数和返聘率等来加以考核验证。一旦衡量指标被确定，管理部门就能建立控制程序，确定各领域的绩效标准。
3. 目标应有时间规定
目标除了可衡量外，还应规定其完成期限。目标应有一段时间跨度，在这段时期内，这些目标应如期完成。在组织中目标的时限可按日、周、月、年为基础。良好的目标不管它们是短期、中期，或长期的，相关的时间跨度总是明确包含在目标之中。
4．目标不应强调活动，而应强调成果
活动是完成目标的手段。通过加强对生产工人的培训可以提高劳动生产率，但是培训本身并非目的，真正的目标仍然是提高劳动生产率。
5．目标既应切实可行，又应具有挑战性
目标定的太高而不切实际，往往会挫伤职工的积极性。目标过高，不管个人、群体或组织干得多努力，多出色，如果没达到目标，他人总认为你是个失败者，而且一旦人们意识到某一目标不切实际，就不会去努力，甚至阳奉阴违，敷衍了事，造成极大的腐蚀性。反之，目标定得过低，又会被职工视为笑话，甚至被认为是低估他人能力的一种悔辱。
目标必须具有