苏宁电器人才培养问题研究.doc

东北大学自考本科公司管理专业毕业论文摘 要人才是企业发展的核心竞争力，对于一个可持续发展的企业，建立一个良好的培训机制是至关重要的，因为企业要实现可持续发展，必须在各个发展阶段有源源不断的合适人才输入企业的各个岗位，企业需要可持续发展，人才同样需要可持续发展，只有这样才能保证企业发展的良性循环。本文主要从企业人才培养之于企业发展的重要性着手，重点提出企业人才培养存在的问题及解决对策，以人为本，实现人才强企。从而提升企业企业竞争力，使企业在市场竞争中稳健、持久的发展。 关键词： 人力资源；员工培训；人才培养Abstract The business to achieve sustainable development, there must be a steady stream of suitable candidates enter the business in various stages of development various positions, companies need for sustainable development, talent is also the need for sustainable development, the only way to ensure a virtuous cycle of enterprise development. In this paper, the importance of training professionals from companies in business development to proceed, highlighted entrepreneurship development problems and countermeasures, people-oriented and achieve talent thriving enterprise. Thus enhance the competitiveness of enterprises, so that enterprises in market competition sound, sustainable development.Key words: Staff training；human resources；personnel training目录摘 要1ABSTRACT2第一章引言41.1问题的提出41.2研究的目的5第二章 人力资源管理理论综述62.1人力资源管理的涵义62.2人力资源管理的内容62.3人力资源管理的意义8第三章 苏宁电器公司简介103.1苏宁电器的现状103.2苏宁电器的历史沿革10第四章 苏宁电器企业人才培养中存在的问题144.1企业培养人才的理念落后，难以培养员工的忠诚度。144.2企业人才培养的形式单一，培训内容脱离培训对象。154.3企业缺乏培训的评价体系。15第五章 解决苏宁电器企业人才培养中存在问题的对策165.1把人才培养置于企业发展的战略地位165.2企业要塑造良好的人才培养环境，改变人才培养理念。165.3实现人才培养的“双赢”，激发员工的动力。175.4建立规范的培训体系，有的放矢的制定培训方案及计划。175.5建立规范培训评估管理体系185.6建立健全培训的激励机制19第六章结束语20参考文献21致谢22第一章引言1.1问题的提出人力资源是企业最重要的资源，是企业决胜市场的利器。企业要想获得竞争优势,必须拥有一支高素质的员工队伍，而高素质员工队伍的建立,需要企业不断的加大员工培养力度，提高企业培训能力。许多有远见的企业家已经充分认识到员工培养是现代企业必不可少的投资，只有通过培训、激励等方式，最大程度地开发、利用人力资源,才能使员工的个人价值得到充分体现，企业得到长足发展。然而,目前尚有不少企业管理者，对企业人才培养的理解和价值没有正确的认识，拿来主义，认为员工仅仅是用来使用的,重招聘，轻培养，可以重金招聘甚至不惜代价挖掘人才，却不愿加大人才培养的投资与力度，一旦员工的能力无法满足企业要求、不能给企业带来高效益时,就会采用简单的人员更替或更新员工的数量、结构等方式，实现工作需要。而这种行为不仅是对员工的不负责任,对企业的发展也存在着较大的影响，所以优化企业人才培养环境，有效地设计员工培训系统、员工培训模式和方法、培训内容、特征与培训体系等内容，通过员工培训实现企业人力资源结构的优化，拥有与企业共同成长的高素质人才。1.2研究的目的 企业与企业之间的竞争，既有技术的竞争、资产的竞争，又有资源的竞争、品牌的竞争。但在各种竞争中，人才是第一资源也是第一资本，人才才是最根本的竞争，也是最核心的竞争。谁拥有一流的人才，谁就能拥有一流的产品。谁将人才培养上升到企业战略高度加以重视与投资，谁就能培养出忠诚度高、德才兼备的高素质人才，就能使企业立于不败之地，保持长盛不衰的生机与活力。任何时候企业都不能忽视人才的培养。人才培养的目的是促进人才掌握与企业发展相匹配的专业能力及素养，最大限度的发挥人力资源的作用。企业家最重要的职责就是发现人才、培养人才、使用人才、激励人才。第二章 人力资源管理理论概述2.1人力资源管理的涵义人力资源管理，就是指运用现代化的科学管理方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。在我们企业中，人力资源管理就是通过把企业所需人才资源吸收到企业中来，完善他们的培训与开发，激发他们的工作积极性，充分发挥他们的潜能，促进企业效率和效益的提高，确保企业战略目标的实现。2.2人力资源管理的内容人力资源管理在企业管理中的地位是仅次于企业战略管理的。管理范围包括：人与事的匹配；人的需求与工作报酬的匹配；人与人的合作与协调；工作与工作的协调。具体说来，现代人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：1人力资源战略规划 根据企业的发展战略和经营计划，充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。2人力资源管理的基础业务 岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。3人力资源管理的核心业务 包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、薪酬支付等内容，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。4人力资源管理的其他工作 企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。2.3人力资源管理的意义企业人才资源的目标是吸引人、培养人、用好人，挖掘潜力，激发活力。企业应紧紧围绕经济发展目标，以人才资源开发为根本任务，从根本上解决人才的开发和利用。1、加快建立适应各类人才成长的管理体制。要按市场经济体制的要求，深化企业人事制度改革，加快建立起适应各类人才成长特点的新型人才管理体制。要围绕高素质领导人才、经营管理人才、专业技术人才和技术工人四支队伍建设，建立各具特色的分类管理制度，重视抓好创新型人才、复合型人才的培养和选拔使用，树立重能力、重实绩、重贡献，鼓励创业、鼓励创新、鼓励竞争的用人新理念。2、加大对人才教育培训的投入。企业要利用培训和教育功能使企业成为“学习型组织”，着力提高各类人才的创新能力和创造能力。在企业培训工作中应采取高科技和高投入措施，使企业人才资本不断增值。加大对人才培训教育的投资，既能满足企业经济发展需要，又能满足人才对职业生涯开发及个人能力提高的渴求，这种投资会获得比物质更高的回报，而且这种回报具有长效性和超成本性。3、提高对人才的激励力度。激励是现代企业人才资源开发的核心。人才资源的潜能能否发挥和能在多大程度上发挥，在一定程度上依赖于对人才的激励力度。企业在人才引进、使用中要积极研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及能产生各种激励作用的机制，制定人才队伍收入待遇及其岗位责任和业绩、贡献挂钩的原则，实行按岗位、按任务、按业绩付酬的分配制度，鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配，最大限度地调动人才积极性，最终实现企业经济发展与人才资源开发的双丰收。企业的人力资源管理是企业管理的重要组成部分,合理有效进行企业人力资源管理是一个企业成功的最有力保证。随着市场人才的竞争激烈性，人力资源已成为当前最重要的生产要素并将直接决定企业的竞争能力和可持续发展的能力。在国内很多企业多数沿用了以前一直使用的“人事管理模式”,真正意义上的人力资源管理才刚刚起步,由于较短的发展时间和部分企业领导人对人资源管理的认识不够到位，才决定了现在的人力资源管理在企业中的运用和提升上都存在不足。如何利用人力资源管理来帮助企业适应竞争和提高竞争力,是当前很多企业最为着手的工作之一。第三章 苏宁电器公司简介3.1苏宁电器的现状2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。苏宁电器连锁集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第61位。2013年胡润民营品牌榜，苏宁以130亿元品牌价值，排名第九位。围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种形态，旗舰店已发展到第七代。开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模会突破3000家，销售规模突破3500亿元。3.2苏宁电器的历史沿革苏宁创新性地推出“云商”模式，在此基础上又新成立了商品经营总部、连锁平台经营总部、电子商务经营总部，线上线下融合进入全面实操阶段。据苏宁连锁平台经营总部执行总裁田睿介绍，在全新的连锁平台下，苏宁门店会全面提升经营能力，把更多的精力集中在消费者的服务上，从单独的商品售卖上转变为消费者提供全方位服务上。换言之，苏宁门店的综合服务能力会被放大。3在苏宁“2013新模式、新组织、新形象”发布会上，苏宁董事长张近东表示， “云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，它的核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。云商模式不仅是苏宁跨越发展的新方向，也必会成为中国零售行业转型发展的新趋势。苏宁的云商模式的核心架构在于“店商+电商+零售服务商”的组合，其中线下店商与线上电商相比，最大的优势在于线下的直接服务能力，线下可以让消费者有更直观、更全面、更多样的服务体验。2012年，苏宁先后推出了2大全新实体零售业态苏宁Expo超级店和地区旗舰店，开始对一二三级市场的线下门店进行全面改造升级，升级之后的苏宁超级店和旗舰店的服务职能大大增强。与之前传统卖场模式不同，苏宁超级店更类似于购物广场，偏向于消费者商品体验和购物环境的营造，在商品体验方面，消费者可随意体验苏宁超级店内的体感游戏、3D电视、按摩椅等等各类商品。而对于带孩子的消费者来讲，超级店内还提供儿童游戏区，消费者可以将孩子送到儿童娱乐专区之后安心选购。苏宁地区旗舰店作为面向二三级市场的全新店面形态，无论是产品丰富度还是店面环境上，均是当地家电连锁业态的标杆，3米宽的购物主通道，多层次的系统标识，整体视觉通透，符合消费者最佳的购物体验。店内设立客户服务中心、3C服务中心等功能区，为消费者提供一站式服务体验。苏宁超级店和地区旗舰店的综合服务功能在苏宁云商模式下被放大，消费者的用户体验需求被进一步挖掘，苏宁线上线下各自发挥其做大的优势，苏宁云商模式的优越性正在凸显。田睿表示，2013年，苏宁在服务产品的开发上，以电子商务平台及实体店面为载体，重点围绕消费者日常生活展开，范围涵盖购物、资讯及生活服务等方面，打造一站式的服务解决方案。消费者不仅可以在苏宁易购上享受生活服务，还可以在苏宁店面进行现场体验，例如生活设施缴费、充值、票务预订等。这是苏宁线上线下融合的又一重大举措。2013年5月15日，苏宁拉萨店铺是收官之作，但并不意味着苏宁由此不再开设新店铺，相反，苏宁对全国的店铺版图正在进行一个中长期规划，到2020年，苏宁实体店铺由2013年的1700家增加到3000家。2013年10月28日，苏宁云商发布公告称，公司拟披露重大事项，根据本所股票上市规则和中小企业板上市公司规范运作指引的有关规定，经公司申请，公司股票于2013年10月28日开市起临时停牌，待公司通过指定媒体披露相关公告后复牌，敬请投资者密切关注。有传闻称，“苏宁云商以4亿美元收购PPTV，双方已达成最终协议。2013年11月19日在美国硅谷启动了首个海外研究院，迈出其加速互联网转型、布局全球研发的重要一步。苏宁硅谷研究院初期投资500万美元，现有10人左右，未来3年达到200人。苏宁云商内部人士向每日经济新闻(微博)记者透露，苏宁云商与广发基金、汇添富合作的“类余额宝”产品“零钱宝”，已于11月5日正式上线，只有内部员工可以提前使用该产品，名称暂定为“零钱宝”，预测正式向公众开放。不过，苏宁研发的余额理财产品与余额宝不同的是，它既针对个人，也针对企业用户开放。苏宁云商内部公告显示，此款针对个人用户的余额理财产品 “零钱宝”预期年化收益率达5.5%，超银行活期利率1315倍。另外，它还可进行购物、消费、充话费、缴水电煤气费及信用卡还款等多项创新增值功能。和阿里的“余额宝”类似，“零钱宝”也可随时提现至支付账号和银行卡。第四章 苏宁电器企业人才培养中存在的问题4.1企业培养人才的理念落后，难以培养员工的忠诚度。企业管理者可以不惜重力招聘人才，甚至挖掘人才，认为经验成熟的人才拿来即用，省却了人才培养的投入。由于为数不少的企业培养人才理念比较落后，存在着急功近利的用人观念，个别企业甚至存在“不愿为人作嫁衣”的思想观念，导致很多企业对员工的培养缺乏长远的培养规划，为员工进行职业生涯规划只停留在口号式的形式上，把对员工进行的培训当作是福利或者是支出而不是投资，进而不愿为员工培训“买单”，降低对培训的的投入。很多企业包括一些较大的知名的企业也仅仅是为了表现尊重，以吸引员工而制定了“完善”的培训制度却在执行方面大幅缩水。由于以上种种原因，致使企业很难真正的对员工制定切实的培养规划，不能有效实施既能符合企业发展需要又能满足员工职业愿望的培训，从而造成了员工的技能不能得到及时更新，缺乏发展空间与安全感，员工的忠诚度降低。企业和员工之间没有建立一个流畅的信息平台，企业没有让员工感受到一个清晰的发展前景，不能为有潜力员工制定个人培训及发展规划。员工不了解企业的经营状况，更不知道自己的价值所在及未来发展，对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感，这也就势必导致员工流失。员工的流失又反作用于企业更加不愿意进行人才培养投入，以致形成恶性循环。 4.2企业人才培养的形式单一，培训内容脱离培训对象。很多企业在对新员工的岗位引导培训方面做的比较到位，大多新员工都能经过企业引导培训后适应岗位工作的需要，但对员工未来的提升与发展方面的培训则很少涉及，进而可能会导致部分员工经过阶段工作后，因无发展规划及相匹配的培养、提升机会，可能导致工作进入瓶颈。在培训的方式上，很多企业由于不愿增加培训投入，就是组织内部人员进行一些质量不高的形式化的培训，或者组织员工观看培训光碟、临时参加市场上相关主题的公开课，或者通过熟人介绍培训师到企业讲讲课等等。由于没能很好地结合企业的发展需求及员工的发展愿望，进行有针对性的培训设计和规划，加之培训的形式单一、讲师水平局限，内容枯燥，长此以往，形成了员工对培训的抵触，甚至反感，难以满足员工成长及企业发展的需要。4.3企业缺乏培训的评价体系。企业培训是一个系统的体系，需要明确培训的目的、培训目标、培训反馈等方面的内容，进而建立健全企业的培训管理及评价体系并宣贯实施。然而不少企业只是为了培训而培训，没有将培训与员工技能和效率的提高结合起来，没有将员工的提升和待遇结合起来，造成了培训后员工待遇不变而员工离职的现象，这就从又一方面抑制了企业进行培训的积极性。第五章 解决苏宁电器企业人才培养中存在问题的对策5.1把人才培养置于企业发展的战略地位业以才兴，企以才立。企业转变用人观念，把人才培养置于企业发展的战略地位，不断健全完善企业人力资源环境建设，筑巢引凤，以促进企业与人才共同发展。再好的人才，如果企业没有好的人力资源环境，没有合适的培训提升及发展空间，都可能会最终导致人才流失。培养人才，把人才发展放在企业发展的第一位，把人才培养视为企业良性投资，是最有价值的投入，最有战略意义的投入，建立人才优先发展的规划，保持人才培养投入的增长机制，建立良好的人才培养机制，不断满足人才自我提升的需要，才能实现企业不断发展、管理提升的需要，保证企业的核心竞争力。5.2企业要塑造良好的人才培养环境，改变人才培养理念。人力资源管理的对象是人,管理的核心问题是人的问题,只有按照人的自身特点、潜力及发展愿望去量身定制适合的培养机制及培训规划,才能使人“活”起来,最大限度地发挥自身的主动性、积极性和创造性。管理做到以人为本，应该认识到人力资源管理不是简单地“管人”,更重要的是关怀人和重视人。因此，企业应该改变用人理念，真正树立以人为本的管理思想，实行人性化管理，通过服务员工来换取员工的忠诚服务。只有这样才能让员工对管理者信服，对自己未来发展充满信心，才能留住人。5.3实现人才培养的“双赢”，激发员工的动力。企业员工的职业生涯规划，首要任务是动态地创造职业发展空间，以空间激发员工自我发展的动力，以机制促进组织与员工和谐发展,以培训作为员工发展的阶梯。对于员工的发展，在企业中除了晋升之外,也可以采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问,通过培训晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，是一种变相的培训，同样可以对员工起到激励作用。另外,对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。以工作业绩作为晋升的惟一依据，很可能做出不恰当的晋升决定。5.4建立规范的培训体系，有的放矢的制定培训方案及计划。企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该根据不同岗位的要求，明确什么样的培训是企业需要的。也就是说，要有效选择培训主题、方式，企业需要的培训，一定要不遗余力组织实施，企业不需要的培训，就要格外慎重选择，明确目的及选择标准。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工、有潜质的员工和企业发展要求的高素质、高技能员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意性；对于有自发要求培训的员工，提供选择性培训项目。培训虽然存在员工流失风险，但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工，提供选择性的培训，可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训，企业应适当与员工共同承担费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报；培训中应全程控制。在培训中，企业应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系。5.5建立规范培训评估管理体系培训评估，是对培训项目、培训方式、培训过程及结果进行综合评价。分培训前评估、培训过程评估及培训结果评估三个类别。培训前评估，能够充分了解培训需求，以保证合理制定培训方案及培训形式。培训过程评估，即是对培训项目、师资的检核，也为培训组织部门提供了工作改进参考；培训后评估重点是通过受训者对培训效果的反馈，培训组织者了解培训预期目标的实现程度及培训项目、方式选择的优劣，有益于后续培训工作的有效开展，以促进企业人才培养工作的更高效、更切实的开展。5.6建立健全培训的激励机制建立健全培训的激励机制，是企业做好员工培训工作的重要措施。首先，积极在企业内部创造学习型组织氛围，使员工随时能够收到环境的影响，将员工培训做为激励员工积极向上的一种学习手段，使员工逐渐养成自主学习的良好习惯。其次，丰富培训形式，适当的选择灵活多样的培训方式，并进行一定的物质奖励、薪酬奖惩挂钩、晋升晋级等机制，以更加的激发员工学习的积极性、主动性。通过各种丰富多样的培训手段及精神与物质的奖励机制的实施，促进企业培训工作的高质量开展，是培训能够真正、有效的服务于企业，受益于员工，使员工在自身能力得到提升的同时，增强了对企业的忠诚度、归属感，从而更愉快的服务于企业。第六章 结束语人才为本。企业只有真正将人才培养上升到企业战略高度，转变用人理念，在人才培养上舍得投入，创造企业良好的人力资源环境，实施行之有效的人才培养计划，才能够培养出忠诚度高、能力强、素质高的企业适用人才，才能确保企业在市场日益激烈竞争中健康、稳健、持久的发展。参考文献1.张玉，人力资源管理M，北京：清华大学出版，2006.82.窦胜功，公司人力资源管理与开发，【M】,大连：辽宁师范大学出版，2007.6.3.彭剑锋，包政.人员甄选录用与培训卷，北京：中国人民大学出版社，2003.4.张一驰，人力资源管理教程.北京：北京大学出版社，19995.欧炳进，张育新，林克惠.人事管理学，广州：广东高等教育出版社，2003.6.李桥，曲军.培训经理全书M.深圳：海天出版社,2005.7.林泽炎，企业培训设计与管理M.广东：广东经济出版社，2002.8.金元吉，经典培训宝库新颖培训法M.广东:广东经济出版社，2004.9.张莉，浅论企业如何取得较好的培训效果J.科技情报开发与经济2007.10.赵珊珊，企业如何建立有效的培训体系J.商场现代化2005.11.芦静，成欢，浅谈我国中小企业员工培训J.中国商贸2009. 致谢首先本次设计是在王老师的精心指导和大力支持下完成的。王老师在百忙之中抽出时间来为我们指导与解决难题，从帮我们拟定题目，到论文的审查，花费老师很多时间。正是因为老师的帮助，使我们在毕业论文设计中减少了许多阻碍，同时纪老师渊博的知识、开阔的视野和敏锐的思维给了我深深地启迪。在此次毕业论文设计过程中我也学到了很多有关公司管理方面的知识，知识面得到了拓展，增强了我思考问题和解决问题的能力。对公司管理也有个更深层次的了解，对以后进去社会有很大的帮助。22