00147人力资源管理一自学考试.doc

仅供参考一.简述人力资源与人力资本的区别 P47理论界普遍认为，人力资源与人力资本是两个不同的概念，但是对于两者内涵的差异还存在一些争议。比较公认的区别是：人力资源更多强调的是生理性、物理性和来源性等特点；而人力资本则更多强调人力的经济性、功用性和利益性。具体地说，人力资源与人力资本存在以下区别：两者概念的范围不同。人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源，其中自然性人力资源是指已经具有了劳动能力和素质但还没有进入劳动力市场与市场交易的劳动者所蕴含的体力和脑力的总和；资本性人力资源（即人力资本）是不仅具备劳动能力和劳动素质而且已经进入了劳动力市场，通过市场交易获得了收益的人力资源。两者所关注的焦点和研究的角度不同。人力资本是个经济学概念，主要关注的是通过对劳动者投资后获得的资本对个人、企业和社会财富增长的贡献，关注的是人力资源投入产出问题；人力资源是个管理学概念，主要关注的是不断挖掘和提高员工潜力、提高劳动生产率。二.简述人力资源管理的作用 P52协助组织达成目标充分发挥组织中全体员工的技术和能力为组织招聘和培训合格的人力资源使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通三.简述激励的作用 P72组织目标的实现主要依赖于员工，对员工的有效激励，可以点燃员工工作的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为实现组织的远景目标奉献自己的热情。激励的作用主要表现在三个方面：吸引并留住优秀人才提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩营造良性的竞争环境，形成良好的组织文化四.简述亚当斯界定出的由于不公平感而产生的可能行为 P86 改变投入。人们可能会增加或降低对工作的投入，如消极怠工或加班却不要加班费。 改变产出。人们可能会改变工作的结果，如改变工作环境。 认知扭曲。对投入、产出的认知进行曲解，扭曲别人的投入或贡献，从而减少不安 离开。辞去工作，离开公司，通过辞职来消除不公平感。 作用于他人。在不改变自我行为的情况下，试图让他人产生变化，如逼走他人或者降低他人的待遇等。改变比较对象。不再和原来的对象进行比较，而是重新选择比较对象，以减少不安。五.简述物质激励的方法 P93 晋升工资 晋升工资就是提高员工的工资水平 颁发奖金 奖金是针对某一件值得奖励的事情给予的奖赏。 其他物质奖赏 除了货币性的工资与奖金之外，常用的还有住房、轿车、带薪休假等可为人们提供其他物质利益的激励手段。六.简述工作分析的作用 P100 工作分析是制订和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础。 工作分析是组织招聘、选拔和人员配置的依据。 工作分析是组织开展员工培训与开发的必要条件。 工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据。 工作分析为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证。 工作分析为员工提供职业咨询和职业指导。七.简述进行宣传培训的目的 P104 让参与工作分析的人员了解工作分析的目的和意义，力图打消员工对工作分析不了解而产生的恐惧不安、冷漠等情绪，争取最大的支持和配合，争取他们在实际搜集信息时的支持和合作。 让参与工作分析的人员了解工作分析大致需要多长时间，大概的进度是怎样的，便于他们做好工作安排，留出足够的时间配合工作。 提高信息搜集、整理、分析能力，促进工作顺利开展。八.在工作分析中应如何选择搜集信息的方法？ P104 要考虑工作分析的目标。需要达到的目的不同，使用的方法也不同。例如，工作说明书用于招聘时，就应该选用关注任职者特征的方法；当工作分析关注薪酬体系建立时，该方法则不是最佳选择。 要考虑所分析职位的不同特点。例如，对于操作工可以采用观察法，而对于脑力劳动者，观察法显然就不适用了。 要考虑时间的成本和产出周期。例如，研发人员的工作分析周期应该长一些，有的甚至要几年的时间；而销售人员的周期可能短一些。九.简述访谈法的优缺点 P107 访谈法最大的优点就是能够简单而迅速地收集多方面的关于体力和脑力劳动的资料，而且由于工作者本身也是自己行为的观察者，他常常可以提供其他方法不易观察到的信息，更有利于发现问题。 访谈法的弊端是： 耗时较多，成本较高； 分析人员对某一工作固有的观念会影响其对分析结果的正确判断，而工作者会出于自身利益的考虑采取不合作的态度或者夸大自己工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真； 访谈双方的谈话技巧会影响访谈的效果。 因此，访谈法一般不能单独作为信息搜集的方法，只适合与其他方法一同使用。十.简述问卷法的优缺点 P108 问卷法的优点有：费用低，速度快；调查范围广，可用于多种目的、多样用途的职务分析；调查样本量大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况，并且结果可以数量化。问卷法的缺点有：不易激起被调查者的兴趣；问卷如何内容较少，就不能获得足够的详细信息，但太长的问卷又容易使人产生厌倦；不能面对面地交流信息，不容易了解被调查者真实的态度和动机。十一.简述工作设计的原则 P114 因事设岗原则 系统性原则 实用性原则简单化原则 匹配原则十二.简述工作丰富化的步骤和意义 P116工作丰富化的步骤。如果企业想通过增加工作的多样性、完整性、重要性、自主性、反馈性以丰富工作的内容可以采取以下步骤完成：确定自然的工作单位。合并任务。建立和客户之间的联系。下达权责。开发反馈渠道。工作丰富化分意义。工作丰富化能够提高对员工的激励水平和员工的工作满意度，从而提高员工的生产效率和产品质量，同时对降低工作人员的离职率和缺勤率也有积极影响。但工作丰富化仍有不足之处，要是工作丰富化得以实现就必须使员工掌握更多的技术，企业也会因此增加大额的培训费用，增加设计和扩充工作分费用，以及付给员工更高的劳动报酬。 十三.人力资源规划在企业经营管理中的重要意义 P123人力资源规划在企业经营管理中具有重要的意义，具体表现在： 有利于企业制定长远的战略目标和发展规划。确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求。有利于人力资源管理活动的有序化。使企业有效地控制人工成本。有助于满足员工需求和调动其积极性。为企业的人事决策提供依据和指导。十四.简述人力资源规划的原则 P127目标性原则 科学预测原则系统性原则 动态性原则适应性原则 开放性原则协调性原则 共同发展原则十五.简述德尔菲法的实施步骤 P130 做预测筹划。预测筹划的工作包括：确定预测的课题及各预测项目，设立负责预测组织工作的临时机构，选择若干名熟悉所预测课题的专家。 由专家进行预测。预测机构把包含预测项目的预测表及有关背景资料寄送给各位专家，各专家以匿名方式独自对问题做出判断或预测。 进行统计与反馈。专家意见汇总后，预测机构对各专家意见进行分析，综合成新的预测表，并把它再分别寄送各位专家，由专家对新预测表做出第二轮判断或预测。如此反复，经过几轮（通常34轮），专家的意见趋于一致。 预测结果。预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字或图表的形式表现出来。十六.简述詹姆斯沃克提出的人力资源规划出现的几种趋势 P139 人力资源规划逐渐演变成人力资源战略规划阶段，美国的詹姆斯沃克认为，20世纪90年代的人力资源规划已经开始与人力资源战略联系起来出现以下几种趋势： 企业正在使其人力资源规划更加适合于企业的精简且较短期的人力资源战略。 企业的人力资源战略规划更加注意企业环境分析，以确保人力资源战略规划的实用性和相关性。 人力资源战略规划更加注重特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源规划的范围。 企业更加重视将人力资源战略规划中的关键环节转化为行动方案，以便于对其效果进行测量。十七.简述人力资源战略规划的意义 P141 人力资源战略规划可以帮助企业识别战略目标。人力资源战略规划有助于创造战略目标实现的环境。人力资源战略规划为企业战略目标的实现提供人力资源的保证。人力资源战略规划可以使企业成员看到未来企业个体层面的人力资源需求，可参照企业人力资源的供给情况来设计自身的职业生涯发展道路。十八.简述招募和聘用的联系与区别 P147 联系：招募是聘用的基础与前提，聘用是招募的目的与结果。 区别：招募主要是通过宣传来扩大影响，树立企业形象，达到吸引人应征的目的；而聘用则是使用各种技术评测与选拔方法、挑选合格员工的过程。十九.简述招聘各流程的主要内容 P148 招募是企业为了吸引更多、更好的候选人来应聘而进行的若干活动，它包括：招募计划的制定与审批、招募信息的发布、应征者申请等； 选拔是组织从“人-事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位，它包括：资格审查、初选、笔试、面试（含心理测验）、体验、人员甄选等环节； 录用主要涉及员工的初始安置、试用、正式录用； 评估是对招聘活动的效益与录用人员的质量进行评估。二十.简述提高招募效果的途径 P158 诚恳的招募态度。要热情周到，诚实准确地向应征者介绍与职位相关的一切信息。为应征者着想。既要考虑人岗匹配的要求，还要考虑应征者的职业发展。增加职位吸引力。要尽量满足应征者的多元化需求。善于识别虚假材料。如鉴别假文凭、假简历等。 注意拒绝的艺术。在拒绝明显不符合要求的应征者时不应让其难堪。二十一.简述面试的优缺点 P164 优点是考察内容深入广泛、考察灵活、持续时间较长、防止舞弊、可测试多方面的能力；缺点是随意性较强，实施过程不规范，评分客观性和一致性差；对有关应聘者的品格、诚实度、忠诚度、技能等方面难以完全把握。二十二.简述配置性测评的特点 P175 针对性 针对性特点体现在整个测评的组织实施与目的测评。配置性评测是以所配置岗位的工作要求为依据，寻找适合的应聘者，整个测评过程都是围绕这个目的而开展的。 客观性 客观性特点主要体现在测评的标准上。配置性测评必须以工作分析所确定的岗位的客观要求为标准，不能主观制定。 严格性 严格性主要体现在测评的标准和测评的过程中。标准的客观性说明了标准不能随便制定的，这恰好也体现了严格性的特点。过程的严格性是指测评必须按照科学的程序进行，不能随意改变测评的程序。二十三.简述无领导小组讨论的含义及评分标准 P190 无领导小组讨论（简称LGD）是将一定数目的被测者（一般是57人）组成一个小组，采用情境模拟的方式，让被测者在一定的时间内（一般为一个小时）就给定的问题进行讨论，并最终给出确定的答案。所谓无领导是指在讨论中小组成员的地位是平等的，小组中没有领导者。在此过程中，考官只是一个旁观者，不参与讨论和发表任何意见，完全由小组成员自主进行。考官根据成员在讨论中的表现对被测者进行评价。 在无领导小组讨论中，测评者评分依据的标准是： 发言次数的多少；是否善于提出新的见解和方案、敢于发表不同意见、支持或肯定别人的意见、坚持自己的正确意见；是否善于消除紧张气氛、说服别人、调节争议问题；创造一个使不愿开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致；能否倾听他人的意见，是否尊重他人，是否侵犯他人的发言权等。此外，还要观察被测评者的语言表达能力，分析问题、概况或总结不同意见的能力，发言的主动性、反映的灵敏性等。二十四.简述教育和培训的联系和区别 P199 教育和培训的区别主要体现在以下几方面： 教育更抽象化，培训更具体化； 教育比培训更加耗时； 培训与工作场所紧密相连，而教育一般是脱产的； 培训一般是培养当班人的，而教育一般是培养接班人的。 当然在一定条件下，培训也可以转化为教育。当培训课程包含了丰富的内容，时间也相对持久，也可以算作教育。二十五.简述培训的作用 P200 培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段。培训是快出人才、多出人才的重要途径。培训是调动员工积极性的有效办法。培训是建立优秀组织文化的有力杠杆。二十六.简述实施培训计划的主要环节 P212 员工培训的实施过程大致包括四个环节，即执行、检查、反馈和修正。 全力以赴切实严格执行计划，不可随意偏离计划；严格检查各环节，及时发现问题；重视员工培训信息的反馈，经常对这些信息进行分析整理，确保其真实性，为改进工作提供可靠的依据；要根据环节、需求等实际情况的变化和实施计划过程中反馈的信息，及时调整和修正原计划，以保证员工培训任务的顺利完成，实现员工培训目标。二十七.简述绩效管理的步骤 P230 战略分解：根据组织发展总体战略确定各分战略，并据此明确何为组织绩效、哪些绩效因素最为关键。 绩效计划的制定：将确定的关键绩效因素分解为具体部门、岗位的绩效计划和目标，并确定对上述计划和目标的评价指标。 过程控制：这一环节工作主要包括绩效沟通和信息资料的收集，即保证绩效计划的完成者对上述计划及其对组织的意义有充分的了解，并保证其有能力完成上述计划。 绩效考核：这一环节中将绩效完成者的具体绩效产出依照既定方法与既定标准进行比照，对其绩效情况做出评判。 绩效反馈：针对上述步骤中出现的问题进行有针对性的信息反馈，并根据上述信息在组织、部门或岗位层面上进行改进。二十八.简述绩效计划的内容 P233 一份完整的绩效计划应包括以下内容。 绩效工作目标。工作目标是组织战略与使命的具体化，其一般包含岗位工作目标、判断标准、时间限度、绩效状况对部门/组织影响、可能的困难和障碍、提供的帮助和支持等主要特征。 绩效发展目标。绩效实践过程对员工来说，既是一个任务完成的过程，也是一个人能力素质提升的过程，因此，在绩效计划制定过程中会包括一些以岗位工作为基础制定的超越性标准，通过上述标准的达成提升员工和组织的能力水平。 绩效权重。绩效计划中，目标总是和特定的权重相结合，权重就是从组织视角出发对各类绩效目标重要性价值的评判和展示。给组织绩效目标赋权的过程既是一个明确要求的过程，也是一个展示组织价值取向的过程。二十九.简述考核指标的选取需要遵循的SMART原则 P234S Specific,目标是明确具体的；MMeasurable,目标是可衡量的；AAttainable,目标是可达到的；R Relevant,目标是高度相关的；T Time-based,目标的时限性。三十.简述绩效反馈面谈时应注意的问题 P240 要有效地进行绩效反馈面谈，需要注意以下问题： 确定好面谈目的；面谈内容要具体；肯定员工的优点与进步；尽量减少批评；鼓励员工积极参与面谈过程；避免冲突与对抗；重点放在问题的解决上；制定具体的绩效改善目标。三十一.简述薪酬与工资、薪水、个人收入的关系 P257 薪酬与工资、薪水、个人收入既有联系又有区别。联系是这四个概念都属于收入的经济范畴，都是获得的报酬，在一定程度上都可以以货币形式来衡量。区别在于，个人收入的范围最广，包括了非职业收入的财产性收入，相比薪酬具有不确定性、隐性化甚至非法化的特点。薪酬范围次之，薪酬与职业劳动密切相关，具有确定性、公开性和合法性的特点。薪酬相比工资是一揽子整体报酬，除去工资等货币收入还有企业提供的福利及心理满足等非货币收入，福利等非货币收入不与员工的工作能力绩效挂钩，而且这部分的地位正急剧上升，成为企业员工的组成成员身份报酬。工资和薪水的支付周期有别，在西方，工资是支付给蓝领雇员的以小时计算的货币收入，薪水是支付给白领雇员的以年或月计算的货币收入。 三十二.简述激励薪酬和绩效薪酬的关系 P259激励薪酬和绩效薪酬两者既有联系又有区别，两者是与员工的工作业绩直接相关，两者都可以作为基本薪酬的补充形式，并通过支付方式、支付标准和支付时间的变化把员工和企业的利益联系在一起，进而起到激励员工的目的。两者主要存在如下两方面的差异：影响绩效的方式不同。绩效薪酬是从过去的突出业绩出发，企业也没有预先告知员工具体的利益分配方案，是在员工的理想工作绩效出现之后的“奖励”。激励薪酬旨在影响员工未来的行为，让员工明确自己的努力目标，是在员工的理想工作绩效出现之前的“诱导”。 对企业的劳动成本的影响不同。 绩效薪酬通常会永久地加到员工的基本薪酬上，会增加企业的劳动成本。对于激励薪酬，如果无法达到预先规定的业绩目标，激励薪酬会下浮或者不支付，激励薪酬也可能自动下降。 因此，一次性支付的激励薪酬不会对企业劳动成本造成永久性的影响三十三.简述因素比较法的实施步骤 P277 进行工作分析，建立岗位说明书，成立工作评价小组。 选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳定、具有得到公认的市场工资水平的岗位最为基准岗位。 分析这些基准岗位，找出一系列共同的薪酬因素。 将每个基准岗位的工作或所赋予的分值分配到相应的薪酬因素上。 将待评估的岗位在每个薪酬因素上分别于基准岗位相比较，确定待评估岗位在各个因素上的分值或工资率。 将待评估岗位在各个薪酬因素上的工资率或分数相加汇总，得到待评估岗位的工资水平。三十四.简述职业生涯管理的作用 P284 职业生涯管理可以使员工掌握职业发展的方法，获得公平持续的发展。职业生涯管理可以使员工获得适宜的发展。职业生涯管理可以实现员工发展与组织发展的统一。职业生涯管理是组织吸引和留住人才的重要措施。三十五.简述应对职业生涯中期危机的措施 P302 保持积极进取的精神和乐观的心态。选择新的职业或进行职业角色选择决策转换。成为良师益友，担任起言传身教的责任。维护职业工作、家庭生活和自我发展三者间的平衡。三十六.简述帮组雇员自我实现的措施 P303 常见的组织开展的帮助员工自我实现的措施主要有： 提拔晋升，畅通职业生涯通道。安排富有挑战性、探索性的职业工作。实施工作轮换。赋予员工以良师角色，提供适宜的职业生涯发展机会。改善工作环境，预防职业生涯中期危机。一.试述人事管理活动发展的四个阶段 P54初级阶段：传统的经验管理第一次产业革命促进了企业人事管理的诞生。18世纪下半叶到19世纪上半叶发生在西欧的第一次产业革命（即工业革命），使物质生产力的发展出现了一个飙升时期，造成一个蒸汽机时代，工场手工业过渡到机器大工业，社会的基本生产组织形式从以家庭为单位转为以工厂为单位。当时管理的特点：是军队式的严密组织和控制，生产控制主要是压低计件工资和高压式的生产监督。随着工厂内部劳资矛盾的日益激化，企业人事管理产生了，当时叫劳动管理，主要是对工人的工资和劳动条件进行管理。这是凭直觉、经验和个人意志进行管理的阶段，即传统的经验管理阶段。科学管理阶段：以工作为中心第二次产业革命推动经验管理走向科学管理。19世纪后30年，欧美国家完成了第二次产业革命，物质生产力由蒸汽机时代进入电气时代。呈现出两个明显的特点：重工业取代轻工业占主导地位，使资本和生产更加集中，出现了托拉斯等垄断组织，使资本主义由自由竞争进入垄断阶段。生产更加社会化，生产规模不断扩大，劳动专业化程度越来越高，促使企业所有者与管理者分离。这一切都对管理提出了更高要求，需要建立科学的管理制度，实行标准化生产和提高劳动生产率的种种措施。于是，这一时期出现了泰罗、法约尔为代表的管理学家，创立了科学管理理论。人力资源管理阶段：人与工作相互适应第三次科技革命促进了现代人力资源管理的诞生和发展。 世界新技术革命推动了人力资源管理取代了传统人事管理。从20世纪40年代到50年代，由于原子能、电子计算机和空间技术的出现而开始了第三次技术革命，它使西方国家的产业结构发生了巨大的变化。传统产业（如钢铁、造船、汽车、纺织等工业）生产下降，成为所谓“夕阳产业”，而以微电子、生物工程、光导纤维、激光、新能源等一系列新兴工业为标志的“朝阳产业”迅速发展，三大产业之间和各产业（尤其是制造业）中各生产部门之间发生大幅度的结构调整，使社会生产向高度知识密集型和智能型方向发展，生产上和技术上的变化，必然要求对人的管理发生相应的改变。 与此同时，人本主义学派认为组织应采取人本管理模式，坚持“以人为中心”和“人是第一资源”；强调员工在组织中发挥个人作用的同时强调发挥团队的作用，鼓励员工在组织中得到发展，认为个人的发展对组织是有益的；主张对人力资源管理的重点在于对员工进行开发和利用，强调对员工工作主动性、积极性、创造性的充分调动。由于这些观点占据主导地位，因此，人力资源管理应运而生。战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。 20世纪90年代以后，战略性人力资源管理的概念变得越来越深入人心，人力资源管理成为整个企业管理的核心。人力资源管理逐渐开始与企业其他管理职能紧密合作，以帮助组织具备在本国及世界上进行竞争时所需要的重要职能。随着人力资源管理与组织战略融为一体，人力资源管理在明确组织中所存在的问题以及寻找解决方案方面扮演着越来越重要的角色。 人力资源管理如何通过参与战略制定，尤其是确保战略的有效执行，来帮助企业不断提升组织绩效、赢得竞争优势并实现组织目标，越来越成为战略人力资源管理的主要关注点。二.试述期望理论简化模型中特别关键的三个问题 P83 在这个简化的模型中，有特别关键的三个问题。 如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？这启示管理者在激励系统设计过程中要与组织绩效系统相结合，将员工做出的与组织绩效息息相关的活动认可为激励内容，这样才能将激励活动与组织绩效的提升有效结合。 如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？奖罚分明，有贡献必有奖励，这一过程中的“奖励”泛指各种组织正面肯定的活动，此环节的核心理念为通过奖励活动肯定所有对组织绩效有益的员工活动，以明确彰显组织肯定的积极行为。 如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力？奖励必须有效且有针对性，达不到员工心理预期或与员工所付出努力不相称的奖励活动都会产生不利于员工积极心态和价值观塑成的不利影响。 综上，员工付出的努力（驱动力）是由以上三种因素共同决定的，而且缺一不可。例如，可以用提高报酬的动机去激励一个人提高效率。如果一个员工认为自己无论怎样努力也不可能达到理想的工作绩效，或者他不相信提高工作效率能够增加报酬，又或者他并不看重金钱，那他是不会付出任何努力的。三.试述精神激励的方法 P92 目标激励目标激励，通过设定工作目标来调动员工的积极性。 情感激励情感激励，通过激发员工的积极的情感，消除消极的情感来增强员工工作的主动性。 考核激励考核激励，对员工的工作绩效进行考核，根据考核结果来进行奖励和惩罚。这样会对员工造成一种压力，克服干好干坏一个样的状态，从而促使其振奋精神、积极进取。 尊重激励 自尊心是人们潜在的精神能源和前进的内在动力。如果员工的自我尊重需要得到满足，就会对自己充满信心，就会感到人生有价值。反之，一个人的自尊心受挫，就会消极颓废，自暴自弃，畏缩不前。 关怀激励 关怀激励，通过关心员工的需求，帮助员工排忧解难，使其认识到自我存在的价值，从内心深处受到感动，打动心灵，从而产生动力，积极工作，多做奉献。 表扬激励 表扬激励，通过及时肯定、鼓励和支持员工工作中的表现，强化这一行为的积极影响来调动大多数员工的积极性，促进工作的开展。四.什么是工作分析，工作分析具体包括哪些内容？ P98-99 工作分析是一项管理活动，是支撑其他管理活动的基础性内容；基于过程的工作分析是通过各种手段的方法收集有关工作信息，并对信息进行加工、整理、分析的综合性过程。 工作分析内容一般包括七个问题的调查和五个方面的信息分析。 七个问题的调查包括：由谁来做（who）、做什么（what）、何时做（when）、在哪里做（where）、为什么做（why）、为谁做（for whom）、如何做（how）。 Who需要什么样的人来完成这项工作。任职者的资格条件包括：知识技能、工作经历、教育培训、身体素质、心理素质等方面的内容。 What需要完成什么样的工作。该岗位具体工作是指任职者的工作内容和责任权限，包括任职者所要完成的工作活动、任职者的工作活动产出（产品或服务）、任职者的工作活动标准等。 Where该岗位的工作环境。工作环境的条件分析是对任职者工作环境和工作条件的描述，包括物理环境、社会环境和安全环境。主要考虑工作环境中对劳动者劳动生产率和身心健康有影响的因素。 When工作时间安排。工作的时间安排包括工作进度和工作班次的安排。哪些工作是有固定时间的，一般在什么时间做;哪些工作是例行性的、周期性的工作，具体的时间和周期是什么。 Why为什么要完成这项工作。任职者从事的工作在整个组织中的作用包括：工作与组织其他工作之间的关系及工作的目的。 For Whom为谁工作。任职者向谁请示和汇报工作，向谁提供信息、提交工作结果。这还包括工作的内部关系和外部关系。内部关系是指该岗位的直接上级和直接下级是谁，外部关系是指该岗位与哪些政府部门、企业机构或其他组织有联系。 How如何完成工作。岗位员工如何进行工作活动以获得预期的工作结果，包括员工从事的一般程序与流程，操作的机器设备和工具。工作活动的文件记录及工作的关键控制点。五个方面的信息分析包括： 工作名称分析，包括对工作特征的描述、概括与表达。 工作内容分析，包括工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析。 工作环境分析，包括物理环境、安全环境与社会环境的分析。 工作条件分析，包括必备的知识、必备的经验、必备的操作技能和必备的心理素质分析。 工作过程分析，包括对工作环节、人员关系与所受影响的分析。五.何为观察分析法？运用观察分析法应遵循哪些原则？ P106 观察分析法又称现场观察法，是一种由有经验的人通过现场观察记录的方法。具体来说是指，工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，从而进行收集工作信息的方法。 一般来说，运用观察法时需要遵循以下几个原则： 稳定原则。被观察者的工作应该相对稳定，即在一定的周期内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化。 信任原则。尽量获得被观察者的信任。 隐蔽原则。一般情况下，观察者应尽可能不要引起被观察者的注意，有特定目的的情况除外。 详尽原则。根据预先确定的目的和欲观察的内容，详细地记录所有观察到的资料。 代表性原则。选择样本时要注意样本的代表性。 沟通原则。现场观察完毕之后同被观察者的直接主管沟通观察的结果。六.试述工作设计综合模型的内容及特点 P119 工作设计的综合模型包括工作设计的主要因素、绩效成果目标因素、环境因素、组织内部因素和员工个人因素等。 主要因素指岗位的自身特征及通过工作设计要使之体现的特点，如岗位的工作内容、工作职能、工作方式、工作关系、工作环境等因素，以及在工作的自主性、难度、多样性、复杂性、完整性等方面体现出的具体特点。 绩效成果目标因素指通过工作设计要实现的目标，包括效率与效果标准、员工满意度标准等。 环境因素指组织外部环境对工作设计的影响，通常要考虑所处的社会环境、经济环境与技术环境、政治环境、地理环境等方面。 组织内部环境因素包括组织自身的规模与技术特征、工艺与管理流程、报酬激励方式及组织文化特征等内容。 员工个人因素指员工的价值观、个性、需求层次、思维方式等方面。 综合模型的特点是：着重要求企业管理人员分析和评价在工作设计、规划发展和贯彻过程中许多环境变量可能产生的影响。管理者必须意识到并且承认工作的重新设计不是孤立进行的，它受到其他组织系统的影响并对其他组织产生影响。七.论述人力资源规划的程序 P126 人力资源规划的过程一般包括以下四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。 准备阶段。由于影响企业人力资源供给和需求的因素很多，为了能够比较准确地作出预测，就需要收集和调查与之有关的各种信息，这些信息主要包括一下各个方面的内容：外部环境的信息。这些信息包括两类。一是经营环境的信息，二是直接影响人力资源供给和需求的信息；内部环境的信息。这些信息也包括两个方面：一是组织环境的信息，二是管理环境的信息；现有人力资源的信息。这其实是对企业现有人力资源的数量、质量、结构和潜力等进行“盘点”。预测阶段。这一阶段的主要任务就是要在充分掌握信息的基础上，选择使用有效地预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。实施阶段。在供给和需求预测出来以后，就要根据两者之间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到满足。人力资源的供需达到平衡，是人力资源规划的最终目的，进行供给和需求的预测就是为了实现这一目的。评估阶段。对人力资源规划实施的效果进行评估是整个规划过程的最后一步，由于预测不可能做到完全准确，因此人力资源规划也不是一成不变的，它是一个开放的动态系统。人力资源规划的评估包括两层含义：一是指在实施的过程中，要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整；二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。八.论述人力资源战略与人力资源规划的关系 P141 人力资源战略是人力资源规划的前提。在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划。人力资源规划在人力资源战略之后，涉及的管理者层面略低，即需要人力资源部门在这方面投入的精力更大一些。在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。人力资源战略更多地关注在什么时间、在哪些关键性的问题上采取措施，而人力资源规划考虑的是怎样将战略意图更好地落实。 人力资源规划是人力资源战略的延伸。人力资源战略是较为宏观的人力资源管理整体部署方案，具体目标性、方向性和引导性，但不具有直接可操作性。为了实现人力资源战略目标，必须将人力资源战略转化为可操作的措施逐步落实。其中，人力资源规划是人力资源战略进一步实施的前提，是建立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施方案和行动措施。 综上所述，人力资源战略要有明确的目标和思路，缺乏规划的人力资源战略只是空谈的观点，只能被束之高阁，难以“落地”；人力资源规划关注细节和操作，缺乏战略的人力资源规划则会失去方向与目标。在企业战略的统领下和人力资源战略的指导下，人力资源规划是确保企业在适当的时间、地点，聘用合适数量和质量的员工，偏重处理和解决较为具体的问题；人力资源战略则主要关注在企业战略的统领下确保树立正确的人力资源管理指导思想、理念，偏重处理和解决较为抽象的问题。无论从理论上讲，还是从实践上看，都可以将人力资源规划与人力资源战略整合在一个统一的“人力资源战略与规划”的整体框架内。一方面，人力资源战略与规划服从和服务于企业战略；另一方面，其他人力资源职能活动都源于和服务于人力资源战略与规划。总之，人力资源战略与规划就是紧紧围绕企业的战略目标，并将这个目标转化为一套前后一致的、整体化的、完善的人力资源管理计划和政策的过程。九.论述人力资源战略规划编制的程序 P144 企业人力资源战略规划编制可按照以下四个步骤进行。 环境评估 人力资源战略规划是企业规划的一个重要环节，必然受到企业所处经营环境的影响。而企业经营环境一般可从内、外两个方面分析。对于内在环境，应评估企业员工数量、员工素质、培训制度体系等。一般情况下，企业可以借助人力资源档案对每个员工的基本资料、工作经验、受教育程度以及其他特殊信息的记录来分析评估。对于外在环境，则评估包括人口政策、教育政策、经济发展、科技发展等对未来劳动力市场构成影响的若干因素。 设定目标与战略 人力资源的目标与战略的设计应以企业的目标与战略为蓝本，以配合企业未来整体目标的实现。目标可以分为近期、中期和远期目标，这些目标的设定应相互连贯配合。某些企业的目标实质上也就是人力资源战略规划的目标，如降低员工流动率可能包括在企业整体目标之中，同时也是人力资源战略规划的目标之一。组织的目标一旦设定，就要提出实现此目标体系的一系列方法。 拟定方案 人力资源战略规划的目标设定后，就要着手准备一套完整的人力资源方案，主要包括工作分析、工作评价、职业生涯分析、招聘规划、培训规划、绩效考核规划、人力资源流动规划、人力资源报酬规划等。 实施与控制 行动方案通过可行性评估之后，就应推行于组织之中，并对其成效加以评估和控制，将结果反馈到人力资源管理部门以便于进一步修正。十.试述人员选拔的模式 P161 综合式 在选拔录用程序中，每个应聘者必须接受所有的选拔测评，在做录用决策时，是以他们各项得分的总和或加权处理后所得分数作为录用的参考依据。这种模式允许应聘者以在某种测评中的高分弥补在另一测评中的低分，被录用的应聘这可能在各种能力上均有较高水平，或者其中某一种或两种能力非常强，在弥补低分以后还能处于领先地位。 在只要求对录用者的每一项资格水平作整体评定，并且各项能力均没有最低要求时，通常可以使用这一模式。另外，还可以根据每种能力的重要性程度和工作的相关程度等，对应聘者在各项能力上的得分进行加权，用加权分数来求总分。或者将应聘者的各项得分转换为以总体得分的标准差为单位的标准分数，然后将各种能力的标准分数相加得到总和来进行比较，这样处理更科学。 淘汰式 淘汰式和综合式不一样，应聘者不用参加每一项测试，而是经过一轮测试淘汰一批不合格的人，合格