浅析企业核心员工的非薪酬激励2.doc

探讨企业核心员工的非薪酬激励摘 要：核心员工是企业人力资源最关键、最重要的组成部分，是企业核心竞争力和核心能力的根本来源。激励机制是否科学，直接关系到企业核心人才的流失与否，关系到核心人才工作的积极性和创造性。根据核心员工的定义，比较分析了薪酬激励和非薪酬激励的优缺点，着重分析非薪酬激励，并提出几种针对核心员工的非薪酬激励策略。企业要留住人才，就应建立有效的激励机制。关键词：核心员工；非薪酬激励；策略在全球化竞争和知识经济时代，从根本上讲，企业的可持续发展与成长，主要取决于企业的竞争优势，只有具备竞争优势的企业才能在市场中占据先机。而企业核心竞争优势的形成往往又来源于企业的人力资源。随着市场经济的快速发展，企业间竞争日益加剧，人力资源管理在企业管理中的地位和作用正在逐渐增强。核心员工是人力资源最关键、最重要的组成部分，是企业核心竞争力和核心能力的根本来源，他们的去留和管理对企业有着举足轻重的影响。因此，解决好核心员工的激励问题是企业人力资源管理中的重要工作，企业应该要深刻认识到核心员工激励的重要性，不仅是在薪酬方面的激励政策，更要注重非薪酬激励的作用。有效的激励机制是留住人才的重中之重。一、问题的提出近年来，我国的人才流动比重相对于其他地区明显增高。（如图1-亚太员工流动率比较。资料来源：中国统计局，中国资料资讯及咨询中，SSB）由于国内人才市场的活跃和人才观念的转变，企业人才流失问题日趋严重，尤其是核心员工的流失将给企业带来巨大的影响，企业不但要遭受招聘、培训、业务等有形成本的损失，同时还要损失企业声誉、士气等无形资产。统计数据声明，企业核心员工一般只占到企业员工总数的20%30%，然而他们却集中了企业80%90%的技术和管理能力，创造了企业80%以上的财富和利润。因此，企业应对核心员工流失问题予以高度重视，积极构建有效的激励机制。我曾经在寒暑假期间在一家猎头公司实习过，实践证明，核心员工给企业带来的利益是巨大的。这家小型猎头公司基本是依靠核心员工的支撑，通过核心员工的专业技能出色地完成业绩，为企业赚得利润。所以雇主对这些核心员工的态度是宽容的，对其激励方式也是不同于其他普通员工。同时在实习过程中，发现一些客户企业中，他们面对核心员工的招聘问题很慎重，希望用最少的成本寻找最适合的人才，不会轻易选择员工，因为甄选不慎带来的后果即是浪费时间与成本，对企业毫无意义可言。可见，通过实习考察，能够了解到市场对核心员工的需求，核心员工的缺失问题，以及核心员工对企业的重要性。核心员工是占据企业关键岗位、具有与该岗位相适应的较高能力、又具有较高人力资源稀缺性且对企业文化有较高认同度的员工。核心员工是企业利润的主要创造者，一般来说，80%以上的企业价值和利润是由最核心的20%员工创造的。这些员工是企业的核心和灵魂，是企业生产运营和发展壮大的动力源，所以在现代企业中，可以说企业核心员工的绩效对企业绩效影响非常大。虽然影响企业绩效的因素很多，但关键的因素仍应是公司的员工激励问题。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性。那么他们的潜力将发挥到80%至90%，其中50%至60%是激励的作用。所以在现实的企业生产经营过程中，同样单位时间的劳动并不意味着同质的投入。企业的绩效将依赖于其核心员工的努力，而核心员工的努力程度则取决于企业对核心员工的激励水平和方式。由此可以看出，能否有效地激励企业的核心员工对企业的发展至关重要。构建核心员工的激励机制，既要符合有关企业的基本理论，又要符合本企业的特点，能够充分反映企业对核心员工的特质要求并有利于充分发挥他们的才智和潜力。二、核心员工的非薪酬激励问题的分析（一）核心员工的定义与特征我认为的核心员工是指那些在企业员工总数中所占比重较小，但拥有专业技术或者掌握核心业务，并对企业经营与发展起关键作用的员工。具体而言，所谓核心员工，是指针对某一行业、某一具体企业的特定发展阶段，在创造企业价值、提升企业核心能力的关键活动中，绩效显著，对该企业的可持续发展影响重大的同时具有不可替代作用的员工的集合。可见，核心员工的定义具有两个基本属性。其一，在企业发展及创造绩效方面最有价值，这是“核心员工”的内容；其二，在一定时间和岗位上具有不可替代性，这是“核心员工”的关键。一般而言，核心员工具有三大基本特征：1数量的稀缺性核心员工是拥有专门技术，掌握企业核心机密，控制关键资源，对企业的生产经营起关键作用的人才。从核心员工概念的特有内涵中反映出核心员工作为一种特殊资源的稀缺性。核心员工的丰富经验、智慧谋略、创新思维、与客户群的人情链接是不可轻易替代的。从培养和形成周期来看，核心员工的形成过程复杂，周期漫长，成本巨大，淘汰率较高。2知识的独占性核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力，即隐含于他们头脑中的知识、信息、技能、经验、等。这种能力具有不可复制、难以模仿的特点，并能为企业带来超额价值，但是他们的流失会对企业造成重创。由于信息不对称等原因，在大多数情况下，核心员工所拥有的知识与技术具有独占性。管理的不可控性首先，由于核心员工具备难以复制和模仿的、同时对于企业经营至关重要的核心能力，而这种独特的能力使核心员工与普通员工在个人价值、个人回报、组织地位、社会地位上形成巨大差别，使他们比普通员工更希望受到尊重、更注意维护自身尊严。其次，对核心员工的绩效考核一般是结果导向型而非过程导向型，即雇主更多考虑的是核心员工为企业带来的利益，而非他们在企业中工作的规范性和程序性。再次，核心员工比一般员工更有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远高于一般人员的职业选择权，核心员工是很多同行业竞争者觊觎的对象，一旦现有工作本身或者工作环境没有足够的吸引力，或外界提供了更充分的成长机会和发展空间，他们很容易就会转向其他企业，寻找新的发展机会。由于上述原因，造成雇主对核心员工的管理一般采取宽容的、甚至是放任的管理方式。由于缺少与核心员工谈判的砝码，即使核心员工出现一定的工作失误甚至给公司造成一定的损失，企业也很难对他们采取惩罚措施，因为重新寻找和培养一个核心员工的成本远远高于目前的损失。（二）非薪酬激励的产生与重要性激励在鼓舞员工士气、增强组织凝聚力等方面有十分重要的作用。鉴于核心员工的稀缺性和独占性等特点，他们是企业中最需要激励的人群。目前，大多数企业将激励方式分为薪酬激励和非薪酬激励两类。薪酬激励是许多企业采取的普遍方式。传统的薪酬主要包括基本工资、奖金、津贴、福利等。这些经济薪酬策略对激励员工、提高企业生产力都起到了重要的作用。许多企业认为，只要能给员工充足的薪酬激励，员工就会努力工作，从而实现高的工作绩效。但不得不指出的是，传统经济薪酬的激励作用会随着员工收入水平的提高和职业生涯的发展不断地失去以往的激励作用。因此，一味地采取经济激励的方式，会由于生产要素劳动供给的特殊性，使激励的有效性受到较大影响。企业应该了解到核心员工需求的高层次性，往往处于马斯洛需求理论的高层，即获取尊重和自我实现的需要已经成为首要因素。他们更关心的是工作岗位、环境、发展空间能否提供心理的满足。从马斯洛的需要层次理论，我们可以得到启示：如果要激励员工，就要了解员工目前所处的需要层次，然后通过给予适当的协助，帮助他们满足这一层次或更高层次的需要，在此过程中不断激励他们的士气和热诚。掌握员工的需要层次，满足员工不同层次的需要，管理措施具体分析如图2所示。需要的层次一般激励因素管理措施1生理的需要食物、住所等基本的工作、住宅设施、福利设施2安全的需要职位的保障、意外的防止安全的工作条件、雇用保证、退休金制度、健康保险、意外保险3社交的需要友谊、爱、团体的接纳和谐的工作小组、同事的友谊、团体活动制度、互助制度、娱乐制度、教育培训制度4尊重的需要地位、权力、责任、尊重、认可考核制度、晋升制度、奖金制度5自我实现的需要成长、成就挑战性、创造性工作、工作成就、相应决策参与制度图2 员工需要层次分析 从上述图，我们可以看到非薪酬激励的重要性。非薪酬激励概念的提出应该源自于赫茨伯格的“激励保健”双因素理论，他发现对于企业员工来讲，工资福利、良好的工作条件等“保健因素”，只能消除不满意的因素，防止产生问题，而不会产生激励；而成就、赏识、挑战性的工作和增加的工作责任、以及成长和发展的机会等“激励因素”，却能对他们产生很大的激励效果。正是基于此，后者“激励因素”被统称为非薪酬激励。20世纪90年代以来，传统的企业管理不断受到冲击，组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等成为企业关注的焦点，这些管理变革与企业经营战略相互促进，形成“变即通”的局面。基于这些情况，企业的激励方式也发生了一系列变化，越来越多的企业把目光投向了非薪酬激励。可变薪酬、自助式福利、发展机遇和心理收入等随处可见的字眼都是非薪酬激励的外在表现形式。非薪酬激励是指以非薪金或非货币的形式发放给员工的待遇，它能满足员工多方面的需求，是个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，具有积极效应。非薪酬激励会越来越重要，一方面是因为现在的竞争越来越激烈，人们所承受的压力越来越大，因此希望能够从心理上得到安慰，能够更多地得到别人的肯定和认可；另一方面从经济学的角度看是因为物质激励的边际效用正在递减，而且随着人的需求的多元化，人们不再仅仅满足于物资激励。因此，对非薪酬激励进行研究是十分必要的。第一，能很好地满足人们心理上的需求，提高员工的工作积极性。马斯诺需求理论指出人的需求不仅包括物质上的需求，还包括诸如社交、自我实现等心理上的需求。当人的心理需求得到满足时，员工的工作积极性就会大大提高，从而努力工作，最终促进企业的发展。 第二，能很好地动员社会力量支持企业的发展。对员工实施非薪酬激励，不仅提高了员工工作积极性，还能够让该员工周围的人尤其是其家人对公司产生良好的印象，支持员工的工作，从而有利于员工形成良好的工作状态。第三，在一定程度上减少了公司的成本。一句赞扬的话、一本荣誉证书的成本远远小于几千几百元的奖励，而两者的效果却相差无几。此外，前者还能增强企业的凝聚力，使企业留住内部的优秀员工，并从外部吸引更多的人才。（三）非薪酬激励存在的原因对于这一非薪酬激励的出现，越来越多的人开始探讨其存在的原因，这里将从麦克利兰的需要理论来进行分析。1从归属需要的角度来看归属需要是一种希望被其他人喜欢和接受的愿望或驱动力。具有归属需要的人，总是积极寻求一种和谐融洽的社会关系，希望得到别人的接纳，愿意为他人提供帮助，渴望彼此的高度理解与充分沟通，这类人往往能从友爱、情谊、人际的社会交往中得到欢乐和满足，他们要求的是一种合作性而非竞争性的工作环境。在麦克利兰的眼中，归属需要属于最低的一个层次，但它也并不是只靠金钱的激励就能实现的，比如沟通。沟通是指信息从发递者到接受者的传递过程。在一个组织中，人与人之间的沟通能满足员工心理上的需求。从企业的长期管理实践中我们发现，人有各种各样的需求，心理需求是其中很重要的一个，它具有激励效用，因此企业应该好好地应用这类因素。在运用这方面的激励时，沟通这一方式无疑能够起到独特的作用。无论是上下级还是平级或者是越级沟通，它不仅为彼此提供了消息，更重要的是，通过交流能够让人们了解彼此的目的和动机，尤其是对于管理人员来说，经常与员工进行沟通，能让员工感觉到被重视，让他们觉得自己是受到喜欢和接受的，这对于调动员工的积极性具有直接的激励作用；同时，员工通过交流，能有效地缩短心理距离，密切和润滑人际关系，并形成良好的工作关系。在这一环境下，人们愿意去交往，自觉地把自己所在的企业当成是一个大家庭，并愿意为这个家贡献出自己最大的力量。 可见，仅沟通，其效果就是金钱所无法比拟的，金钱买不到员工的以诚相待，买不到良好的人际关系，更不会让员工自觉为企业服务。因此，仅从归属需要的角度来看，其就为非薪酬激励的存在提供了条件。 2从权力需要的角度来看 权力需要是一种想要控制或影响其他人的愿望和驱动力。麦克利兰认为，具有较高权力欲望的人，往往喜欢承担责任，并希望能对他人施加影响，他们关心的是如何获得权威，如何对他人产生影响和控制。具有强烈权力需求的人，他们往往健谈、直率、但又冷静，他们善于提出问题、要求以及新观点。通过不断地沟通，领导者会对这一部分人的动机和目的有清楚的认识，了解到他们对权力的重视甚至在某些时刻超过了对金钱的渴求。因此，一旦给予他们相应的权力，他们就会从心理上满足。由于人的心理需求是一个极为重要的激励因素，当这种需求得到满足时，他们便有了新的动力去工作。3从成就需要的角度来看 成就需要是指按照最优秀者应该达到的标准进行工作或在竞争中取胜的愿望或驱动力。麦克利兰认为，无论一个人职位的高低，他都有获得成就的愿望，都有着对胜利或成功强烈要求。在麦克利兰的眼中，成就需要是他提出的三个需要中最高的一个层次，是建立在前两个需要基础之上的。归根到底是因为他们想要成功获得成就，最终使心理的需求得到完全满足。 一个人的成就不光靠金钱来衡量，对于成就需要很高的人来说，金钱的激励效果很小，人们更多地是寻求一种精神上的激励，因为对于他们来说，金钱只是保健因素而不是激励因素，他们更需要的是人们的认可。因此，对于这类人，企业仅仅用金钱进行激励已经不再有用，其边际效用甚至为负，企业应该为这类人提供实现和获取成就的机会，让他们在完成企业目标的同时实现自己的目标，从而使他们愿意为企业服务。企业的核心员工一般都是知识型员工，与普通员工相比具有鲜明的特点，事业心强，追求成就感，自我实现和自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，对于核心员工的激励来说是一个系统工程，应该根据不同时期、不同层次需求，采取适当的激励政策。三、核心员工非薪酬激励的实施对核心员工的非薪酬激励应该采取以成长激励为核心的精神激励机制，通过职业发展激励、教育培训激励、工作激励以及企业文化来充分调动其工作积极性，做到事业留人、感情留人。（一）职业发展激励核心员工对知识、个体和事业成长的不懈追求，超过了他们对组织目标实现的追求，当企业中的核心员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此，企业不仅仅要为核心员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，还要充分了解该层次人力资本所有者的个人需求尤其是其成长主导需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的晋升道路。只有当核心员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前景时，才有可能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量。所以，企业可以对核心员工实施职业发展激励。企业应该建立有效的职业生涯规划机制，为核心员工创造良好的成长空间。职业生涯规划与员工个人的发展至关重要，有效的职业生涯发展规划是企业留住优秀人才的重要手段，有利于强化核心员工对企业的归属感和忠诚度。企业应该根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，并制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心。（二）教育培训激励在知识经济时代，教育与培训也是组织吸引人才，培养人才、发展人才、留住人才的重要条件。在一些企业，存在对核心员工培训的误区，认为培训只是针对那些普通员工，而核心员工是不用培训的，他们认为核心员工本身就是一些高学历、高素质的人才，在对他们培训就显得有些浪费。但是，核心员工对自我素质的提升及个人价值的实现具有强烈的渴求，对培训有很高的要求。培训作为一种人力资本投资，是企业对人力资源的一项长期投资，短期内是无法看到回报的。但是从长期来看，培训确实提高了企业核心员工的知识、技能，将来能够转化为企业自身的价值，所以企业应当完善自己的培训体系，增加高层次的培训内容。企业应该提供较好教育培训的机会，维持员工队伍的稳定。核心员工虽然具有特殊的知识、技能和素质，但是这种知识和技能必须不断更新，从而保持其业内的专家优势和竞争力。如果他们发现自己在企业里停滞不前、学不到新东西，必要时会考虑离开，这是员工管理发展、变化的新趋势。因此，企业要高度重视学习教育与经济发展之间的相互关系，重视学习与培训，对员工知识框架进行扩展性投资，进行定向培训、内部升迁培训、继续教育等。这种投资对企业来说会产生巨大的经济效益，对员工而言也是一种很好的福利。通过职业培训，核心员工知识不断得到更新和补充，自身素质和竞争力不断得到提高，迎接挑战的能力和信心不断增强，终生就业能力得到提升，从而更愿意为企业贡献自己的才能。（三）工作激励核心员工更关心的是自我发展、工作自主和工作成就等方面的需要，这些需要其实都可以归结到工作中去，是其重要的激励因素。如果核心员工能够从工作本身感到趣味、意义、责任、发展及成就，则工作本身就会成为激励员工最主要的动力源。我所实习的猎头公司，由于一些员工对猎头的兴趣不是很浓，加上公司对其发展不重视，只是一味地让员工尽快完成任务达到业绩，使得这家公司的人员流动很大。企业中的激励性工作设计具体表现在：工作扩大化、工作丰富化、以及工作轮换等，这些工作方法对于提高员工的工作满意度，提高工作绩效起着积极的作用。企业应建立职位评估制度，对各工作职位的重要性进行量化评分和排列，要尽量把握好“事得其人”、“人尽其才”、“才尽其用”三个用人原则，做到知人善任。企业要为核心员工安排合适的职位，提供富于挑战性的工作，赋予其高于其实际能力的工作目标，激励其去挑战自我、超越自我。同时，企业要创造内部创业的机会，不断建立新兴业务或创造有生命力的候选业务，这既是企业持续成长、永续经营的必然要求，同时又能为企业核心员工赋予新的创新、创业机会，保证他们的工作激情，发挥他们的创造性，锻炼了员工，进而减轻企业经营管理者得工作负担，实现了“双赢”。最后，企业还应该科学地设计岗位工作，可以采取之前所述的工作丰富化、弹性工作时间等措施来解决工作简单化、单调化和效率低等问题，从而使核心员工得到心理上的满足，提高工作的积极性和愉悦性。（四）企业文化企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的，并且为企业员工所普遍认可和遵循的，具有本企业特色的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。企业文化是企业的软环境，是企业的竞争优势之源。企业和谐的工作环境、对核心员工在生活上的关心、在工作上的信任和支持、在情感上的鼓励与沟通，能激发他们的责任感、归属感，调动他们的工作积极性。企业应建立能凝聚人、培养人、关心人和成就人的组织文化，使核心员工对企业有着强大的向心力。企业应塑造卓越的企业文化环境，构建学习型组织。企业应该努力形成以企业文化为核心的“社会场”，使员工产生归属感和整体感，形成一种共有的生活方式，从“为了生存而工作”变为做好工作而生存。企业应塑造一种“以人为本”的核心企业文化，通过爱护员工、尊重员工、承认员工劳动和成绩，构建企业上下良好的沟通系统，高效开发员工能力和潜力，激发员工工作热情和信念，从而凝聚企业核心人才。所以营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，能够促使核心员工和企业共同进步、共同发展，变核心员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。之前提到的我实习的猎头公司有一个我很欣赏很喜欢的激励方式，就是它的企业文化，公司的整个工作氛围就像一个大家庭，在工作之余，领导和员工之间的关系不像大企业那样特别分离，它是和员工工作在一起，和员工一起就餐，员工有任何问题可以随时向老板提出，形成了一个方便、融洽的工作环境。所以企业文化对于一个企业的发展和成长是至关重要的。四、小结综上所述，核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。与一般员工相比，核心员工有自身独特的心理特征及行为模式，这就要求企业建立科学有效的激励机制，一方面，激励核心员工充分发挥自身的潜力，高效的为企业创造更多的价值；另一方面，避免核心员工的流失弱化企业的可持续发展和核心竞争力。企业在激励核心员工时，应遵循人的行为规律，根据激励理论，合理地、科学地、艺术地运用薪酬激励和非薪酬激励两种手段。参考文献1 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